越來越多的內(nèi)控探索在企業(yè)中開展，積累了大量來自一線、來自實踐的經(jīng)驗，涌現(xiàn)出一大批管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新的內(nèi)控經(jīng)典案例。中國國電集團(tuán)公司（下稱“國電集團(tuán)”）的基本建設(shè)內(nèi)控?zé)o疑是其中耀眼的奇葩。
日前，國電集團(tuán)有關(guān)負(fù)責(zé)人接受《中國會計報》記者專訪，向我們詳細(xì)介紹國電集團(tuán)深入開展基建內(nèi)控的原因以及方式方法，與企業(yè)同仁分享基建內(nèi)控經(jīng)驗體會。
《中國會計報》：國電集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)對于內(nèi)控工作有怎樣的認(rèn)識，為何會選擇基建財務(wù)作為切入點進(jìn)行專項內(nèi)控建設(shè)？國電集團(tuán)有關(guān)負(fù)責(zé)人（下稱“有關(guān)負(fù)責(zé)人”）：首先，國電集團(tuán)作為中央直接管理的特大型國有企業(yè)，資產(chǎn)總額5000多億，業(yè)務(wù)涉及火電、風(fēng)電、煤炭、科技環(huán)保、物流、金融等多個行業(yè)，沒有一套科學(xué)、完善的管理體系是不行的。內(nèi)控是我們這樣一個企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然要求，也是參與市場競爭、國際競爭的必然要求。
我們這樣一個以電力生產(chǎn)為主業(yè)的企業(yè)，起點在基本建設(shè)。企業(yè)管理的起點在哪里？在基本建設(shè)的管理。
由于基建是一次性的、周期也較短，成熟基建管理人才相對較少，因此基建管理相對是比較薄弱的。
特別是1993年后基建財務(wù)一個完整的體系變成企業(yè)財務(wù)中的兩個會計科目—— —“在建工程”和“工程物資”，一定程度弱化了基建財務(wù)職能。基建財務(wù)服務(wù)基建、促進(jìn)基建的 水平日漸降低，某種程度上形同虛設(shè)。但是基建投資又非常大，容易出問題，因此必須管好，必須有先進(jìn)、科學(xué)的管理體系。
國資委將國電集團(tuán)作為試點，首先開展基建財務(wù)內(nèi)控體系建設(shè)。
應(yīng)該說，我們國電集團(tuán)是接受國資委的重托，探索解決我國基建管理中普遍存在的問題。
《中國會計報》：國電集團(tuán)的基建內(nèi)控建設(shè)有著怎樣的目標(biāo)？建設(shè)思路是怎樣的？有關(guān)負(fù)責(zé)人：我們的目標(biāo)很明確，就是通過優(yōu)化流程和陽光操作來達(dá)到規(guī)避風(fēng)險、控制成本和提高效率的目的。
現(xiàn)在基建領(lǐng)域出現(xiàn)這樣那樣的問題，不一定是制度沒建設(shè)好，而是出在制度沒人執(zhí)行上，出在制度不是剛性約束上。我們在梳理流程、優(yōu)化流程、規(guī)范流程當(dāng)中，要把科學(xué)化、規(guī)范化、程序化作為流程設(shè)計的基本要求。一言以蔽之，就是通過信息化系統(tǒng)固化人的日常行為，提高內(nèi)控執(zhí)行力。
《中國會計報》：對于現(xiàn)在試行的基建內(nèi)控體系，您有怎樣的評價？是否取得了預(yù)想當(dāng)中的效果？還有哪些環(huán)節(jié)亟待完善？有關(guān)負(fù)責(zé)人：經(jīng)過３個月的試運行，應(yīng)該說效果還不錯的：一是試點單位部門之間、崗位之間、與參建單位之間工作非常順暢，基本沒有扯皮推諉的現(xiàn)象，現(xiàn)在工程進(jìn)展順利。
二是管理者能隨時了解到工程投資的控制情況。工程已經(jīng)花了多少錢、可能還會花多少錢，預(yù)計總共會花多少錢，哪些單項工程可能會超投資，都非常清楚，避免整個項目最后超投資。
三是物資管理得到規(guī)范。電廠工程中，物資采購成本占到總投資的60％以上，如何管好物資，一直是個難點和薄弱環(huán)節(jié)，以前就存在施工單位多領(lǐng)材料不還造成浪費、白條領(lǐng)用物資等情況?，F(xiàn)在物資驗收入庫、領(lǐng)用出庫、退庫都按照規(guī)范、嚴(yán)格的程序執(zhí)行，材料在領(lǐng)用后工程管理人員還會跟蹤實際使用情 況，對于多領(lǐng)的部分督促施工單位及時歸還。
應(yīng)該說，我們目前的基建內(nèi)控體系的完整性、先進(jìn)性和可操作性是有保證的?，F(xiàn)在我們還希望對內(nèi)控體系執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督評價的具體操作方法進(jìn)一步完善。
《中國會計報》：請談一談，國電集團(tuán)內(nèi)控建設(shè)開展至今取得了明顯成效，您想對正在進(jìn)行及將要進(jìn)行內(nèi)控建設(shè)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們分享哪些經(jīng)驗？有關(guān)負(fù)責(zé)人：這個項目通過近一年的工作，凝聚了國電集團(tuán)各級管理人員和員工、系統(tǒng)內(nèi)外專家以及體系設(shè)計單位的集體智慧，應(yīng)該說也形成了一些經(jīng)驗：一是一定不要把內(nèi)控建設(shè)作為“應(yīng)景之作”，而是從自身管理需要出發(fā)，這樣才能最大程度地發(fā)揮起各層面人員的積極性。
二是進(jìn)行內(nèi)控建設(shè)要從薄弱環(huán)節(jié)、重點領(lǐng)域入手，逐步推進(jìn)，不能期望一蹴而就。
三是內(nèi)控建設(shè)要發(fā)動各級管理者和員工的積極性，同時還需要充分征求系統(tǒng)內(nèi)外專家的意見，用好“外腦”。內(nèi)控是一種管理理念，一種管理工具，要將內(nèi)控豐富起來，必須要符合企業(yè)的實際情況。這樣的管理體系才是真正“用”的管理體系，才能被大家接受。
四是內(nèi)控設(shè)計單位、信息化實施單位、實際使用單位從前期調(diào)研開始就是一起工作，各方的想法、要求一起碰撞，這樣內(nèi)部控制的要求、信息化實現(xiàn)的要求、實際操作的要求能得到協(xié)調(diào)并在體系中均得以體現(xiàn)。
