【摘要】在新的形勢下，加強企業(yè)成本控制日益成為發(fā)電企業(yè)的一項重要工作內容。文章從介紹成本控制的含義和內容入手，通過分析發(fā)電企業(yè)的成本構成，結合目前發(fā)電企業(yè)成本控制工作存在的一些問題，提出了改進和完善發(fā)電企業(yè)成本控制的對策和建議。
【關鍵詞】發(fā)電企業(yè) 成本控制 對策 建議
一、成本控制的含義及內容
1、產品成本費用控制。成本費用是企業(yè)在生產經營過程中的物化勞動消耗與活動勞動消耗的總和。成本費用控制的基本任務是：通過預測、計劃、控制、核算和考核，反映企業(yè)生產經營成果，努力挖掘降低成本的潛力，不斷提高企業(yè)的經濟效益。目前較為先進的成本控制方法是采用工序成本法。工序成本法是將間接成本和輔助資源更準確地分配到作業(yè)、生產過程、產品、服務及顧客中的一種成本計算方法。工序法所提供的成本信息能夠促使企業(yè)管理人員重新設計價值鏈上的各工序的作業(yè)活動，以節(jié)約企業(yè)資源。
2、投資決策中的成本控制。投資決策是企業(yè)管理中的重要工作，任何決策都有成本控制，企業(yè)經營要從成本控制的角度出發(fā)進行考慮，決策也必須講成本控制。投資決策是企業(yè)所有決策最為關鍵、最為重要的決策，因為投資活動往往要動用企業(yè)大量經濟資源，關系到企業(yè)的發(fā)展和生存，投資成本控制至關重要。
3、資金成本控制。資金是財務管理的核心，資金管理不僅要保證資金供應正常，還要狠抓資金成本控制，努力降低企業(yè)的財務費用，減輕企業(yè)的財務負擔。企業(yè)財務管理者要注意選擇合理的資本結構，制定融資策略，充分利用資本市場，為企業(yè)必要的生產經營以及投資活動籌措充足的低成本的資金。
二、發(fā)電企業(yè)成本構成分析
1、燃料成本。火力發(fā)電企業(yè)的燃料主要包含燃煤和燃油。據(jù)統(tǒng)計，燃煤和燃油的成本在火力發(fā)電企業(yè)成本中約占50%-80%左右，可以說是生產成本中的主要構成項目。2002年開始至今，煤炭供應市場格局發(fā)生變化，由原來的買方市場轉向了賣方市場，煤炭市場價格不斷提高。這種燃料市場的變化給發(fā)電企業(yè)帶來了巨大的壓力：一方面，電價由國家控制。另一方面，燃料由市場來調控。國家近兩年的經濟快速增長，使基礎能源供應尤其是燃料供應越來越緊張，國家出現(xiàn)煤電油運緊張形勢。原煤價格大漲，許多火電廠由于一時供應不上原煤，處于停產半停產狀態(tài)?！懊夯摹币l(fā)了今天的“電荒”。
2、設備檢修與消耗材料成本。按照國家要求，火力發(fā)電企業(yè)的設備檢修應堅持“應修必修”的方針。隨著競價上網(wǎng)的電力市場的形成，發(fā)電企業(yè)的檢修關鍵在于提高檢修質量和檢修效率，降低檢修成本。在ISO9002標準引入檢修程序化管理上后，電力企業(yè)實行狀態(tài)檢修，將會減少一些不必要的成本損失。
3、技改工程成本。技術改造是提高發(fā)電機組性能的有效途徑，控制技改費用，也是降低生產成本的一項重要環(huán)節(jié)。在我國，由于電力行業(yè)設計、制造與安裝行業(yè)的不連續(xù)性，往往在機組投產后有一些缺陷需要投資改造，火電企業(yè)的技改費用占發(fā)電成本的比例高達8%左右。
4、財務費用。發(fā)電企業(yè)是資金密集型企業(yè)，投資成本較高。一個裝機容量為2×200MW的火電廠大約需投資13－14億元人民幣。而新建一個裝機容量為4×600MW的火電廠約需投資110億元人民幣。因此，發(fā)電企業(yè)建成后的還貸任務很重，財務費用與其他企業(yè)類型的企業(yè)相比相對較高。財務費用的管理取向于籌資決策，同時與國家金融政策也有密切關系。
三、發(fā)電企業(yè)成本控制工作中存在的問題
1、企業(yè)實施成本控制缺乏主動性。成本控制的動力應來自于企業(yè)內部經營管理的需要，但從目前情況看，我國許多發(fā)電企業(yè)的成本費用控制僅限于國家頒布的財務法規(guī)中有關成本條例的遵守和執(zhí)行上，成本費用控制側重于宏觀需要，而忽略了成本費用控制對企業(yè)經營管理的重要作用。
2、企業(yè)成本預算流于形式。預算是經營戰(zhàn)略或計劃的具體體現(xiàn)，是企業(yè)資源配置的工具，但相當部分發(fā)電企業(yè)的成本預算流于形式，未真正發(fā)生效用。從預算的編制程序來看，各專業(yè)部門和財務部門之間缺乏應有的溝通，財務部門編制的預算時和實際出入很大，難以對成本起到事前的控制作用；從預算的執(zhí)行來看，缺乏應有的跟蹤監(jiān)督機制，往往預算一經下達便不再問津，沒有起到控制作用，實際中出現(xiàn)的問題未能及時解決，對預算不完善的地方未及時進行調整；從預算的考核上看，還沒有建立起有效的評估機制，對相關的責任人缺乏有效的獎懲激勵。
3、成本控制沒有形成系統(tǒng)的方法體系。成本控制的方法一般有成本預測、成本決策、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析。目前發(fā)電企業(yè)的成本控制工作并沒有使這七個環(huán)節(jié)形成一個有機的整體，具體表現(xiàn)在各種方法之間割裂地、脫節(jié)地存在的。特別是目前部分發(fā)電企業(yè)還沒有真正意義上的獨立財權，即使是獨立核算的非網(wǎng)局直屬電廠也是如此，在這種情況下，發(fā)電企業(yè)的成本控制仍然停留在應付上級檢查和考核的水平上，不能自主建立一套完整有效的方法體系把成本降下來。
四、相關政策建議
1、樹立“大成本”觀念。發(fā)電企業(yè)應樹立以有競爭優(yōu)勢的電價水平倒逼工程成本的意識，發(fā)電企業(yè)工程建設項目較多，對工程項目的成本控制是發(fā)電企業(yè)成本控制的重中之重。項目實施中，要認真貫徹落實“五制”，把工程概算控制納入年度基建工程成本預算管理，將工程進度考核與工程預算控制結合起來，嚴格控制基建項目超標準、超規(guī)模建設；通過編制執(zhí)行概算明確造價控制目標，加強執(zhí)行概算的實施和管理，落實工程造價管理的各項制度，建立健全控制工程造價的管理機制；要制定基本建設財務管理辦法，加強對基建項目的財務管理及前期費用的管理。
2、改進企業(yè)成本預算管理。預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發(fā)展，盡管各種預算最終可以表現(xiàn)為賬務預算，但預算的基礎是各種業(yè)務、投資、資金、人力資源、科研開發(fā)及管理，而這些內容并非是財務部門所能確定和左右的。財務部門在預算編制中的作用主要是從財務角度為各部門、各業(yè)務預算提供關于預算編制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析，而非代替具體的部門去編制預算。故成本預算管理需要企業(yè)內部各個單位的協(xié)調配合和參與。
3、建立健全成本控制管理制度。成本控制與其他管理手段密切相連，開展成本控制必須做好相應的基礎工作和其他準備工作。這就要求制定各種消耗定額、材料單價、內部轉移價格以及費用預算的限額，要健全一整套完整的原始記錄和考核報告，以及設置一整套完整的計量工具，要實行全面的計劃管理，采用標準成本制度，要建立責、權、利相結合的獎懲制度。需要特別強調的是成本控制是一個系統(tǒng)工程，需要企業(yè)各個部門的通力合作，各盡其職，從企業(yè)生產經營的各個環(huán)節(jié)入手，全員、全過程地參與成本控制。因此各部門在成本控制中起著不可替代的作用。
4、切實加強設備及材料管理。在發(fā)電企業(yè)的設備管理中，要規(guī)范檢修工藝流程和質量標準，提高檢修質量，合理明確檢修項目，控制大修改造工期，降低檢修成本；完善生產技術經濟指標定額，實施定額管理，有效控制運行成本；加強可控制的管理，根據(jù)費用開支的性質的特點，制定定額或限額，要把定額管理融入全面預算管理之中，使之成為全面預算管理的有機組成部分；加強材料物資管理，降低物資采購成本，對備品配件、大宗消耗材料以及辦公、勞保用品等物資采購要完善物資采購管理制度，規(guī)范物資采購流程，推行物資采購招投標，推進物流管理，推行“零”庫存管理，在保證供應的前提下，大力壓縮庫存，減少資金占用，提高資金使用效率。
5、樹立全員參與的成本管理體系。為了真正達到成本控制的目的，應充分發(fā)揮發(fā)電企業(yè)每個部門和職工控制成本、降低成本的積極性。一方面，可以對職工實行獎懲制度，按企業(yè)生產經營組織形式和成本管理要求，確定成本責任層次和責任單位，以及他們的責權利關系，開展班組經濟核算，建立一個縱橫的群眾性成本控制組織。另一方面，發(fā)電企業(yè)可建立分級控制和歸口控制的責任制度，將成本計劃所規(guī)定的各項經濟指標，按其性質和內容進行層層分解，逐級落實到各個部門和各個相關責任人，根據(jù)責、權、利三者結合的原則，在建立成本控制責任的同時，賦予責任單位成本的相對的自主權。
