江蘇宏大特種鋼機(jī)械廠 黃大春 蘇州工業(yè)園區(qū)地方稅務(wù)局 金曉揚(yáng)
傳統(tǒng)目標(biāo)成本規(guī)劃中，由于企業(yè)與上下游企業(yè)之間缺乏有效的合作機(jī)制，企業(yè)所得到的信息往往不準(zhǔn)確或不及時(shí)，于是成本壓力的傳遞往往會(huì)演變?yōu)槟硞€(gè)企業(yè)通過博弈的形式將成本轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商或客戶，而不是通過企業(yè)之間的緊密合作共同尋求成本降低的方法，商定最佳的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案。而在價(jià)值鏈理念下，核心企業(yè)可以與上下游的戰(zhàn)略合作伙伴開展合作，通過反復(fù)的成本模擬找到能使核心企業(yè)價(jià)值最大化，同時(shí)使價(jià)值鏈聯(lián)盟整體利益最大化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案。其基本思想是將部件目標(biāo)成本看成上游供應(yīng)商的市場驅(qū)動(dòng)成本，上游供應(yīng)商以該市場驅(qū)動(dòng)成本作為其產(chǎn)品目標(biāo)成本，再將其產(chǎn)品部件的目標(biāo)成本傳遞給更上游的供應(yīng)商，這樣成本目標(biāo)通過物料清單（BOM）進(jìn)行分解依次向價(jià)值鏈上游傳遞。對(duì)于每個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)來說，它既要接受下游客戶傳遞來的成本降低壓力，并通過部件目標(biāo)成本將成本降低的壓力傳遞給其上游供應(yīng)商，又要考慮來自于其上游供應(yīng)商的對(duì)部件目標(biāo)成本的調(diào)整意見，并將自身的目標(biāo)成本調(diào)整意見傳遞給下游客戶。如此反復(fù)，形成一個(gè)動(dòng)態(tài)循環(huán)的目標(biāo)成本規(guī)劃鏈，如圖1所示：
圖1 目標(biāo)成本規(guī)劃鏈
這里假設(shè)最終產(chǎn)品由核心企業(yè)生產(chǎn)制造，核心企業(yè)處于目標(biāo)成本規(guī)劃鏈的頂端，在目標(biāo)成本規(guī)劃鏈中發(fā)揮著領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)作用。所謂最終產(chǎn)品是指具有獨(dú)立功能的、可在最終市場上銷售的、且顧客購買的目的是用于直接消費(fèi)的產(chǎn)品。最終產(chǎn)品設(shè)計(jì)的改變會(huì)引起整個(gè)價(jià)值鏈聯(lián)盟的連鎖反應(yīng)。目標(biāo)成本規(guī)劃鏈的頂端是核心企業(yè)，它的最底端也并不是“最初”的原材料供應(yīng)商，即目標(biāo)成本規(guī)劃并不一定要在空間范圍上涵蓋整個(gè)縱向價(jià)值鏈，它一般是在價(jià)值鏈聯(lián)盟內(nèi)部進(jìn)行的。另外，每個(gè)企業(yè)都不可能與其所有的供應(yīng)商和客戶建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，因此，“部件目標(biāo)成本”中的“部件”一般是指產(chǎn)品所需的關(guān)鍵部件（即關(guān)鍵物資，一般由戰(zhàn)略性供應(yīng)商提供），并且該部件的實(shí)際成本能夠?yàn)楣?yīng)商所控制。
按照目標(biāo)成本規(guī)劃鏈的思想，本文以ERP作業(yè)成本預(yù)測（模擬）為依托，在ERP（企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)）平臺(tái)上構(gòu)建一個(gè)具有“迭代”性質(zhì)的、多重循環(huán)的基于價(jià)值鏈的目標(biāo)成本規(guī)劃模型，如圖2所示：
圖2 基于價(jià)值鏈的目標(biāo)成本規(guī)劃模型
模型的具體運(yùn)作過程如下：（1）企業(yè)（指核心企業(yè)）從市場調(diào)查和顧客需求分析入手，并與供應(yīng)商合作，運(yùn)用工程技術(shù)手段（CAD等）提出一個(gè)初始的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案。對(duì)于該產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案，結(jié)合顧客價(jià)值分析，確定新產(chǎn)品在未來較長的一段時(shí)期內(nèi)的具有競爭力的目標(biāo)銷售價(jià)格和目標(biāo)銷售數(shù)量，從而確定新產(chǎn)品在未來較長一段時(shí)間的目標(biāo)銷售收入。這里需要闡明兩點(diǎn)：第一，目標(biāo)銷售收入的時(shí)間范圍是未來較長的一段時(shí)期，理論上應(yīng)該指新產(chǎn)品在整個(gè)產(chǎn)品生命周期內(nèi)所能實(shí)現(xiàn)的銷售收入。第二，目標(biāo)銷售收入（目標(biāo)銷售價(jià)格×目標(biāo)銷售數(shù)量）不僅與市場競爭狀況有關(guān)，也與產(chǎn)品設(shè)計(jì)有關(guān)。因?yàn)轭櫩蛢r(jià)值的大小將受產(chǎn)品設(shè)計(jì)影響，而顧客價(jià)值的大小又將影響顧客的購買需求量和可接受的價(jià)格。（2）確定企業(yè)的目標(biāo)利潤。一般來說，企業(yè)可以根據(jù)與該產(chǎn)品項(xiàng)目投資相關(guān)的資本利潤率等指標(biāo)計(jì)算其期望的目標(biāo)利潤。（3）用目標(biāo)銷售收入減去目標(biāo)利潤得到產(chǎn)品的目標(biāo)總成本，目標(biāo)總成本除以目標(biāo)銷售數(shù)量得到單位產(chǎn)品的目標(biāo)成本。這里的單位產(chǎn)品的目標(biāo)成本是完全成本的概念，指與產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售、顧客服務(wù)等全部環(huán)節(jié)所發(fā)生的成本，而不僅僅包含傳統(tǒng)意義上的產(chǎn)品生產(chǎn)成本。（4）企業(yè)對(duì)原材料市場開展調(diào)查，并與供應(yīng)商協(xié)商，設(shè)定部件的目標(biāo)成本。一般來說，部件目標(biāo)成本要比該部件的當(dāng)前市場價(jià)格低一些。（5）從初始的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案出發(fā)，選擇產(chǎn)品作業(yè)鏈。即選擇與新產(chǎn)品制造、部件采購、銷售等全部環(huán)節(jié)所需要執(zhí)行的全部作業(yè)。（6）確定了產(chǎn)品作業(yè)鏈和部件目標(biāo)成本之后，就可以在ERP中進(jìn)行作業(yè)成本預(yù)測，模擬出新產(chǎn)品的單位成本。由于ERP作業(yè)成本模擬計(jì)算需要獲得部件（原材料）的預(yù)計(jì)成本信息，企業(yè)可用之前設(shè)定好的部件目標(biāo)成本作為部件的預(yù)計(jì)成本進(jìn)行試算。（7）比較產(chǎn)品目標(biāo)成本與預(yù)計(jì)成本的大小。如果預(yù)計(jì)成本大于目標(biāo)成本，說明未來的目標(biāo)利潤難以實(shí)現(xiàn)，此時(shí)目標(biāo)成本規(guī)劃尚未完成?？蓮囊韵峦緩街窒A(yù)計(jì)成本和目標(biāo)成本之間的差額：第一條途徑是修改初始的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案，改變產(chǎn)品的某些功能結(jié)構(gòu)，這就意味著目標(biāo)成本規(guī)劃需要重新開始；第二條途徑是對(duì)之前選擇好的產(chǎn)品作業(yè)鏈進(jìn)行進(jìn)一步分析和優(yōu)化，盡量消除不必要和低效率的作業(yè)。ERP系統(tǒng)對(duì)優(yōu)化之后的產(chǎn)品作業(yè)鏈進(jìn)行模擬成本計(jì)算，再次對(duì)比產(chǎn)品預(yù)計(jì)成本和產(chǎn)品目標(biāo)成本；第三種途徑就是與供應(yīng)商協(xié)商，調(diào)整之前所設(shè)定部件目標(biāo)成本，因?yàn)轭A(yù)計(jì)成本偏高也有可能是由于部件目標(biāo)成本設(shè)置得偏高所致。這樣反復(fù)調(diào)整修正產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案、工藝路線或業(yè)務(wù)流程、部件目標(biāo)成本直至產(chǎn)品預(yù)計(jì)成本降低至目標(biāo)成本，目標(biāo)成本規(guī)劃的過程基本結(jié)束。
目標(biāo)成本規(guī)劃鏈的思想體現(xiàn)在第4步中。企業(yè)所設(shè)定的部件目標(biāo)成本是否能夠?yàn)楣?yīng)商所接受，需要企業(yè)將成本壓力傳遞給該部件的供應(yīng)商。供應(yīng)商以核心企業(yè)所設(shè)定部件目標(biāo)成本作為其制定目標(biāo)銷售收入的根據(jù)，進(jìn)行目標(biāo)成本規(guī)劃。其目標(biāo)成本規(guī)劃的過程仍然按照上面的過程。其部件的設(shè)計(jì)方案首先要在技術(shù)上滿足與下游產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案相吻合。當(dāng)然，供應(yīng)商也有可能通過目標(biāo)成本規(guī)劃認(rèn)為原先設(shè)定的部件目標(biāo)成本水平達(dá)不到，則可能與其企業(yè)商議調(diào)整部件目標(biāo)成本，或者建議核心企業(yè)修改產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案，直到供應(yīng)商通過其目標(biāo)成本規(guī)劃使部件預(yù)計(jì)成本降低至部件目標(biāo)成本的水平，供應(yīng)商的目標(biāo)成本規(guī)劃才算完成。類似地，供應(yīng)商在進(jìn)行目標(biāo)成本規(guī)劃時(shí)可能也要跟更上游的供應(yīng)商商定下層部件的目標(biāo)成本。供應(yīng)商的供應(yīng)商以下層部件的目標(biāo)成本為根據(jù)制定其目標(biāo)銷售收入，進(jìn)行下層部件的目標(biāo)成本規(guī)劃。如此循環(huán)反復(fù)，直至目標(biāo)成本規(guī)劃鏈的頂端企業(yè)（核心企業(yè)）認(rèn)為其產(chǎn)品預(yù)計(jì)成本降低至目標(biāo)成本水平，基于價(jià)值鏈的目標(biāo)成本規(guī)劃才得以完成，產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案的經(jīng)濟(jì)效益得到肯定，核心企業(yè)及其聯(lián)盟企業(yè)的各層次的目標(biāo)成本（產(chǎn)品、部件、作業(yè)）均得以設(shè)定。
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