摘要：本文在分析現(xiàn)有資金管理模式利弊的基礎(chǔ)上主要探討了信息化時代如何構(gòu)建集團(tuán)公司資金管理模式問題。
關(guān)鍵詞：信息化 集團(tuán)公司 資金管理模式
一、現(xiàn)有資金管理模式的利弊分析
就目前而言，集團(tuán)公司的資金管理主要經(jīng)歷了統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式和財務(wù)公司模式這五種模式。對于這五種模式的利弊分析，筆者將其分成三類，首先是統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金模式，其次是結(jié)算中心模式和內(nèi)部銀行模式，最后是財務(wù)公司模式。
（一）統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金模式利弊分析
統(tǒng)收統(tǒng)支有助于企業(yè)實現(xiàn)全面收支平衡，提高資金流轉(zhuǎn)效率，減少資金沉淀，控制資金流出，但不利于調(diào)動各層次開源節(jié)流的積極性，影響各層次經(jīng)營的靈活性，以致降低集團(tuán)經(jīng)營活動和財務(wù)活動的效率。撥付備用金有助于企業(yè)實現(xiàn)資金預(yù)算管理，達(dá)到減少內(nèi)耗的目的。其缺點是資金整合力度偏弱，無法解決資金過多占用問題。上述兩種模式適用于非獨立核算的分公司，對于本文所述的集團(tuán)公司體系來講，基本上是不適合的，當(dāng)然一些母子公司業(yè)務(wù)一致，單一化產(chǎn)業(yè)存在使用這種模式的例子，此不做具體介紹。
（二）結(jié)算中心和內(nèi)部銀行模式利弊分析
結(jié)算中心的主要優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：（1）各子分公司有獨立的財務(wù)部門，有獨立的二級賬戶，有財務(wù)管理權(quán)，這使得子公司的積極性大為提高；（2）統(tǒng)一進(jìn)行資金結(jié)算和賬戶管理，減少了現(xiàn)金沉淀，提高資金利用效率和效益；（3）結(jié)算中心實行收支兩條線管理，能夠真實反映分公司財務(wù)狀況；（4）整合融資資源，統(tǒng)一對外借款，有利于降低資金成本。結(jié)算中心的不足之處是：第一，結(jié)算中心的做法割斷了成員企業(yè)與外部資金市場的聯(lián)系，增加了對外結(jié)算環(huán)節(jié)，影響了成員企業(yè)對外結(jié)算速度和信息反饋速度。第二，結(jié)算中心內(nèi)部資金調(diào)劑時，面臨很大的風(fēng)險。一般結(jié)算中心的資金調(diào)劑是按照內(nèi)部有償借貸的方式予以平衡，當(dāng)借款企業(yè)經(jīng)營不善，無力償還借款時，內(nèi)部結(jié)算中心根本無法追回借款本息。
內(nèi)部銀行從本質(zhì)上來講，就是集團(tuán)公司的結(jié)算中心，信貸中心，貨幣發(fā)行中心和監(jiān)管中心，這些功能都是面向集團(tuán)內(nèi)部的成員公司。除了內(nèi)部銀行可以發(fā)行供集團(tuán)內(nèi)部使用的支票和貨幣（用于內(nèi)部的結(jié)算和支付）這一點外，其他方面的功能結(jié)算中心基本可以具備。從企業(yè)管理和結(jié)算方式的不斷電子化來看，集團(tuán)發(fā)行內(nèi)部貨幣的作法已經(jīng)逐漸減少，因此，所謂的內(nèi)部銀行在很多情況下和集團(tuán)結(jié)算中心只是名稱的不同，其利弊之處和結(jié)算中心有較大的相似性，此處不再贅述。
（三）財務(wù)公司模式利弊分析
從財務(wù)公司模式的優(yōu)勢來看，由于財務(wù)公司是獨立的法人地位，它能實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、自發(fā)的資金整合控制功能，可以承擔(dān)集團(tuán)的理財職責(zé)，具體表現(xiàn)為：（1）通過在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算等加速資金周轉(zhuǎn)；通過融資租賃和買方信貸，減少資金需求，解決集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)品購銷問題。（2）財務(wù)公司具有結(jié)算中心、內(nèi)部銀行所不具有的貨幣市場同業(yè)拆借的優(yōu)勢，可以為集團(tuán)開辟廣泛的短期融資渠道，最大限度地降低資金成本。（3）扮演投資中心角色，將集團(tuán)暫時閑置的資金投向高回報項目，或者用于集團(tuán)本身發(fā)展，使資金運用效率最大化。
另一方面，財務(wù)公司模式也有不利的一面。第一，財務(wù)公司的準(zhǔn)入制度比較嚴(yán)格，需要集團(tuán)整體的經(jīng)營業(yè)績來做基礎(chǔ)，并通過人民銀行的批準(zhǔn)。第二，財務(wù)公司一般是由外部金融機(jī)構(gòu)參股的具有獨立法人地位的非銀行金融機(jī)構(gòu)，它進(jìn)行的是完全市場化的管理，不可避免的要直接面對更大的風(fēng)險，比如政策風(fēng)險，客戶風(fēng)險，信托風(fēng)險，財務(wù)報告風(fēng)險等。
從上面的論述中，基本上明確了五種不同的資金管理模式的運作原理，功能特點和利弊所在。在集團(tuán)公司資金管理的過程中，這些模式提供了管理的思路和工具。但是在信息化時代，信息化為集團(tuán)公司的資金管理帶來了便利，如何利用信息化的成果來構(gòu)建新時代的資金管理模式是集團(tuán)公司的重要任務(wù)。因此，下面我們來探討如何構(gòu)建更加優(yōu)化的信息化時代的資金管理模式。
二、信息化時代集團(tuán)公司資金管理原則
信息化時代集團(tuán)公司資金管理的原則可以說是資金管理原則在信息化時代的體現(xiàn)，從本質(zhì)上講，信息化、網(wǎng)絡(luò)化給集團(tuán)公司資金管理提供了更有利的工具，而不是改變了集團(tuán)公司資金管理的核心原則。
（一）集中性原則
為實現(xiàn)集團(tuán)公司與子公司戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性，集中性原則就是要保證在集團(tuán)公司迅速而有效地控制集團(tuán)全部的資金，并使這些資金的利用合理化、最優(yōu)化，達(dá)到價值最大化的目的。在傳統(tǒng)模式下，集團(tuán)獲得子公司的資料信息、轉(zhuǎn)賬支付等各方面都需要耗費較多的精力，網(wǎng)絡(luò)的快速發(fā)展給集中性原則提供了便利的條件，簡單的點擊鼠標(biāo)或語言指令就可以做到信息共享、資金撥付。
（二）協(xié)同性原則
資金是企業(yè)發(fā)展運行的“血液”，所以集團(tuán)要保持良好的協(xié)同發(fā)展，就必須充分發(fā)揮資金運用的協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同性原則主要有以下幾方面的含義：一是戰(zhàn)術(shù)資金與戰(zhàn)略資金之間要有合理的比例關(guān)系。二是各子公司業(yè)務(wù)經(jīng)營資金要有統(tǒng)一、合理的規(guī)劃。三是對不同職能之間的資金投入要保持合理的比例關(guān)系；對不同產(chǎn)品之間的資金投放要保持合理的比例關(guān)系；四是集團(tuán)內(nèi)部各子公司之間、各部門之間的資金要進(jìn)行相互調(diào)劑、相互融通；五是集團(tuán)公司內(nèi)外部資金利用和投放要保持一定的比例。
（三）效益性原則
效益性原則是指集團(tuán)公司應(yīng)盡可能將資金投放到提高企業(yè)盈利能力的項目上，使更多的資金參與周轉(zhuǎn)。當(dāng)然，效益性與企業(yè)資金的流動性存在一定的矛盾，往往獲利大的項目占用時間長，變現(xiàn)能力慢，風(fēng)險較大。為了滿足流動性的要求（如償債，支付各種款項，對付意外事件等），企業(yè)只有將部分貨幣資金投放于獲利性較小但流動性強(qiáng)、風(fēng)險低的項目上，才能應(yīng)付短期償付的需要。因而必須將資金劃分為兩部分：一部分用于日常的經(jīng)營活動并長期占用，稱為永久性資金；另一部分作為流動性資金占用，隨著業(yè)務(wù)對資金需要的增減而變化，充裕時可以用于短期投資獲利。需要明確的是效益性原則不是第一位的，必須考慮到財務(wù)管理中成本效益的原則，在保證不會出現(xiàn)流動性風(fēng)險的情況下追求效益性。
三、信息化時代集團(tuán)公司資金管理模式的構(gòu)建
（一）集團(tuán)內(nèi)部信息管理系統(tǒng)的建立
為了實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)與財務(wù)的無縫對接、需構(gòu)建集團(tuán)內(nèi)部信息共享的信息管理
系統(tǒng)。如圖1所示：
首先，下圖展示的是集團(tuán)公司管理信息系統(tǒng)地結(jié)構(gòu)關(guān)系。集團(tuán)公司需要統(tǒng)一各子公司的信息系統(tǒng)，力求達(dá)到與集團(tuán)公司一致，并且對于子公司的每一類子系統(tǒng)，要直接歸口到集團(tuán)公司。也就是說集團(tuán)公司要從其信息體統(tǒng)中隨時查詢到任一子公司的系統(tǒng)數(shù)據(jù)，而平常情況下子公司則只可以查詢、監(jiān)控自己的系統(tǒng)，除非經(jīng)過授權(quán)，可以共享其他子公司的某些系統(tǒng)。這樣做的的目的是集團(tuán)公司可以較為清晰的掌握子公司各方面的狀況，以便為進(jìn)一步的決策提供依據(jù)。
其次從管理信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)來看，這是一個將集團(tuán)財務(wù)管理系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)的、銷售管理系統(tǒng)已經(jīng)人力資源系統(tǒng)進(jìn)行對接的系統(tǒng)，實現(xiàn)完全的財務(wù)、生產(chǎn)、銷售信息共享。這樣可以減少業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的往來次數(shù)，提高效率。一方面財務(wù)能夠掌握采購計劃的全部信息，不僅能夠做好資金和付款計劃，而且有效地減少了漏洞。另一方面，業(yè)務(wù)部門也可以隨時根據(jù)集團(tuán)財務(wù)狀況選擇合適的信用政策和收付款方式。集團(tuán)公司產(chǎn)、供、銷各環(huán)節(jié)完全集成，并產(chǎn)生互動，實現(xiàn)資源的集中配置、信息的集中共享，可以真正發(fā)揮財務(wù)管理應(yīng)有的作用，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，提高企業(yè)的核心競爭力。
圖1：集團(tuán)公司信息管理圖
圖2：集團(tuán)公司帳戶設(shè)置體系
（二）管理系統(tǒng)中的資金管理模式
結(jié)合上面的分析，集團(tuán)公司資金管理的體系中，比較合適的模式是結(jié)算中心模式。在現(xiàn)有模式運行特點的基礎(chǔ)上，有以下幾點需要加以更新和補(bǔ)充：（1）對于各子公司實行收支兩條線管理，堅決制止現(xiàn)金坐支行為。具體來說見圖2所示，（2）集團(tuán)公司選擇一家主結(jié)算銀行，一到兩家副結(jié)算行，并設(shè)立總的收入賬戶和支出賬戶；各子公司分別在所在地的主結(jié)算行和副結(jié)算行開立兩個獨立賬戶，即收入賬戶和支出賬戶。集團(tuán)公司、其所屬子公司以及銀行簽署聯(lián)合協(xié)議，將子公司的獨立賬戶納入集團(tuán)公司的總賬戶中予以管理：銀行在每一個工作日結(jié)束時將各子公司的賬戶余額匯總到集團(tuán)總賬戶，并將子公司收入賬戶清零，同時將款項轉(zhuǎn)入結(jié)算中心為個子公司開設(shè)的內(nèi)部賬戶當(dāng)中。子公司收入賬戶內(nèi)的資金只有經(jīng)過集團(tuán)公司授權(quán)才能撥入支出賬戶。各子公司在授權(quán)額度之外資金支取、撥付的過程中需要向銀行提交雙重指令，即集團(tuán)公司指令密碼和自身的指令密碼，授權(quán)額度之內(nèi)的只需提供子公司自己的密碼指令。通過這種方式，集團(tuán)公司可以統(tǒng)一控制資金的存量和流量，遏制小金庫行為，同時可以即時查詢各子公司的資金狀況等。
