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工程監(jiān)理行業(yè)事業(yè)部制財務(wù)流程再造的應(yīng)用研究 ——以KB公司為例

 —、引B
(-)事業(yè)部制概述
隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展壯大,橫 向職能部門增加,縱向崗位層級增 多,企業(yè)自身為了更好適應(yīng)內(nèi)外部 環(huán)境,刀刃向內(nèi)的改革呼之欲出。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)起源于美國通用 公司,一般是指以某個產(chǎn)品、地區(qū) 或顧客為依據(jù),將相關(guān)的研究開 發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合 成一個相對獨立單位的組織結(jié)構(gòu)形 式。各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品或 市場,在經(jīng)營管理上有很強的自主 性,實行獨立核算,是一種分權(quán)式 管理結(jié)構(gòu)。
(二)財務(wù)流程再造概述
財務(wù)流程再造是針對目前實際 業(yè)務(wù)中存在的問題,通過重新審視、 設(shè)計業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng),以期提 高財務(wù)信息的決策有用性。通過分 析內(nèi)外部環(huán)境和現(xiàn)有工作流程的運 行效率,對現(xiàn)有流程進行整合,使 系統(tǒng)更加優(yōu)化,從而創(chuàng)造出新的流 程。業(yè)務(wù)流程再造一方面可以促進 各部門之間的交流與協(xié)作,另一方 面,通過整合業(yè)務(wù)流程,使得企業(yè) 的組織模式呈現(xiàn)扁平化。
二、案例公司背景介紹
KB公司成立于1996年5月29日,其前身是天津市某區(qū)質(zhì)監(jiān)站的 所屬公司,1998年由于政企分開管理體制改革,公司從原政府所屬事業(yè) 單位管轄直接劃撥給目前股東,成為市屬國企100%全資子公司。KB公 司是技術(shù)服務(wù)型工程管理咨詢公司,經(jīng)過多年發(fā)展,形成以工程監(jiān)理為 主業(yè),秉持“誠信、公正、科學(xué)、嚴謹”的企業(yè)精神,使公司在市場競 爭中取得較高的品牌知名度和行業(yè)美譽度。但近年來受屬地基建項目減 少、建筑市場低迷等不利因素影響,工程監(jiān)理市場競爭激烈,監(jiān)理取費 價格不斷走低,公司經(jīng)營發(fā)展面臨困境,求新求變需求迫切。
KB公司經(jīng)過多輪研討和分析,經(jīng)過逐層授權(quán)審批,于2022年中進 行公司組織架構(gòu)調(diào)整重構(gòu),形成了6個業(yè)務(wù)部門為前端,4個管理部門 為后端管控中心的事業(yè)部制組織架構(gòu)。公司針對業(yè)務(wù)部門進行量化指標 績效考核,以期充分激發(fā)業(yè)務(wù)部門和基層管理人員的主觀能動性。截止 2022年底,KB公司已完成部門設(shè)置和人員選聘,事業(yè)部制改革基本完成。

三、公司財務(wù)管理工作現(xiàn)狀
KB公司設(shè)財務(wù)部履行公司財 務(wù)管理職能,崗位設(shè)置為部長、會 計、出納各一人,部門職責(zé)包括: 擬定完善公司財務(wù)管理制度,保證 公司的財務(wù)管理制度與國家的會計 法律法規(guī)相符;依法合規(guī)進行財務(wù) 核算和財務(wù)分析;管理公司資金, 合理確保資金安全;組織公司全面 預(yù)算的編制、分析、統(tǒng)計;依法合 規(guī)進行稅務(wù)管理工作;做好內(nèi)部財 務(wù)系統(tǒng)及會計檔案日常管理工作 等。
KB公司作為技術(shù)服務(wù)型專業(yè) 公司,公司管理層多從工程技術(shù)骨 干培養(yǎng)提拔,長期以來存在"重業(yè) 務(wù)、輕財務(wù)”的觀念,將財務(wù)管理 等同于記賬工作,未能充分認識財 務(wù)工作的重要性。同時,公司整體 信息化程度較低,未能發(fā)掘財務(wù)數(shù) 據(jù)價值,財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)之間 最后一公里沒能打通,數(shù)據(jù)共享和 數(shù)據(jù)挖掘有待提升。具體表現(xiàn)在以 下幾方面:
—是預(yù)算約束力較差。KB公 司執(zhí)行上級公司《所屬公司全面預(yù) 算管理制度》,財務(wù)部每年11月 參照當年預(yù)算執(zhí)行情況,按增量預(yù) 算編制方法上報下一年度預(yù)算,經(jīng) 母公司匯總平衡后,以預(yù)算指標的 形式下達。財務(wù)部屬于公司職能 部門,對新業(yè)務(wù)承攬情況、各工程 項目回款情況和成本效益情況了解 有限,僅能按照"大盤子”較為寬 泛數(shù)據(jù)填報,經(jīng)過歷次修調(diào)后,預(yù) 算數(shù)據(jù)的決策有用性大幅下降。
二是會計核算科目粗放。為統(tǒng) —會計政策,KB公司使用母公司ERP軟件記賬和編制報表,并能嚴格執(zhí)行會計準則,自成立以來年審均 出具標準無保留意見。但是未依據(jù)自身業(yè)務(wù)需要合理設(shè)置明細科目和輔 助核算,例如,公司通過賬外設(shè)置"臺賬”"登記表”等方式逐個記錄 合同執(zhí)行過程中的開票、掛賬、回款情況,會計在記賬同時需登記多個 電子表格用于日常數(shù)據(jù)統(tǒng)計,存在重復(fù)工作。
三是績效考核結(jié)果與項目效益脫節(jié)。作為勞動密集型企業(yè),單標利 潤率至關(guān)重要。由于精細化程度不夠,且各施工項目部人員經(jīng)常調(diào)整變動, 人工費等只分攤至"管理費用”"主營業(yè)務(wù)成本”等科目,未逐級細化 至各事業(yè)部和職能部門,無法清晰統(tǒng)計各在施項目收入、回款、成本等 單標核算的盈利能力和回款情況?;诖址呕芾硭?,公司績效考核 只好以整體角度考慮,加之市場整體低迷,應(yīng)收款項居高不下但回款不 穩(wěn)定,公司拖欠績效獎金,員工整體工作積極性不高。
四是應(yīng)收賬款居高不下。截止2022年底,KB公司應(yīng)收賬款凈額 2257萬元,明細見表1。公司應(yīng)收回款需求極為迫切:一是前期已繳納 增值稅和附稅,產(chǎn)生實際現(xiàn)金流出;二是隨著監(jiān)理行業(yè)取費下降,在施 項目收入勉強覆蓋日常經(jīng)營付現(xiàn)支出,無法及時足額支付年終獎金,嚴 重影響員工士氣;三是隨著賬齡增長,款項收回可能性減少,壞賬準備 金額增加進而蠶食公司利潤,對以后期間財報數(shù)據(jù)產(chǎn)生巨大壓力,甚至 影響后續(xù)行業(yè)資質(zhì)申請和新業(yè)務(wù)承接,對公司長期穩(wěn)定發(fā)展嚴重不利。 財務(wù)部作為KB公司應(yīng)收賬款歸口管理部門,長期處于被動地位,以完 成上級填表任務(wù)為主,管理職能未充分發(fā)揮。
表1 KB公司應(yīng)收賬款
基于公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境,財務(wù)管理方式方法和工作流程亟待變 革,以更好滿足新形勢下經(jīng)營管理需要。
四、流程再造的具體措施
(一)強化全面預(yù)算的決策有用性
明確到事業(yè)部的全面預(yù)算,各事業(yè)部的負責(zé)人對本部門的營業(yè)收入 負責(zé)。預(yù)算編制要自下而上,逐級匯總、修調(diào),由事業(yè)部發(fā)起預(yù)算編制。 —是在施項目,按照合同約定、項目進度、預(yù)計進度款回款情況等編制 收支預(yù)算,二是歷史形成的應(yīng)收款清收方面,按照前期應(yīng)收款項清查工 作中確定的責(zé)任人所在事業(yè)部劃分,依公司整體預(yù)算平衡情況,基于與業(yè)主的關(guān)系和經(jīng)營情況判斷,確定 清收回款金額。三是新項目方面, 由經(jīng)營合同部基于行業(yè)慣例和市場 判斷、與甲方日常溝通了解等方面, 編制新項目相關(guān)預(yù)算。
(二)逐步建立"兩級管理, 三級核算”的財務(wù)核算體系,提升 財務(wù)管理科學(xué)化、精細化水平
從合同完整性和以項目為核算 單元的思路出發(fā),學(xué)習(xí)借鑒行業(yè)先 進企業(yè)經(jīng)驗,考慮KB公司財務(wù)人 員不足的實際情況,擬按照"2023 年初新簽合同”為節(jié)點,劃分新項 目和老項目:一是老項目按照目前 管理模式繼續(xù)運行,配合管理報表 編制采用臺賬、明細表等賬外方式 輔助記錄。二是新項目執(zhí)行"兩級 管理,三級核算",即公司級管理 和事業(yè)部管理,建立公司本部、事 業(yè)部、項目部共三級財務(wù)核算體系。
"兩級管理,三級核算”主要 工作包括:一是逐步完善明細科目 設(shè)置和輔助核算口徑,從合同簽訂、 預(yù)算編制、收入確認、成本發(fā)生、 項目回款等全過程貫穿,為項目收 入與成本配比、報表出具、數(shù)據(jù)統(tǒng) 計和財務(wù)分析等工作奠定基礎(chǔ)。二 是管理費用合理分攤。工程監(jiān)理行 業(yè)相較于土建施工,具有項目數(shù)量 多、單個項目合同額低、人工成本 占比高等特點,加之各發(fā)會計核算辦法,固化輔助核算口徑;二是設(shè)計管理報表;三是打通系 統(tǒng)接口,推進信息共享。

(三)應(yīng)收賬款分解下沉
將應(yīng)收賬款清收工作上升至公司層面重點工作任務(wù),財務(wù)部門應(yīng)加 強與經(jīng)營合同部、各事業(yè)部協(xié)同配合。一是擬建立部門聯(lián)席會議機制, 公司董事長牽頭在每次雙周例會后專題討論應(yīng)收工作。二是建立"應(yīng)收 賬款池”,將全部事業(yè)部制改革前沉淀的應(yīng)收賬款納入管理,由經(jīng)營合 同部負責(zé)確保在訴訟時效范圍內(nèi)。三是按照目前事業(yè)部業(yè)務(wù)范圍逐筆認 領(lǐng),并印發(fā)《KB公司清收獎懲細則》,對超額完成清收任務(wù)的事業(yè)部和 總監(jiān)按照超額累進的思路落實獎懲。力爭逐年分解消化歷史包袱,助力 企業(yè)輕裝上陣再出發(fā)。

五、下一步方向和注意事項
一是注意整體利益和部門利益、部門利益和個人利益的整體協(xié)調(diào)。
相對完善的績效評價體系需要持續(xù)動態(tài)調(diào)整,要兼顧短期指標和中長期 指標,參照同行業(yè)先進標準設(shè)置公司級目標體系并進一步拆解至事業(yè)部 級、項目部級。力求使考核指標兼具可執(zhí)行性和靈活性,反映實際工作 開展情況,達到獎懲目的。
二是利用信息化手段,推進業(yè)財融合。KB公司招標代理業(yè)務(wù)涉及大 量文件費收取、發(fā)票開具、保證金回退等大量重復(fù)性勞動,后續(xù)擬上線 二維碼收款、自助填開發(fā)票等業(yè)務(wù)模塊,提高信息化水平,解放人力勞動, 推進企業(yè)綜合管理水平提升。
作者單位天津泰達集團有限公司

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