孫燁楠
西南財(cái)經(jīng)大學(xué)研究生部
【摘要】隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)的興起與日益壯大，財(cái)務(wù)控制手段運(yùn)用合理有效是推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)由弱變強(qiáng)、不斷增強(qiáng)企業(yè)競爭力的一個(gè)重要因素。文章主要對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式進(jìn)行簡要概述和比較，以及對影響財(cái)務(wù)控制模式選擇的諸多因素進(jìn)行分析。在理論的指導(dǎo)下，中國企業(yè)集團(tuán)如何做出選擇，文章僅從如何實(shí)現(xiàn)有效的財(cái)務(wù)控制出發(fā)，提出目前我國成長的企業(yè)集團(tuán)亟待建立和完善的幾項(xiàng)重要的管理制度和控制模式。
【關(guān)鍵字】 企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)控制模式 集權(quán) 分權(quán)
【引言】
隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)參與國際競爭程度的日益加深,在我國企業(yè)集團(tuán)已成為一種重要的經(jīng)濟(jì)主體。企業(yè)集團(tuán)自身優(yōu)勢的發(fā)揮在很大程度上取決于財(cái)務(wù)管理體制，面臨市場競爭的日趨激烈,客觀上要求企業(yè)集團(tuán)必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制,提高管理水平,才能實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo),獲取較高的經(jīng)濟(jì)效益。本文旨在，為我國目前正在成長著的企業(yè)集團(tuán)能確定更加有效的財(cái)務(wù)控制模式，進(jìn)行一定的理論比較和有關(guān)于現(xiàn)實(shí)的探討，以期使企業(yè)集團(tuán)能更好的運(yùn)用財(cái)務(wù)控制手段，實(shí)現(xiàn)更高的經(jīng)營業(yè)績，最終增強(qiáng)自身的競爭能力。
【正文】
企業(yè)集團(tuán)是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的、母子公司為主體、以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的、具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。（國家工商局《企業(yè)集團(tuán)登記管理暫行規(guī)定》（1998））其功能是綜合性的、多方面的，包括生產(chǎn)、科研、新產(chǎn)品開發(fā)、銷售服務(wù)、信息咨詢等。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)參與國際競爭程度的日益加深,在我國,由若干企業(yè)通過資本結(jié)合而形成的多功能經(jīng)營聯(lián)合體——企業(yè)集團(tuán)已成為一種重要的經(jīng)濟(jì)主體。企業(yè)集團(tuán)自身優(yōu)勢的發(fā)揮在很大程度上取決于財(cái)務(wù)管理體制。由于其組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性,以及面臨市場競爭的日趨激烈,客觀上要求企業(yè)集團(tuán)必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制,提高管理水平,才能實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo),獲取較高的經(jīng)濟(jì)效益。進(jìn)行的財(cái)務(wù)控制,即企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體采取必要的方式、方法使資本運(yùn)動(dòng)符合財(cái)務(wù)控制目標(biāo)要求的運(yùn)作過程。筆者認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制的實(shí)質(zhì)是出資者所有的財(cái)務(wù)控制與企業(yè)管理者的財(cái)務(wù)控制之間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。從出資者角度看，現(xiàn)代企業(yè)的本質(zhì)特征是出資人的所有權(quán)和企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的分離。這種分離造成了出資者失去了對法人財(cái)產(chǎn)的直接控制權(quán)。所有者產(chǎn)權(quán)控制的主要任務(wù)是資本增值目標(biāo)的管理和控制、資本優(yōu)化及結(jié)構(gòu)的控制、資本層次控制、業(yè)績評(píng)價(jià)與激勵(lì)等方面；就企業(yè)內(nèi)部管理角度看，管理者的管理活動(dòng)是在履行其“ 受托責(zé)任”從而達(dá)到業(yè)績目標(biāo)，其管理的對象是“ 受托資產(chǎn)”，其財(cái)務(wù)控制主要是法人財(cái)產(chǎn)運(yùn)營的財(cái)務(wù)控制，這涉及預(yù)算控制、目標(biāo)考核、組織控制、人員控制、制度控制、監(jiān)督評(píng)價(jià)等方面。可以看出，出資人的目的及資本的本質(zhì)決定了法人財(cái)產(chǎn)的運(yùn)作目標(biāo)是價(jià)值增值，雖然在法人財(cái)產(chǎn)的運(yùn)作過程中表現(xiàn)為實(shí)物形態(tài)的資產(chǎn)的流動(dòng)，但其價(jià)值的流轉(zhuǎn)過程才是資本的本質(zhì)反映。因此，法人財(cái)產(chǎn)控制的基礎(chǔ)是財(cái)務(wù)控制，而財(cái)務(wù)控制正是出資者的資本增值目標(biāo)與管理者的業(yè)績目標(biāo)之間相互統(tǒng)一、相互協(xié)調(diào)的一項(xiàng)重要的控制手段。財(cái)務(wù)控制手段運(yùn)用合理有效是推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)由弱變強(qiáng)、不斷增強(qiáng)市場競爭力的重要因素。
一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式及比較
(一) 集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式
集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式是指企業(yè)集團(tuán)中的母公司集中統(tǒng)一子公司的所有財(cái)務(wù)決策權(quán)。在該模式下,母公司相關(guān)財(cái)務(wù)部門成為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)的總管,不但參與決策和執(zhí)行決策,而且在特定情況下還直接參與子公司決策的執(zhí)行過程。母公司對子公司所擁有的財(cái)務(wù)權(quán)限主要體現(xiàn)在對子公司的所有重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)擁有直接決策權(quán)，例如子公司的資本增減、對外投資、資產(chǎn)重組、對外籌資、收益分配、內(nèi)部審計(jì)、業(yè)績評(píng)價(jià)等;另外母公司還擁有對子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置權(quán)及其財(cái)務(wù)經(jīng)理任免權(quán)。子公司的財(cái)務(wù)部門成為母公司管理總部的派出機(jī)構(gòu),母公司對其財(cái)務(wù)經(jīng)理的聘用、提升、解聘等有最終決策權(quán)?？梢?，在集權(quán)財(cái)務(wù)管理模式下，集團(tuán)公司能全方位地控制子公司的財(cái)務(wù)行為使得財(cái)務(wù)管理效率提高；同時(shí)，集團(tuán)公司較易調(diào)動(dòng)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源，便于實(shí)現(xiàn)資源共享，實(shí)現(xiàn)資源的合理配置；而且通過集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。但這種模式最大缺陷在于無法調(diào)動(dòng)子公司經(jīng)理層的積極性， 因?yàn)樽罡邲Q策層母公司遠(yuǎn)離經(jīng)營現(xiàn)場，信息掌握不完整而易造成決策低效率甚至失誤； 集權(quán)模式也制約了成員單位理財(cái)?shù)姆e極性和創(chuàng)造性，從而遏制了成員單位的生機(jī)和活力；而且集權(quán)制是很難應(yīng)付復(fù)雜多變的環(huán)境， 由于決策集中，效率下降，應(yīng)付市場變化的能力大大降低。因此，在集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式下，集團(tuán)管理總部要想對集團(tuán)的各個(gè)方面做出卓有成效的決策并實(shí)施全方位的管理,首先要求集團(tuán)決策管理層必須具有極高的素質(zhì)和能力,同時(shí)能夠高效地匯集子公司的財(cái)務(wù)信息,否則便可能導(dǎo)致盲目臆斷,以致出現(xiàn)重大的決策錯(cuò)誤。
(二) 分權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式
這是與集權(quán)型財(cái)務(wù)模式相對應(yīng)的一種財(cái)務(wù)控制模式。在分權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式下,母公司只具有子公司有關(guān)重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策權(quán),而日常財(cái)務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)則完全被賦予子公司,子公司只需將這些決策結(jié)果報(bào)母公司備案即可。子公司與母公司之間是相對獨(dú)立的,可以從自身情況出發(fā)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)?？梢姡诟鞒蓡T單位擁有一定的理財(cái)自主權(quán),大大激勵(lì)了他們的理財(cái)積極性和創(chuàng)造性; 同時(shí)，財(cái)務(wù)決策周期縮短，決策針對性加強(qiáng)，應(yīng)付市場變化能力也得以增強(qiáng),提高了決策的效率。 但分權(quán)財(cái)務(wù)管理模式也有其明顯的缺陷，首先，集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)不協(xié)調(diào)，各成員單位在具體的行為過程中，很有可能追求各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)從而影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；第二， 由于各成員單位有較大的經(jīng)濟(jì)自主權(quán)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)權(quán)力的行使將受到一定影響，對不同單位之間的資源調(diào)動(dòng)將受到各成員單位財(cái)務(wù)自主權(quán)的制約，因此不利于集團(tuán)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置；第三，各個(gè)成員企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的不協(xié)調(diào)性， 影響集團(tuán)企業(yè)發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)，導(dǎo)致內(nèi)部資源配置上的重復(fù)浪費(fèi)，造成企業(yè)集團(tuán)整體實(shí)力及市場競爭力下降； 另外，分權(quán)控制資金容易產(chǎn)生隨意挪用資金和私設(shè)小金庫等行為。因此，在分權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式下，集團(tuán)公司要統(tǒng)籌管理和協(xié)調(diào)好各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)和生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，盡量避免資源的重復(fù)投資，凝聚整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的綜合競爭能力。
(三) 相融型財(cái)務(wù)管理模式
企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營的主要目的是以效益為中心，追求資本的最大化，集權(quán)與分權(quán)結(jié)合是以集團(tuán)經(jīng)營目的為核心，將集團(tuán)內(nèi)重大決策權(quán)集中于母公司，而賦予子公司自主經(jīng)營權(quán)和其他決策權(quán)，它可以有效地將集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)集合起來。所以，一種新型的組織體制與財(cái)務(wù)管理模式也就應(yīng)運(yùn)而生，這就是將集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的混合型財(cái)務(wù)控制模式。在這種模式下，財(cái)權(quán)的劃分不像前面兩種模式那樣界限清楚。母公司對一些重要的財(cái)務(wù)事項(xiàng)實(shí)行集權(quán)控制，而將其他決策權(quán)下放給子公司；對一些重要的子公司集權(quán)控制，而對不重要的子公司分權(quán)控制?？偛勘３直匾臋?quán)威的同時(shí)，也賦予子公司一定的財(cái)權(quán)，在子公司的主動(dòng)性得到激勵(lì)的同時(shí)，經(jīng)營者和子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也得以有效控制。在實(shí)踐中根據(jù)子公司的具體運(yùn)行環(huán)境，靈活把握權(quán)力集中與分散的程度，既能發(fā)揮集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險(xiǎn)。由此可見，集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢，是很多企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體制所追求的模式。
二、影響財(cái)務(wù)控制模式選擇的諸多因素
（一）企業(yè)集團(tuán)層次結(jié)構(gòu)。按照集團(tuán)總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率，可劃分為全資子公司、非全資子公司和參股子公司三大類型，按照企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的成員企業(yè)與母公司緊密程度不同劃分為核心層、緊密層、半緊密層和松散層。各個(gè)處于不同層次的成員企業(yè)擁有的財(cái)權(quán)是不同的，集團(tuán)企業(yè)所實(shí)施的具體財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)和方法也不同。母公司處于核心層，集團(tuán)總部應(yīng)直接實(shí)現(xiàn)對其戰(zhàn)略、決策、財(cái)務(wù)的監(jiān)管與控制，即完全集權(quán)。全資子公司和控股子公司處于緊密層，這些企業(yè)具有獨(dú)立的法人資格，自負(fù)盈虧，然而全部或大部分資本被集團(tuán)母公司控制，所以其經(jīng)營權(quán)受制于集團(tuán)母公司，母公司按所持股份參與收益分配。因此，應(yīng)將集權(quán)與分權(quán)合理結(jié)合，把對整個(gè)集團(tuán)有重大影響的理財(cái)權(quán)利集中到集團(tuán)公司，對一些日常財(cái)務(wù)決策應(yīng)由這些企業(yè)自己做出決定。參股子公司位于半緊密層，集團(tuán)母公司雖然持有這層企業(yè)的股份，但不構(gòu)成對它們的控制，這些企業(yè)有充分獨(dú)立的經(jīng)營自主權(quán)。因此，對這些企業(yè)只能通過間接的方式控制它們的財(cái)務(wù)決策，一般通過委派股權(quán)代表進(jìn)入成員企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，實(shí)施有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控。對處于松散層的成員企業(yè)與核心層企業(yè)沒有投資與被投資關(guān)系，而僅僅是由于生產(chǎn)及經(jīng)營活動(dòng)的開展而發(fā)生業(yè)務(wù)往來的一些關(guān)聯(lián)企業(yè)。它們在財(cái)務(wù)決策方面完全不受集團(tuán)母公司的控制，應(yīng)采用完全分權(quán)的方式。
（二）企業(yè)集團(tuán)規(guī)模大小。小型集團(tuán)公司因總部缺乏足夠的資金來源和專職的財(cái)務(wù)人員,往往較多地把財(cái)務(wù)決策權(quán)交給子公司經(jīng)理，實(shí)行分散化的財(cái)務(wù)管理。中型集團(tuán)公司擁有較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和較多的財(cái)務(wù)專家，相對更多地實(shí)行集中型財(cái)務(wù)管理。它們通過政策指導(dǎo)、下達(dá)命令、信息交流和規(guī)定的報(bào)告程序,統(tǒng)一管理、協(xié)調(diào)各子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)。大型集團(tuán)公司資金雄厚,擁有專門進(jìn)行財(cái)務(wù)管理和決策的機(jī)構(gòu)組織,因而，這樣的大型集團(tuán)企業(yè)試圖實(shí)行集中財(cái)務(wù)管理，但因其產(chǎn)品種類多、分布廣和所處環(huán)境復(fù)雜，而較多地實(shí)行集中與分散相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理，如在母公司設(shè)立資金結(jié)算中心,辦理內(nèi)部各成員企業(yè)的現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)。
（三）企業(yè)集團(tuán)不同發(fā)展階段。在不同的發(fā)展階段，企業(yè)集團(tuán)的控制體制也存在著很大的權(quán)變性。在初始階段，集團(tuán)管理總部不管從自身能力、企業(yè)規(guī)模還是從市場進(jìn)入與地位的初步奠定等角度，可能會(huì)傾向于集權(quán)管理。隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大與逐漸成熟，基于總部的戰(zhàn)略已得到各成員企業(yè)的認(rèn)同而無需集權(quán)管理，或由于總部管理層素質(zhì)能力的限制而無力集權(quán)，或由于各成員企業(yè)矛盾加劇而無法集權(quán)時(shí)，宜采用在集團(tuán)總部統(tǒng)一政策目標(biāo)與領(lǐng)導(dǎo)控制下的分權(quán)管理模式。
（四）集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。從集團(tuán)企業(yè)總的發(fā)展戰(zhàn)略來考慮，按其性質(zhì)可劃分為穩(wěn)定型戰(zhàn)略、擴(kuò)張型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略。企業(yè)集團(tuán)在不同階段采取的具體戰(zhàn)略的差異必然要求不同的集權(quán)、分權(quán)模式來支撐。在緊縮戰(zhàn)略下必須強(qiáng)調(diào)高度集權(quán)；在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下，投資融資權(quán)利集團(tuán)總部必須從嚴(yán)把握，面對有關(guān)資金運(yùn)營戰(zhàn)略效率方面的權(quán)利可以適當(dāng)分離，如果發(fā)展戰(zhàn)略需要大量資金，母公司就要集中資金管理和投資決策。在實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略階段，為鼓勵(lì)子公司開拓外部市場，形成集團(tuán)內(nèi)多個(gè)新的經(jīng)濟(jì)和利潤增長點(diǎn)，分權(quán)程度應(yīng)大些。
（五）集團(tuán)總部的控制力。集團(tuán)總部的控制力反映了集團(tuán)公司總部的控制素質(zhì)。它是指公司總部的管理能力。一般情況下，一位管理者所能直接管理的下級(jí)人員不超過五至八人。對于一個(gè)現(xiàn)代化的規(guī)模較大的集團(tuán)公司來說，一個(gè)配合默契、互相制衡且由各種知識(shí)結(jié)構(gòu)人士組成的高級(jí)管理層的重要性正在上升。組織規(guī)模較大的集團(tuán)公司必須建立專業(yè)化的管理組織，實(shí)行多層次授權(quán)管理，在這種情況下采用分權(quán)制，建立決策層、管理層和經(jīng)營層分立的決策機(jī)制，又互相制衡，是公司擴(kuò)大規(guī)模后的正確選擇。
（六）管理文化結(jié)構(gòu)的差異。從財(cái)務(wù)控制的角度，文化觀念的差別既影響政府對企業(yè)財(cái)務(wù)管制的強(qiáng)度和方式，又會(huì)在企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的安排上有所體現(xiàn)。比如，英美強(qiáng)調(diào)個(gè)人價(jià)值的文化特質(zhì)，使其在財(cái)務(wù)控制安排上更注重分權(quán)制和授權(quán)制；而在注重集體價(jià)值的東方文化的影響下，中國、日本等國財(cái)務(wù)控制更傾向于集權(quán)制。
三、中國企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)實(shí)選擇
集團(tuán)公司目前在我國還是一個(gè)比較模糊的概念。在20世紀(jì)80——90年代，中國的企業(yè)集團(tuán)剛產(chǎn)生時(shí)，帶有一定的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩。中國企業(yè)集團(tuán)生成的過程往往不是源于市場的自然選擇， 而是仰賴甚至屈從于行政的捏合與強(qiáng)制。由于沒有經(jīng)歷一個(gè)漸進(jìn)的市場自然選擇過程，甚至反自然法則的生成機(jī)制，更加上被強(qiáng)制撮合為一體的成員企業(yè)彼此間缺乏應(yīng)用的膠合力，這樣的企業(yè)集團(tuán)要想生存下去，就必須借助一種統(tǒng)一的強(qiáng)權(quán)力量才能駕馭，或者說，諸多的中國企業(yè)集團(tuán)從孕育之時(shí)起，便被打上了濃厚的行政集權(quán)烙印。（李衛(wèi)紅 張磊 ，《科技與管理》，2005）因此，中國的企業(yè)集團(tuán)存在的普遍問題就是管理的不規(guī)范，母公司與子公司等成員企業(yè)間契約關(guān)系的非完整性，以及彼此對集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)缺乏共同的認(rèn)知等，導(dǎo)致各成員企業(yè)利益互不兼容的多級(jí)法人治理，成員企業(yè)目標(biāo)逆向選擇，財(cái)權(quán)多層次分割的過度分散與失控，組織不正規(guī)，管理混亂，競爭力低下等。針對種種現(xiàn)實(shí)問題，有許多學(xué)者提出“有必要首先通過集權(quán)方式，強(qiáng)制集團(tuán)的組織管理與行為理念由無序走向有序，集權(quán)制具有了現(xiàn)實(shí)的必要性?！钡?，這僅是基于當(dāng)前特殊環(huán)境而言的權(quán)宜之計(jì)，在我國市場經(jīng)濟(jì)體制日益完善的今天，正在成長著一批健康的優(yōu)秀的集團(tuán)企業(yè)，這些企業(yè)集團(tuán)不能盲目的選擇財(cái)務(wù)控制模式，而應(yīng)該更科學(xué)地分析企業(yè)的特點(diǎn)，宏觀考慮集團(tuán)企業(yè)的未來發(fā)展，從而理性地進(jìn)行權(quán)衡抉擇。在此，我們僅站在微觀的角度，從如何使財(cái)務(wù)控制更為有效出發(fā)，簡要介紹目前我國成長的企業(yè)集團(tuán)亟待建立和完善的幾項(xiàng)重要的管理制度和控制模式。
（一）全面預(yù)算管理。預(yù)算是母公司對子公司實(shí)施有效財(cái)務(wù)控制的重要手段。首先由母公司根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略,編制公司的長期規(guī)劃和年度計(jì)劃,并將各項(xiàng)指標(biāo)下達(dá)給子公司。子公司根據(jù)母公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)和單位具體情況編制年度預(yù)算,報(bào)母公司審批。母公司成立專門的預(yù)算管理委員會(huì),審查和平衡各子公司的預(yù)算,匯總編制集團(tuán)總預(yù)算,待批準(zhǔn)后, 下達(dá)給子公司,據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營活動(dòng)。為了保證預(yù)算制度的有效實(shí)施,還必須建立信息反饋系統(tǒng),對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控,不斷調(diào)整預(yù)算偏差,保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
（二）財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制。母公司為了實(shí)現(xiàn)對子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控,可依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系,以出資人的身份向其全資子公司和控股子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān),并將其納入母公司財(cái)務(wù)部門的人員編制,由母公司實(shí)行統(tǒng)一管理和考核獎(jiǎng)罰。財(cái)務(wù)總監(jiān)既作為子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人,負(fù)責(zé)子公司的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理, 參與子公司的經(jīng)營決策,同時(shí)又作為母公司的決策代表,對子公司經(jīng)營者的行為實(shí)施控制,制止并糾正子公司偏離、違背母公司管理政策、管理目標(biāo)的決策項(xiàng)目和決策行為,確保母公司的政策、目標(biāo)得以貫徹落實(shí)和嚴(yán)格遵守。
（三）資金集中管理。目前比較常見的方法是在母公司設(shè)立資金結(jié)算中心,辦理內(nèi)部各成員企業(yè)的現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)。資金結(jié)算中心的主要職責(zé)有:統(tǒng)一管理子公司的銀行賬戶;調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)的資金余缺;核定子公司對外付款的定額;審核子公司內(nèi)部貸款申請;主持集團(tuán)內(nèi)部往來結(jié)算管理;控制全集團(tuán)流動(dòng)資金存量和應(yīng)收賬款總量；指導(dǎo)和督促子公司制定信用政策。資金結(jié)算中心的這些職責(zé)對于降低企業(yè)集團(tuán)資金持有水平、強(qiáng)化財(cái)務(wù)收支管理、提高資金聚合效益、保證集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目資金需要等方面發(fā)揮著不可低估的作用。
（四） 利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)集中控制集團(tuán)財(cái)務(wù)。互聯(lián)網(wǎng)的普及和通信技術(shù)的發(fā)展為企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中控制提供了技術(shù)保障和便利條件。在我國,大多數(shù)公司已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)核算電算化,而且集中式的財(cái)務(wù)管理軟件或網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)軟件得到大力推廣,這些手段使得母公司可以用較低的成本以較快的速度獲取子公司的財(cái)務(wù)信息,及時(shí)溝通,做出決策。
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集權(quán)控制的方法多種多樣,除了上述四種方法外,還有財(cái)務(wù)流程控制、內(nèi)部審計(jì)控制、授權(quán)控制、內(nèi)部牽制、定額控制等方法,每一種方法都有其優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)與局限性。為了保證財(cái)務(wù)集權(quán)控制的有效性,各種方法應(yīng)當(dāng)結(jié)合起來加以運(yùn)用。當(dāng)然，這些財(cái)務(wù)控制和管理方式在實(shí)施過程中也存在有他們的不足，如委派制下財(cái)務(wù)總監(jiān)的決策很難同時(shí)達(dá)到母公司和子公司各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，又如資金結(jié)算中心在實(shí)施不當(dāng)時(shí)也會(huì)使財(cái)務(wù)控制事無巨細(xì)，導(dǎo)致效率低下。因此，集團(tuán)企業(yè)選擇一項(xiàng)有效的財(cái)務(wù)控制方式僅僅完成了第一步，要想真正達(dá)到財(cái)務(wù)的有效控制，還需要在實(shí)施過程中重點(diǎn)發(fā)揮該模式的優(yōu)勢，盡量避免他們的不足。
