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 　據(jù)《管理會(huì)計(jì)研究》2023年02期，隨著大型商業(yè)銀行集團(tuán)化和綜合化趨勢(shì)日益明顯，如何科學(xué)、精準(zhǔn)地進(jìn)行業(yè)績(jī)分成已經(jīng)成為日常經(jīng)營(yíng)管理的痛點(diǎn)。工商銀行業(yè)績(jī)分成體系經(jīng)歷了三個(gè)階段。

　　第一階段：傳統(tǒng)實(shí)賬分成階段

　　在實(shí)賬分成模式下，商業(yè)銀行總部向各分支機(jī)構(gòu)分批次、分賬戶下劃各項(xiàng)收支。分支機(jī)構(gòu)收到下劃項(xiàng)目對(duì)應(yīng)的資金后再繼續(xù)向下級(jí)機(jī)構(gòu)劃轉(zhuǎn)，整個(gè)下劃流程給各級(jí)分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)處理和財(cái)務(wù)核算增加了較多的工作量，操作風(fēng)險(xiǎn)較高。主要存在服務(wù)績(jī)效考核的能力不足、網(wǎng)點(diǎn)價(jià)值創(chuàng)造的理念不深等幾點(diǎn)不足。

　　第二階段：管理會(huì)計(jì)業(yè)績(jī)分成階段

　　為解決上述不足，2019年，工商銀行依據(jù)業(yè)績(jī)分成原理，創(chuàng)新研發(fā)了基于管理會(huì)計(jì)方法的業(yè)績(jī)分成系統(tǒng)，在分成方法上，針對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息缺乏管理價(jià)值內(nèi)涵的局限性，按照“服務(wù)管理、零和分成、成本效益、真實(shí)合規(guī)”的原則，工商銀行率先在業(yè)內(nèi)建立了“財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)總賬＋分成業(yè)績(jī)＝管理會(huì)計(jì)總賬”的理論與實(shí)踐體系。管理會(huì)計(jì)總賬兼具方法靈活和賦能管理的特點(diǎn)，成為全行預(yù)算管理、績(jī)效考核和資源配置等管理手段的基礎(chǔ)和核心，真正實(shí)現(xiàn)了由記賬式的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向“信息相關(guān)、決策有用”的管理會(huì)計(jì)跨越。同時(shí)，業(yè)績(jī)分成系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了分成流程再造，即核算流程由原“業(yè)務(wù)部門＋清算中心”合作模式轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)部門獨(dú)立完成，提升核算質(zhì)效的同時(shí)，推動(dòng)了業(yè)績(jī)分成核算向“輕型化”“集約化”發(fā)展。

　　（三）第三階段：立體化分潤(rùn)創(chuàng)新階段

　　從外部環(huán)境來看，金融脫媒和疫情等宏觀形勢(shì)變化，以及客戶流動(dòng)性增大、線上渠道替代效應(yīng)明顯等外部因素疊加，從集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略來看，第一個(gè)人金融銀行、境內(nèi)外匯業(yè)務(wù)首選銀行、服務(wù)國(guó)家區(qū)域發(fā)展、ＧＢＣ聯(lián)動(dòng)、城鄉(xiāng)聯(lián)動(dòng)等戰(zhàn)略的推進(jìn)，集團(tuán)內(nèi)部聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷事項(xiàng)持續(xù)增多。個(gè)人金融板塊內(nèi)涉及私人銀行、個(gè)人客戶、特約商戶之間的業(yè)務(wù)合作，如通過個(gè)人商戶業(yè)務(wù)的拓展，促進(jìn)商戶存款、普惠貸款等相關(guān)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)；服務(wù)國(guó)家區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略，聚焦京津冀、長(zhǎng)三角、粵港澳大灣區(qū)等重點(diǎn)區(qū)域；“ＧＢＣ聯(lián)動(dòng)戰(zhàn)略”立足政府（Ｇ）、企業(yè)（Ｂ）、個(gè)人（Ｃ）三類客群；“城鄉(xiāng)聯(lián)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略”旨在構(gòu)建“城市＋鄉(xiāng)村”“對(duì)公＋個(gè)人”“實(shí)體＋數(shù)字”“線上＋線下”一體化聯(lián)動(dòng)發(fā)展的戰(zhàn)略新布局，都涉及業(yè)績(jī)跨機(jī)構(gòu)、跨客群、跨區(qū)域的合理劃分。

　　工商銀行清晰地認(rèn)識(shí)到，在以客戶賬戶為基礎(chǔ)的營(yíng)銷業(yè)績(jī)計(jì)量模式下，業(yè)績(jī)只能歸屬開戶網(wǎng)點(diǎn)，極其容易造成大客戶開戶網(wǎng)點(diǎn)“躺吃”和“躺贏”，其他協(xié)同網(wǎng)點(diǎn)“白忙”，影響了有關(guān)經(jīng)營(yíng)主體聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷的主動(dòng)性和積極性，不利于形成工商銀行集團(tuán)“利益共同體”，提升整體作戰(zhàn)能力。業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)未能從源頭記錄聯(lián)動(dòng)業(yè)務(wù)信息，原始分成信息的缺失，導(dǎo)致業(yè)績(jī)計(jì)量的合理性和完整性不足。為此，之前的業(yè)績(jī)分成體系、規(guī)則和機(jī)制有待進(jìn)一步提升。

　　基于此，工商銀行不斷解放思想，攻堅(jiān)克難，通過實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化改革，探索構(gòu)建了覆蓋機(jī)構(gòu)間、條線間、行司間的立體化分潤(rùn)機(jī)制，全面激發(fā)各經(jīng)營(yíng)單元的經(jīng)營(yíng)活力。主要體現(xiàn)在四個(gè)方面。（1）機(jī)構(gòu)維度。突破“機(jī)構(gòu)壁”，可在總行、一級(jí)分行、二級(jí)分行、支行到網(wǎng)點(diǎn)、母行與子公司等多個(gè)層級(jí)、縱橫雙向進(jìn)行業(yè)績(jī)分成，滿足各機(jī)構(gòu)間、區(qū)域間、行司間聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷利益分配的需要。（2）部門維度。打破“部門墻”，通過個(gè)人、對(duì)公、資金等各部門（條線、板塊）間的業(yè)績(jī)分成，可將部門聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷時(shí)的利益進(jìn)行重新分配，對(duì)讓渡部門進(jìn)行收益補(bǔ)償，加強(qiáng)了部門間的溝通和信息共享，形成營(yíng)銷合力。（3）產(chǎn)品維度。形成“組合拳”，針對(duì)客戶多元化的金融服務(wù)需求，為客戶量身定制綜合化金融服務(wù)方案，建立跨部門的產(chǎn)品組合。對(duì)組合內(nèi)的各個(gè)產(chǎn)品收益，根據(jù)實(shí)際貢獻(xiàn)進(jìn)行業(yè)績(jī)分成，既能準(zhǔn)確反映產(chǎn)品業(yè)績(jī)，又能提高營(yíng)銷服務(wù)效率。（4）客戶維度。聚焦“客群鏈”，以商業(yè)銀行資金鏈條為主線，根據(jù)上下游客戶群之間的資金流向關(guān)系，在各類客戶群之間（如對(duì)公客戶群和個(gè)人客戶群）進(jìn)行業(yè)績(jī)分成，真實(shí)反映客戶對(duì)商業(yè)銀行的貢獻(xiàn)。

　　立體化分潤(rùn)機(jī)制是工商銀行近年來在業(yè)績(jī)分成工具應(yīng)用方面的又一創(chuàng)新突破，以建立集團(tuán)內(nèi)的長(zhǎng)效機(jī)制為基礎(chǔ)，以“誰聯(lián)動(dòng)、誰受益”為基本原則，充分考慮各方的利益訴求，準(zhǔn)確合理展現(xiàn)各方綜合價(jià)值貢獻(xiàn)，激發(fā)各經(jīng)營(yíng)主體聯(lián)動(dòng)積極性，實(shí)現(xiàn)“常聯(lián)動(dòng)、常受益”，促進(jìn)利益相關(guān)方共同營(yíng)銷推動(dòng)業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化。未來，工商銀行可在做細(xì)、做實(shí)多維度業(yè)績(jī)計(jì)量的基礎(chǔ)上，一方面要逐步推廣員工維度業(yè)績(jī)分成，結(jié)合員工考核激勵(lì)制度辦法，為員工考核管理夯實(shí)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，保證考核“最后一公里”切實(shí)落地；另一方面要立足工商銀行集團(tuán)化建設(shè)，聚焦境內(nèi)外、母子公司間等聯(lián)動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展，以“走出去”的管理會(huì)計(jì)理念，升級(jí)打造境內(nèi)外一體化的業(yè)績(jī)分成體系，以業(yè)績(jī)分成為發(fā)力點(diǎn)，將業(yè)績(jī)計(jì)量作為抓手，助力全球一體化戰(zhàn)略落地，融入“雙循環(huán)”大局。