摘要：針對現(xiàn)行全面預(yù)算以年度預(yù)算為編制基礎(chǔ)僅僅適用于企業(yè)短期預(yù)算而不宜用于企業(yè)長期規(guī)劃和發(fā)展的問題，本文主要從產(chǎn)品生命周期的角度上論述了全面預(yù)算管理的重點，具體來說，在產(chǎn)品導(dǎo)入期應(yīng)以資本預(yù)算為重點，在產(chǎn)品發(fā)展期應(yīng)以銷售預(yù)算為重點，在產(chǎn)品成熟期應(yīng)以成本預(yù)算為重點，在產(chǎn)品衰退期應(yīng)以現(xiàn)金流量為重點。
關(guān)鍵詞：產(chǎn)品生命周期 全面預(yù)算管理 重點
一、全面預(yù)算管理的理論基礎(chǔ)
（一）全面預(yù)算管理以戰(zhàn)略管理為起點
企業(yè)戰(zhàn)略管理是以企業(yè)整體為對象的，它所管理的是企業(yè)的整體活動，所追求的是企業(yè)總體效果。戰(zhàn)略管理關(guān)注長遠利益和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。全面預(yù)算管理模式的構(gòu)建以戰(zhàn)略管理為起點，其本身就體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理的思想。
首先，全面預(yù)算管理在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化因素的基礎(chǔ)上，通過預(yù)測未來以指導(dǎo)現(xiàn)在的生產(chǎn)經(jīng)營。全面預(yù)算管理的目標與企業(yè)戰(zhàn)略總目標保持高度的一致性，科學(xué)的預(yù)算方案蘊涵著企業(yè)總體戰(zhàn)略效應(yīng)的目標及指導(dǎo)思想，表現(xiàn)出企業(yè)最高決策機關(guān)對未來一定期間的經(jīng)營思想，是企業(yè)的整體“作戰(zhàn)方案”。
其次，由于預(yù)算目標是以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點，為了推動企業(yè)總目標的實現(xiàn)，全面預(yù)算管理的過程必須是一個圍繞企業(yè)總體目標并包括預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、評估的一系列措施的全過程。在這個過程中，全面預(yù)算管理體現(xiàn)出了戰(zhàn)略管理的整體性、長期性、相對穩(wěn)定性和實用性的特征。
最后，全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略性還體現(xiàn)在它是溝通企業(yè)戰(zhàn)略與日常經(jīng)營活動的橋梁。
（二）全面預(yù)算管理以目標管理為導(dǎo)向
目標管理是以目標作為管理的根本的。美國著名管理學(xué)家哈羅德•孔茨認為根據(jù)行為科學(xué)原理而提出“目標管理是一個全面管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，有效的實現(xiàn)組織和個人目標。”。
如果說戰(zhàn)略管理是全面預(yù)算管理的起點，目標管理思想則是全面預(yù)算管理在實施過程中的導(dǎo)向。因為全面預(yù)算管理通過科學(xué)的預(yù)測，確定與企業(yè)總體戰(zhàn)略目標相一致的預(yù)算目標，以該預(yù)算目標作為統(tǒng)籌企業(yè)全面預(yù)算管理活動的導(dǎo)向，預(yù)算的編制、執(zhí)行、評估考核都是圍繞著實現(xiàn)預(yù)算目標來進行的。因此，全面預(yù)算管理的過程也是一個確定目標與實現(xiàn)目標的過程?？梢?，全面預(yù)算管理不是單純的預(yù)算管理，它吸收了目標管理的思想，從這種意義上說，它同時也是一種目標管理。
（三）全面預(yù)算管理以預(yù)測規(guī)劃為核心
根據(jù)上文的分析我們知道全面預(yù)算管理是以戰(zhàn)略管理為起點構(gòu)建的一種現(xiàn)代企業(yè)管理模式，其最終目的是要促進企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)：在全面預(yù)算管理的過程中又滲透著目標管理的思想，始終以如何實現(xiàn)預(yù)算目標為導(dǎo)向進行的。由此可以看出，全面預(yù)算管理的核心是預(yù)算目標的制定、分解、銜接、修正與實現(xiàn)。預(yù)算目標一方面要與企業(yè)總體戰(zhàn)略目標相一致，另一方面又要和企業(yè)外部市場環(huán)境與內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營狀況相適應(yīng)，因而必須利用預(yù)測與決策的理論，通過科學(xué)合理的方法來制定、分解、銜接和修正預(yù)算目標，以促進預(yù)算目標的順利實現(xiàn)。所以說全面預(yù)算管理是以預(yù)測規(guī)劃為核心。
戰(zhàn)略管理、目標管理和預(yù)測規(guī)劃構(gòu)成了全面預(yù)算管理的理論基礎(chǔ)。三者之間是相互交叉、相互滲透、相互結(jié)合、三位一體，共同支撐著全面預(yù)算管理這種現(xiàn)代企業(yè)管理模式。
二、基于產(chǎn)品生命周期的全面預(yù)算管理重點
預(yù)算與戰(zhàn)略由密切的聯(lián)系，但并不是完全等同。企業(yè)戰(zhàn)略在時間上跨度比較大，而預(yù)算的跨度通常為一年；企業(yè)戰(zhàn)略通常側(cè)重于企業(yè)的長期目標戰(zhàn)略的實施，預(yù)算則主要集中于中短期特定任務(wù)的完成。預(yù)算應(yīng)該是企業(yè)戰(zhàn)略的分階段實施計劃，預(yù)算目標必須首先必須體現(xiàn)戰(zhàn)略目標的需求。因此，企業(yè)在不同時期的戰(zhàn)略取向不同，企業(yè)的預(yù)算重點亦不相同。
（一）研發(fā)、市場投入期——以資本預(yù)算為重點。
在新產(chǎn)品的研發(fā)和市場投入期，企業(yè)面臨著巨大的風(fēng)險，一方面是由于新產(chǎn)品的研發(fā)和投入市場需要大量的資本流出，使得企業(yè)的現(xiàn)金凈流量為負數(shù)；另一方面市場對新研發(fā)產(chǎn)品的需求具有不確定性，其未來的現(xiàn)金流量具有很大的不確定性，風(fēng)險很大。
由于投資的巨大風(fēng)險，對于相關(guān)新產(chǎn)品的研發(fā)和投放市場要進行相當(dāng)慎重的考慮。具體到企業(yè)的預(yù)算來說，此時的重點應(yīng)該放在資本預(yù)算上，這里的資本預(yù)算指的是廣義的資本預(yù)算，并不等同于傳統(tǒng)項目決策和選擇過程。具體包括以下幾個方面：
1、項目的可行性分析和決策。項目的可行性分析和決策力圖從經(jīng)濟上確認資本支出的未來的收益、現(xiàn)時收益并進行折現(xiàn)，以最終確定項目的可行性。
2、投資項目的總預(yù)算及各期現(xiàn)金流出預(yù)算。資本預(yù)算不僅要解決項目的可行性和決策問題，更要從項目的投資總額確定不同時期的現(xiàn)金流出總額預(yù)算。
3、籌資預(yù)算。在確定了項目的投資總額和現(xiàn)金流出預(yù)算確定后，應(yīng)該確定企業(yè)的籌資預(yù)算?；I資預(yù)算應(yīng)該確定在何時籌資、籌資額多大、籌資方式和籌資成本等問題。
4、對比資本預(yù)算，評價資本支出項目的實際支出效果。這是資本預(yù)算管理的最后一環(huán)，它主要用于對項目支出進行考核，為進行業(yè)績考核提供依據(jù)。
（二）市場成長期——以銷售預(yù)算為核心。
在新產(chǎn)品進入成長期后，這一時期企業(yè)的戰(zhàn)略重點是提高市場的占有率，并在此基礎(chǔ)上理順企業(yè)外部和內(nèi)部的管理關(guān)系。在進入成長期，企業(yè)戰(zhàn)略定位決定了這一時期企業(yè)的戰(zhàn)略重點不在財務(wù)而是在營銷上，即通過市場營銷來開發(fā)市場潛力和提高市場占有率，相應(yīng)的企業(yè)的預(yù)算管理重點借助預(yù)算管理機制和管理形式來促進營銷戰(zhàn)略的全面落實，以取得企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢。
這階段的戰(zhàn)略目標具體到預(yù)算管理上，就是以銷售為中心的模式，實行以產(chǎn)定銷的原則。以銷售為中心的預(yù)算管理模式所要關(guān)注的主要內(nèi)容是：
1、以市場為依托，基于提高市場占有率的目標要求和銷售預(yù)測編制銷售預(yù)算。
2、以“以產(chǎn)定銷”的原則，編制生產(chǎn)、成本、費用等各職能預(yù)算。
3、以各職能預(yù)算為基礎(chǔ)，編制綜合財務(wù)預(yù)算。
（三）市場成熟期——以成本預(yù)算為中心。
這一階段，企業(yè)的戰(zhàn)略是在保證原有的市場份額的基礎(chǔ)上，盡可能的取得更多的利潤。這一時期，市場環(huán)境和企業(yè)的應(yīng)變能力都有不同程度的改善，一方面市場需求增長減慢但企業(yè)擁有大量的市場份額，市場價格趨于穩(wěn)定，要謀求更大的利潤，必須要從成本控制入手。因此對應(yīng)到預(yù)算管理的角度上來看，應(yīng)該以成木預(yù)算為中心。
進行成本預(yù)算控制的邏輯是：目標成本＝具有競爭性的市場價格－目標利潤。由于市場價格和需求這一時期基本上趨于穩(wěn)定，謀求利潤的唯一渠道就是要降低成本，成本控制應(yīng)該成為這個時期的中心。具體地說分為以下幾步：1、先從如何滿足市場及消費者對產(chǎn)品的功能、質(zhì)量和價格的要求入手，也就是通過市場驅(qū)動來進行成本規(guī)劃，通過市場分析來確定產(chǎn)品的市場可允許成本；編制成本總預(yù)算；2、采用價值工程等一些技術(shù)方法將產(chǎn)品成本按功能進行粗略的分解，編制成本分解預(yù)算；3、在成本分解預(yù)算的基礎(chǔ)上，編制材料、人上和制造費用預(yù)算，對于材料應(yīng)該分外購和自產(chǎn)來編制。
（四）衰退、市場退出期——以現(xiàn)金流量為中心。
這一時期企業(yè)的戰(zhàn)略定位是，致力于開發(fā)市場需要的新產(chǎn)品來替代原產(chǎn)品，回收應(yīng)收賬款。在此階段，原有的產(chǎn)品逐步被市場所拋棄，或者被其他替代產(chǎn)品所代替，市場趨于萎縮，企業(yè)去尋求新的產(chǎn)品來獲得新的經(jīng)濟增長點；同時，這一時期的財務(wù)特征表現(xiàn)為：大量的應(yīng)收賬款的收回，未來的經(jīng)營方向和潛在的投資項目均有待確定，因此會產(chǎn)生大量的現(xiàn)金凈流量，而現(xiàn)金是流動性最強的資產(chǎn)，很容易被濫用。因此具體到預(yù)算管理上來說，本階段的預(yù)算應(yīng)該以現(xiàn)金流量預(yù)算為中心。
現(xiàn)金流量預(yù)算應(yīng)該致力于解決以下幾個問題：（1）企業(yè)各部門現(xiàn)金來源、流向和某一時點可運用現(xiàn)金；（2）企業(yè)將來運用現(xiàn)金的時間；（3）進行新項目投資時，需要現(xiàn)金的籌資渠道；（4）現(xiàn)金管理模式、現(xiàn)金支出控制等。
應(yīng)該指出的是，現(xiàn)金流量預(yù)算并非是只有在衰退和退出期才運用，現(xiàn)金流量管理作為現(xiàn)代財務(wù)管理的重要組成部分，自始自終應(yīng)該是全面預(yù)算管理的重要內(nèi)容。
此外，對于多元化、集團化的企業(yè)集團來說，其產(chǎn)品不可能是單一的，使得其產(chǎn)品生命周期特征的淡化，其采用的預(yù)算管理模式可能不是單一的，而是應(yīng)該針對不同產(chǎn)品的不同時期分別采取不同的預(yù)算管理模式。
三、結(jié)論
按產(chǎn)品生命周期來解釋企業(yè)全面預(yù)算的重點，并不等同于擺脫了年度預(yù)算，更不是對年度預(yù)算的否定。年度預(yù)算可以作為一種預(yù)算的表現(xiàn)形式，在當(dāng)前以及未來相當(dāng)長的時間內(nèi)都有存在的必要，因為企業(yè)的長期預(yù)算終究要落實到一定期間上，而預(yù)算的頻點應(yīng)視企業(yè)的需要有所不同，但通常是以年度進行的。筆者認為周期性全面預(yù)算是在不同階段下結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略重點采用不同的全面預(yù)算模式，使得企業(yè)預(yù)算緊緊結(jié)合該階段企業(yè)自身的經(jīng)營特點和財務(wù)特征，更加接近實際，做到有的放矢。
