首先簡單介紹一下美的集團(tuán)的概括，我們企業(yè)1968年開始創(chuàng)辦的，目前已經(jīng)是一家以白色家電為主涉及物流、房產(chǎn)、照明、彩電以及金融領(lǐng)域一個(gè)金融集團(tuán)，目前我們總資產(chǎn)已經(jīng)超過800個(gè)億，全球員工20萬人。
按照09年度數(shù)據(jù)，我們是500強(qiáng)中國企業(yè)第67位，廣東省500強(qiáng)企業(yè)第四位，以及廣東民營企業(yè)第一位。在剛剛過去“十一五”期間，我們整體納稅超過160個(gè)億，在去年我們納稅超過了52個(gè)億。在“十一五”期間我們累計(jì)公益捐助達(dá)到4個(gè)億。從具體情況來看，目前集團(tuán)下面有四個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，有四家上市公司，除了美的電器(19.01,0.12,0.64%)A股上市公司，以及小天鵝A(20.05,0.28,1.42%)股，B股上市，以及在香港上市的威靈控股，還有在去年在埃及控股一家埃及公司，占了目前整個(gè)集團(tuán)三分之二資產(chǎn)，還有三分之一資產(chǎn)沒有上市。
從品牌來看美的是一個(gè)多品牌運(yùn)作情況，目前主要擁有美的，小天鵝，美菱等十余個(gè)品牌，美的品牌價(jià)值達(dá)497億原，居中國最具品牌第六位。擁有完整的家用空調(diào)，中央空調(diào)，冰箱，洗衣機(jī)，微波爐，洗碗機(jī)，發(fā)展6多個(gè)系列產(chǎn)品，可以說我們現(xiàn)在產(chǎn)品幾乎涵蓋了所有的白色家電。我們現(xiàn)在國內(nèi)除了順德總部之外，佛山順德總部之外，我們有14個(gè)國內(nèi)生產(chǎn)制造基地，三個(gè)海外基地，在全球設(shè)有60多個(gè)分支機(jī)構(gòu)。
下面我從三個(gè)方面給大家介紹一下，首先是美的集團(tuán)發(fā)展和變革的情況。我們把集團(tuán)的發(fā)展和變革歸為三個(gè)階段，第一個(gè)階段就是在97年之前，第二個(gè)階段在97-04年之間，以及第三個(gè)階段到我們2010年。從第三個(gè)階段我們是80年代才進(jìn)入，在84年進(jìn)入空調(diào)產(chǎn)業(yè)，從91年開始才進(jìn)行家電方面的相關(guān)多元化發(fā)展。在93年是集團(tuán)下屬美的電器在A股上市，當(dāng)時(shí)是首家家電企業(yè)上市公司。
第二個(gè)階段可以說目前集團(tuán)能夠發(fā)展到現(xiàn)在，第二個(gè)階段起到非常核心的關(guān)鍵作用。首先有代表性的里程碑是在97年我們進(jìn)行了全面事業(yè)部改造，實(shí)行高度放權(quán)經(jīng)營模式。在98年我們經(jīng)過收購進(jìn)入壓縮機(jī)行業(yè)，在2000年我們實(shí)施了MBO，原來作為一個(gè)家電企業(yè)當(dāng)?shù)卣鸬娇毓勺饔?，?000年的時(shí)候政府完全退出，就變成美的是一個(gè)全民營性的企業(yè)。
在2010年集團(tuán)在美的電器基礎(chǔ)上開始組建集團(tuán)，我也是在這個(gè)時(shí)候到集團(tuán)擔(dān)任這么一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)的崗位。在04年集團(tuán)推行四大調(diào)整，這四大調(diào)整主要是建立重大區(qū)域投資布局，使我們現(xiàn)在整個(gè)生產(chǎn)基地按照調(diào)整步伐進(jìn)行。在04年我們跟國外一些跨國家電合作，除了技術(shù)合作之外，我們在04年走出一步將我們空調(diào)業(yè)務(wù)全面與東芝開利進(jìn)行合作，這是資本合作，同時(shí)也收購了榮事達(dá)，華凌進(jìn)入空調(diào)，洗衣機(jī)行業(yè)。
第三個(gè)階段是“十一五”期間，我們是組織的模式發(fā)生一個(gè)重大調(diào)整。在原來事業(yè)部基礎(chǔ)上進(jìn)行不斷優(yōu)化，我們組織了日電集團(tuán)，制冷集團(tuán)，以及電機(jī)事業(yè)部和房產(chǎn)事業(yè)本部，還有06年推動事實(shí)“六項(xiàng)工程”。08年我們直接控股收購了小天鵝，09年又進(jìn)行，原來組織模式基礎(chǔ)上也是進(jìn)行事業(yè)部優(yōu)化，在原來產(chǎn)品事業(yè)部基礎(chǔ)上組建了區(qū)域事業(yè)部。這樣就使縱向橫向一種無邊界的協(xié)同價(jià)值鏈管理，以及在2010年控股了埃及Mirace的一個(gè)上市公司。
從產(chǎn)業(yè)的發(fā)展情況來看，在97年之前我們制造基地只有在順德總部一個(gè)制造基地，產(chǎn)品也只有空調(diào)、電飯煲、風(fēng)扇、電機(jī)等。到2004年我們從順德延長到蕪湖，中山、廣州、合肥、武漢，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)從家用和商用空調(diào)又涉及到微波爐，熱水器等等。到2010年我們?nèi)虿季謸碛?4個(gè)國內(nèi)生產(chǎn)基地，輻射華南、華中、華東、西南、華北五大區(qū)域，在越南、白俄羅斯、埃及建立三大海外生產(chǎn)基地，在求設(shè)有60多個(gè)海外分支機(jī)構(gòu)。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，擁有完整家用空調(diào)、中央空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、微波爐，在去年進(jìn)入照明產(chǎn)業(yè)，以及房產(chǎn)物流和金融領(lǐng)域的拓展。
在這里也跟大家展示一下我們在“十五”和“十一五”期間整個(gè)規(guī)模增長的趨勢。美的集團(tuán)我們在2000年的時(shí)候是剛剛突破100個(gè)億銷售規(guī)模，當(dāng)時(shí)出口只有1.4億美金。那么到2010年的時(shí)候，也就是在去年我們銷售規(guī)模已經(jīng)突破1100個(gè)億，出口已經(jīng)超過50億美金。在“十五”期間我們年均銷售規(guī)模增長達(dá)到17%，在“十一五”我們年均增長幅度達(dá)到了23%。有關(guān)盈利增長趨勢，在“十五”年均盈利增長是16%，但是在“十一五”我們盈利年均增長達(dá)到67%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過我們銷售規(guī)模增長。所以，這個(gè)盈利增長也就是體現(xiàn)了，也是一個(gè)我們財(cái)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)體現(xiàn)。
目前我們整個(gè)集團(tuán)“十二五”規(guī)劃也是在去年已經(jīng)出爐了，2015年我們整體戰(zhàn)略目標(biāo)還是繼續(xù)要貫徹專業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化、全球化這樣一個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過加強(qiáng)自主創(chuàng)新力度，積極推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整，加快轉(zhuǎn)變發(fā)展的方式，提升我們求的競爭力。到2015年美的集團(tuán)年銷售要突破2千個(gè)億，再造一個(gè)美的，不僅僅在一個(gè)量上的變化，同時(shí)更多是從質(zhì)的方面，特別是在增長模式的轉(zhuǎn)變方面，以及產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型方面。我們爭取希望進(jìn)入全球500強(qiáng)，以及成為全球白色家電前三位一個(gè)企業(yè)集團(tuán)。
下面跟大家介紹一下整個(gè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控模式情況。美的集團(tuán)我們目前的財(cái)務(wù)工作宗旨是兩個(gè)核心，創(chuàng)造價(jià)值，監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)，這也是在我們07年開始提出這么一個(gè)核心，目前在持續(xù)進(jìn)行深入。從財(cái)務(wù)管理理念上，我們倡導(dǎo)誠信、精業(yè)、進(jìn)去、和諧，在工作方向你練5個(gè)方向，專業(yè)化，規(guī)范化，體系華化，國際化等5個(gè)方面我們目前財(cái)務(wù)組織管理體系，美的集團(tuán)是一個(gè)高度放權(quán)。在這么一個(gè)大的管理體制下，如何建立好財(cái)務(wù)的管理體制，所以對我們的調(diào)整也是非常大的，也是很考驗(yàn)我們的。所以，我們現(xiàn)在經(jīng)過這樣一個(gè)多年時(shí)間，不斷的優(yōu)化，目前我們財(cái)務(wù)組織管理體系上是一個(gè)分層管理，統(tǒng)分結(jié)合的模式。
那么，這個(gè)分層管理也體現(xiàn)在四個(gè)層級上，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)，產(chǎn)業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)，事業(yè)部經(jīng)營單位財(cái)務(wù)，產(chǎn)品公司財(cái)務(wù)，這四個(gè)層級上。這四個(gè)層級都有不同定位，職責(zé)定位，同時(shí)不同的層級必須要對所在單位提供很好的服務(wù)支持，監(jiān)控管理的作用。在這樣一個(gè)分層管理模式下，財(cái)務(wù)又如何去滿足集團(tuán)整體的管控需要，就需要進(jìn)行統(tǒng)分結(jié)合，很核心就是要建立起一體化財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)管理體系。那么，這個(gè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)管理體系重點(diǎn)就要突出體系化和專業(yè)化管理，才能保持我們整體的財(cái)務(wù)信息通常，以及財(cái)務(wù)信息的一致性。
第二個(gè)方面我們目前的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)管理體系方面，業(yè)務(wù)管理體系在這樣一個(gè)魔方里面全面進(jìn)行一個(gè)反映。我剛才有講到美的是一個(gè)高度放權(quán)管理體制，財(cái)務(wù)如何去實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的價(jià)值，去發(fā)揮管控的作用。我們從魔方的緯度上可以看，我們首先以信息管理為基礎(chǔ)，把整個(gè)集團(tuán)從上到下信息一定要打通，而且要規(guī)范化，要標(biāo)準(zhǔn)化，要透明化。
另外一個(gè)方面要以資金集中管理為核心，集團(tuán)我們目前經(jīng)營的權(quán)限已經(jīng)下放到管理團(tuán)隊(duì)，但是我們的資金自始至終要集中管理，同時(shí)更好的支持整個(gè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，以及以專門預(yù)算和績效考核為牽引，通過全面預(yù)算管理，以及相對應(yīng)績效考評，使經(jīng)營單位，經(jīng)營層牽引他們，使他們朝著整體集團(tuán)戰(zhàn)略方向去進(jìn)行運(yùn)作。
下面在這里介紹一下有關(guān)價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理的模式。剛才就介紹了一個(gè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控模式，在這樣一個(gè)模式基礎(chǔ)上，我們這幾年重點(diǎn)進(jìn)行一個(gè)價(jià)值管理型組織的建立和運(yùn)行模式。那么這個(gè)價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理的模式重點(diǎn)如果從價(jià)值的角度上來看，把它分成兩個(gè)方面，一個(gè)是資本增值，一個(gè)是經(jīng)營的增值。作為財(cái)務(wù)來說，我們?nèi)绾芜M(jìn)行系統(tǒng)內(nèi)的協(xié)同，來進(jìn)一步挖掘我們這個(gè)財(cái)務(wù)的價(jià)值，從左右這兩個(gè)方面都可以體現(xiàn)到。比如資產(chǎn)重組，財(cái)務(wù)的策劃，資金運(yùn)籌等等這些使我們創(chuàng)造經(jīng)營價(jià)值的同時(shí)，更深層次去發(fā)揮財(cái)務(wù)的杠桿作用，來體現(xiàn)資本的增值。
但同時(shí)實(shí)際上資本的增值，更好支持經(jīng)營的發(fā)展以及產(chǎn)業(yè)發(fā)展。從經(jīng)營增值方面，比如涉及到經(jīng)營決策支持，投資管理，預(yù)算管理，成本管理，風(fēng)險(xiǎn)管理等等這些就涉及到金融層面了。但是，不管是資本增殖，還是經(jīng)營增值，我們必須要依附我們的經(jīng)營業(yè)務(wù)，要依附于我們的產(chǎn)業(yè)鏈來進(jìn)行運(yùn)作。
下面由于時(shí)間的關(guān)系，我在這里具體介紹幾個(gè)方面的涉及到價(jià)值創(chuàng)造的一些實(shí)踐工作，首先涉及到資產(chǎn)重組和資本運(yùn)作方面，我們重點(diǎn)在04年與東芝開利進(jìn)行全面合作，收購榮事達(dá)華凌進(jìn)入我們冰箱和洗衣機(jī)產(chǎn)業(yè)。以及在07年通過電機(jī)重組上市，在香港上市完成整個(gè)華凌冰箱和空調(diào)與美的電器冰箱空調(diào)業(yè)務(wù)整合，以及產(chǎn)權(quán)整合。在08年控股小天鵝，以及在09，2010年完成冰箱和洗衣機(jī)整合，多品牌運(yùn)作，業(yè)務(wù)整合，以及涉及到美的電器上市公司的增發(fā)項(xiàng)目，還有收購埃及項(xiàng)目等等。
那么，這些所有資產(chǎn)重組和運(yùn)作工作都涉及到系列財(cái)務(wù)工作，那么這個(gè)系列財(cái)務(wù)工作，比如體現(xiàn)在財(cái)務(wù)方案的設(shè)計(jì)，包括股權(quán)的對價(jià)，產(chǎn)權(quán)的設(shè)計(jì)，資金的籌措，稅務(wù)籌劃等等這些系列工作。以及新收購企業(yè)如何更快融入到美的整體管理文化，以及管理體系中。所以，作為財(cái)務(wù)來說，我們都要進(jìn)行一系列的創(chuàng)新變革，使新的企業(yè)更好的與我們美的企業(yè)整體進(jìn)行接軌，整合，達(dá)到當(dāng)時(shí)收購重組的一個(gè)最佳價(jià)值。
第二個(gè)方面在這里介紹一下整個(gè)資金管理模式和創(chuàng)新。我們一直堅(jiān)持資金的集中管理，這個(gè)堅(jiān)持和強(qiáng)化資金提升管理重點(diǎn)體現(xiàn)在組織的統(tǒng)一，系統(tǒng)的統(tǒng)一，以及我們業(yè)務(wù)的統(tǒng)一。資金管理按照我們現(xiàn)在發(fā)展的現(xiàn)狀可以從三個(gè)階段來進(jìn)行，第一個(gè)階段我們重點(diǎn)考慮安全性和流動性問題，這個(gè)也就是結(jié)算中心的一種模式。第二個(gè)階段就是在原來安全性和流動性基礎(chǔ)上去進(jìn)一步挖掘盈利性，盈利的價(jià)值。這個(gè)除了進(jìn)行不斷的業(yè)務(wù)創(chuàng)新，以及加強(qiáng)資金鏈風(fēng)險(xiǎn)管理，更多就是要考慮如何更大限度的去整合我們內(nèi)部產(chǎn)業(yè)資源，如何更大限度去整合整個(gè)金融資源，提升與銀行金融機(jī)構(gòu)的合作層級，如何去提高我們服務(wù)的水平，使我們服務(wù)的這些成員單位能夠享受到很優(yōu)惠的，又便捷，快速這樣一個(gè)金融專業(yè)的服務(wù)水平。
第三個(gè)階段就是我們目前需要考慮的，以及面向未來，包括“十二五”期間，我們怎么樣平衡好安全性，流動性，以及盈利性三性之間的關(guān)系。從具體的工作內(nèi)容上來看，因?yàn)椤笆濉逼陂g，全球化戰(zhàn)略是我們美的一個(gè)很核心戰(zhàn)略。所以，作為財(cái)務(wù)來說，我們要進(jìn)一步強(qiáng)化海外資金管理，以及資金運(yùn)籌能力，以及涉及到配套信息系統(tǒng)升級，還有金融專業(yè)化建設(shè)，包括金融團(tuán)隊(duì)建設(shè)，金融專業(yè)服務(wù)能力建設(shè)等等，以及金融業(yè)務(wù)的拓展。
如果涉及到資金創(chuàng)新方面，從這個(gè)管理創(chuàng)新和業(yè)務(wù)創(chuàng)新可以進(jìn)行體現(xiàn)。管理創(chuàng)新上面，我們目前資金管理體系重點(diǎn)分成兩個(gè)方面，一個(gè)是國內(nèi)資金管理。國內(nèi)資金管理已經(jīng)完全實(shí)現(xiàn)了全面的集中，并且在各個(gè)我們區(qū)域激勵(lì)都設(shè)定了區(qū)域分布。那么海外方面，我們目前就已經(jīng)統(tǒng)一了資金管理的體系，已經(jīng)建立一些海外區(qū)域資金池。那么在資金的信息系統(tǒng)方面，我們從04年開始對資金系統(tǒng)進(jìn)行一個(gè)全面升級，這個(gè)升級體現(xiàn)在對內(nèi)我們是把資金系統(tǒng)完全跟我們企業(yè)ARP，我們的營銷系統(tǒng)，這些業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行集成。
那么對外跟銀行系統(tǒng)進(jìn)行無縫對接，使我們這個(gè)資金的信息高度的集成到業(yè)務(wù)系統(tǒng)，也高度集成到我們的銀行，所以大大提升了整個(gè)資金運(yùn)行效率，以及資金的準(zhǔn)確性，以及目前我們正在啟動海外資金信息系統(tǒng)的建設(shè)。在業(yè)務(wù)創(chuàng)新方面，我們總結(jié)了幾個(gè)，一些里程碑的代表。第一就是創(chuàng)新融資品種，在創(chuàng)新融資品種上，比如我們產(chǎn)業(yè)鏈的融資，保兌倉業(yè)務(wù)，這些都屬于嫁接方面比較有特色業(yè)務(wù)，在行業(yè)上也具有領(lǐng)先水平。
比如在債券市場融資方面，從08年以來我們集團(tuán)累計(jì)發(fā)行5期短融68億，4期中期票據(jù)45個(gè)億。比如在創(chuàng)新結(jié)算業(yè)務(wù)方面，人民銀行在09年推出電子票據(jù)，我們美的集團(tuán)是廣東省，應(yīng)該也是家電行業(yè)里面第一張電子票據(jù)，電子銀行承兌匯票在美的產(chǎn)生。我們目前電子承兌匯票占我們整個(gè)承兌匯票比例應(yīng)該已經(jīng)達(dá)到40%左右。
還有積極開展人民幣結(jié)算，跨境結(jié)算，人民幣跨境結(jié)算，包括在09年我們是成功辦理佛山市第一比跨境貿(mào)易人民幣結(jié)算業(yè)務(wù)，以及在2010年成功辦理全國首筆資本跨境貿(mào)易人民幣結(jié)算業(yè)務(wù)。
第三個(gè)方面是全面預(yù)算管理，這個(gè)理念可以說在美的我們也是經(jīng)過近十年發(fā)展。目前來說，我們已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了三統(tǒng)一，這個(gè)三統(tǒng)一就體現(xiàn)在預(yù)算管理理念統(tǒng)一，業(yè)務(wù)體系統(tǒng)一，以及信息系統(tǒng)統(tǒng)一?？梢哉f在5年前，我們預(yù)算管理理念應(yīng)該還是有很大差異，各個(gè)企業(yè)之間。還有相對來說，我們現(xiàn)在已經(jīng)具有了健全的預(yù)算管理組織，和清晰的預(yù)算責(zé)任主體。從全面預(yù)算具體管理工作來說有一個(gè)閉環(huán)管理，重點(diǎn)就是按照我們集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合好當(dāng)時(shí)宏觀環(huán)境，以及企業(yè)的實(shí)際情況來下達(dá)預(yù)算目標(biāo)，下達(dá)之后就組織預(yù)算編制，以及預(yù)算審批，在過程中進(jìn)行預(yù)算的執(zhí)行，分析，考核和評價(jià)。
下面介紹一下風(fēng)險(xiǎn)管理的體系。風(fēng)險(xiǎn)管理體系可以說對企業(yè)的發(fā)展也是非常關(guān)鍵的，特別是企業(yè)做大以后，他整體保健集團(tuán)文件發(fā)展起到很重要作用。我們目前風(fēng)險(xiǎn)管理體系上，從四個(gè)方面來表現(xiàn)，第一個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境方面，可能要關(guān)注利率變化，匯率變動，這些金融政策變化，以及資源的價(jià)格等等。
那么，在經(jīng)營指標(biāo)方面除了關(guān)注收入成本，利潤這些指標(biāo)，在近兩年我們重點(diǎn)是比較關(guān)注行業(yè)的地位，以及標(biāo)桿對比分析這些工作。在資產(chǎn)及投資管理，作為家電企業(yè)我們非常關(guān)注渠道庫存，以及應(yīng)收帳款，這個(gè)應(yīng)收帳款關(guān)注出口應(yīng)收帳款，還有對一些重大投資項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)關(guān)注，以及對資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率和資產(chǎn)效益方面來進(jìn)行關(guān)注。
還有一個(gè)就是核心的管理，涉及到現(xiàn)金流管理，首先從籌融資規(guī)劃開始，以及日常經(jīng)營現(xiàn)金流管理，還有涉及到外匯管理。為什么外匯管理，因?yàn)槟壳拔覀兂隹跇I(yè)務(wù)基本上占了整個(gè)家電業(yè)務(wù)三分之一，外匯管理非常核心。還有內(nèi)部授信管理，以及資金合規(guī)管理等等這些。
接下來介紹一下績效管理。其實(shí)剛才講到全面預(yù)算管理，以及風(fēng)險(xiǎn)管理，最終要達(dá)到好的效果，必須要有一個(gè)非常與這些管理要素相結(jié)合的績效管理體系。美的績效管理體系，我們是從03年開始就引入這樣一個(gè)EVA+BSC考評模式，這個(gè)模式實(shí)施應(yīng)該說對整個(gè)我們戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)是非常關(guān)鍵的。我們現(xiàn)在的考評體系從原來單一的年度經(jīng)營考核已經(jīng)延伸到了一個(gè)三年戰(zhàn)略目標(biāo)考核相結(jié)合的一個(gè)長短期這樣一個(gè)考評體系。
那么，這個(gè)考評的結(jié)果應(yīng)用，我不知道其他企業(yè)怎么樣的。在美的集團(tuán)這個(gè)考評結(jié)果應(yīng)用是非常剛性的，非常非常剛性的，年前你簽訂這個(gè)責(zé)任制，年底你怎么樣按照原來簽定協(xié)議進(jìn)行買單，好就是好，不好就是好。還有一個(gè)方面信息系統(tǒng)規(guī)劃與建設(shè)，重點(diǎn)一方面保持整個(gè)信息的順暢，以及信息的標(biāo)準(zhǔn)化，達(dá)到我們管控的目的，同時(shí)更多是對業(yè)務(wù)的運(yùn)營效率提供支持。我們現(xiàn)在的信息系統(tǒng)規(guī)劃方面，在這個(gè)圖里面，基本上可以展示出來。
首先從原系統(tǒng)層，也就是現(xiàn)在應(yīng)用的一些業(yè)務(wù)系統(tǒng)，包括內(nèi)銷系統(tǒng)，外銷系統(tǒng)，ERP，供應(yīng)鏈，研發(fā)系統(tǒng)等等。通過這些系統(tǒng)把這些數(shù)據(jù)建立這么一個(gè)數(shù)據(jù)倉庫，把它采集過來。目前我們已經(jīng)在進(jìn)行的也是差不多要實(shí)施完畢的就是這個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)一平臺采集，非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)一平臺這一塊，目前還沒有完全的啟動，目前因?yàn)橐鶕?jù)整個(gè)業(yè)務(wù)整合進(jìn)度來進(jìn)行實(shí)施。
到業(yè)務(wù)層層面，現(xiàn)在我們已經(jīng)有建設(shè)好的系統(tǒng)，包括預(yù)算管理好的系統(tǒng)，財(cái)務(wù)報(bào)表系統(tǒng)，下面向利用一些預(yù)算層確定到一些盈利分析，比如跟我們考核相接軌績效考核系統(tǒng)。并且在展示層，不光在個(gè)人桌面上，能夠進(jìn)行全方位的一個(gè)展現(xiàn)，讓決策層，管理層，以及我們操作層及時(shí)獲得一些信息。
最后一個(gè)跟大家介紹的就是有關(guān)這個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值的挖掘。我們美的集團(tuán)很有特色，就是我們具有了五大產(chǎn)業(yè)鏈，這個(gè)五大產(chǎn)業(yè)鏈其實(shí)在過去的10年中不斷建立才形成目前這么一個(gè)狀況。這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)方面，首先我們采用的是一種專業(yè)化的管理模式，比如我舉一個(gè)例子，比如空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈，空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈就是空調(diào)他這個(gè)終端產(chǎn)品，他最核心就是壓縮機(jī)和電機(jī)，這個(gè)壓縮機(jī)和電機(jī)，壓縮機(jī)通過收購方式跟開利進(jìn)行合作，電機(jī)通過我們自己建設(shè)。開始前期我們都各自進(jìn)行專業(yè)化的一個(gè)管理模式，同時(shí)采用一種市場化運(yùn)作機(jī)制，不管我內(nèi)部，空調(diào)下壓縮機(jī)事業(yè)部采購，電機(jī)事業(yè)部采購都是一種市場化方式，完全通過招標(biāo)形式進(jìn)行。
同時(shí)，我們壓縮機(jī)事業(yè)部，電機(jī)事業(yè)部除了供應(yīng)給美的，也供應(yīng)其他生產(chǎn)空調(diào)家電企業(yè)，這種運(yùn)作模式，使我們的核心產(chǎn)品發(fā)展的很壯大。那么，在近幾年，應(yīng)該說近兩到三年這一個(gè)過程中，我們更多從原來這樣一個(gè)模式上去把它提升到一種價(jià)值鏈協(xié)同管理這樣一個(gè)模式。那么，價(jià)值鏈協(xié)同管理，主要是從原來產(chǎn)學(xué)結(jié)構(gòu)上，從原來的管理組織上進(jìn)行整合，使他們之間能夠協(xié)同的更好，從而達(dá)到資源整合這樣一個(gè)價(jià)值。
那么空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈也是這樣，其他的產(chǎn)業(yè)鏈也是如此。所以，這五大產(chǎn)業(yè)鏈不僅很好的支持了我們整體的產(chǎn)業(yè)發(fā)展壯大，同時(shí)從盈利方面，我們真正達(dá)到一個(gè)價(jià)值鏈，產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值最大化的效果。所以，剛才盈利的增長也可以體現(xiàn)到這一點(diǎn)。另外一個(gè)方面，我們通過持續(xù)優(yōu)化升級財(cái)務(wù)管控手段和方法，不斷挖掘產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)值。這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)值，實(shí)際上我們具體的體現(xiàn)在開始最早前期，我們重點(diǎn)關(guān)注比如是采購的成本，生產(chǎn)的成本這些比較單一的生產(chǎn)要素成本。那么，到第二個(gè)階段的時(shí)候我們重點(diǎn)關(guān)注它，比如系統(tǒng)的成本管理，這個(gè)系統(tǒng)的成本管理重點(diǎn)就體現(xiàn)在我們管理的效率，系統(tǒng)的運(yùn)營效率上來進(jìn)行創(chuàng)造價(jià)值。
還有體現(xiàn)在我們產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化，通過財(cái)務(wù)分析來不斷調(diào)整我們產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，以及通過盈利的分析來保持高盈利的產(chǎn)品擴(kuò)大。近兩年我們進(jìn)行業(yè)務(wù)整合，資源整合方面，比如我們來業(yè)務(wù)整合下，空調(diào)，冰箱，洗衣機(jī)，我們都是在不同，由于這個(gè)產(chǎn)品品牌不同，有美的的冰箱，有華凌的美的，有榮事達(dá)的冰箱，我們通過整合發(fā)揮更好競爭能力。
以及在資源整合方面，比如制造資源整合。為什么要這樣進(jìn)行，美的是一個(gè)事業(yè)部，完全按照產(chǎn)業(yè)部，使我們資源在某種程度上是很浪費(fèi)的。發(fā)展到現(xiàn)在這個(gè)階段，我們就要在產(chǎn)品事業(yè)部通過資源集中，使我們價(jià)值發(fā)揮更好。我想任何一家企業(yè)，如果做到這一點(diǎn)，他應(yīng)該都是一個(gè)行業(yè)的領(lǐng)先者。所以，美的在不斷的嘗試做這些工作，不斷嘗試做一些業(yè)務(wù)整合，資源整合，哪怕是制造資源里面，比如設(shè)備，哪些設(shè)備可以做一個(gè)更好的整合，包括我們現(xiàn)在電子產(chǎn)品，原來是分散在個(gè)同工廠進(jìn)行生產(chǎn)，現(xiàn)在把電子產(chǎn)品進(jìn)行集中整合。
還有有關(guān)營銷變革，這營銷變革包括內(nèi)銷做一個(gè)集中的業(yè)務(wù)整合，出口做集中的業(yè)務(wù)整合，建立起區(qū)域事業(yè)部，使它跟產(chǎn)品事業(yè)部之間有一個(gè)價(jià)值鏈協(xié)同角度上去進(jìn)行管理。作為財(cái)務(wù)管理來說，其實(shí)也提出了很大的挑戰(zhàn)，財(cái)務(wù)的管理我們原來，比如最簡單的成本管理，我們是按照產(chǎn)品進(jìn)行成本核算。現(xiàn)在我們這個(gè)成本管理，必須是多緯度，按照產(chǎn)品，按照我們的價(jià)值鏈，比如我們這個(gè)盈利分析也是一樣，原來都是按照產(chǎn)品進(jìn)行盈利分析，目前我們要進(jìn)行多緯度，按照我們的客戶，按照我們的區(qū)域進(jìn)行盈利分析。
下一步我們在重點(diǎn)考慮的這樣一個(gè)財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造如何進(jìn)行進(jìn)一步的深化。這個(gè)深化我們希望通過更大限度合作與協(xié)同，通過整合來達(dá)到共贏的效果。這個(gè)協(xié)同一方面體現(xiàn)在我集團(tuán)的內(nèi)部，我集團(tuán)的內(nèi)部這些家電類產(chǎn)業(yè)，如何跟其他產(chǎn)業(yè)進(jìn)行協(xié)同。比如跟我們物流產(chǎn)業(yè)，跟我們地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，以及下一步要發(fā)展的，進(jìn)一步發(fā)展金融領(lǐng)域等等這些內(nèi)部怎么樣做好更好協(xié)同。同時(shí)，使我們跳出集團(tuán)的范圍，把我們上下游更好的延伸，這個(gè)延伸一方面更好的利用社會的資源，以及跟我們合作者他們的優(yōu)勢協(xié)同起來，使我們這個(gè)價(jià)值的創(chuàng)造能夠達(dá)到最大化。
我的報(bào)告就到這里，謝謝大家。
