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摘要：信息化時代的到來，共享服務將得到越來越廣泛的應用，財務共享已經成為企業(yè)財務管理的必然趨勢。本案例系統(tǒng)介紹河北建投集團財務共享服務建設的具體背景、總體方案設計以及財務共享建設和應用。通過對河北建投集團財務共享服務建設實踐進行深入剖析，以期能夠為財務共享服務研究提供實證經驗，同時為國內其他大型集團企業(yè)開展財務共享服務構建與運行提供參考和借鑒，更好地發(fā)揮財務管理、決策支持的作用，推動集團整體管理能力的提升。
關鍵詞：財務共享；業(yè)財融合；集團管控；案例研究
中圖分類號：F233 文獻標志碼：A 文章編號：
一、背景描述
（一）集團基本情況
河北建設投資集團有限責任公司，注冊資本150億元，控股建投能源和新天綠色兩家上市公司，參股華能國際、大唐發(fā)電、唐山港、秦港股份等多家上市企業(yè)，是河北省唯一的國有資本投資公司改革試點單位。集團目前參控股公司340余家，其中控股200余家，作為河北省委、省政府的投融資平臺、基礎設施建設平臺和金融服務業(yè)平臺，集團主營業(yè)務包括能源、交通、水務、城鎮(zhèn)化等基礎設施及戰(zhàn)略性新興產業(yè)、金融服務業(yè)等。截至2020年底，集團公司合并總資產2,157億元，凈資產979億元，資產負債率54.62%，全年實現營業(yè)總收入357億元，利潤總額47億元。
（二）政策支持
一是國家政策方向。財政部會計司2013年12月發(fā)布財會【2013】20號文《企業(yè)會計信息化規(guī)范》，明確提出：“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。”二是管理會計體系建立?！蛾P于全面推進管理會計體系建設的指導意見》中指出：“鼓勵大型企業(yè)和企業(yè)集團充分利用專業(yè)化分工和信息技術優(yōu)勢，建立財務共享服務中心。”三是國資委倡導。國資委頒發(fā)的《關于加強中央企業(yè)財務信息化工作的通知》明確提出：“具備條件的企業(yè)，應當在集團層面探索開展會計集中核算和共享會計服務。”
（三）集團管理面臨的困難及問題
集團財務共享平臺建立之前，在公司運營、工作現狀、財務核算以及風險管控方面存在諸多難點，阻礙了集團后續(xù)目標的實現，這些痛點及難點也是促使公司建設財務共享中心最直接的動力。第一，集團運營方面。河北建投集團財務管控存在風險，標準化難以實現，數據的質量和及時性難以保證。集團組織數量多、區(qū)域分布廣、業(yè)務擴張快以及運營成本不斷增加，無法進一步支撐集團快速擴張及多元化的戰(zhàn)略目標。第二，財務工作層面。由于河北建投集團及各子公司業(yè)務類型差異較大，集團公司及各家子公司的會計核算涉及的收入類型、成本類型構成均有較大差異。因此，集團層面雖然多次開展關于核算方面的監(jiān)督和檢查，但是各家公司對會計準則及政策的理解運用各不相同，加之業(yè)務類別存在較大差異，核算的質量和報表分析的質量難以得到可靠的保證。這其中最為棘手的三個方面分別是費用報銷、業(yè)財難以融合以及機構人員的重復配置。
（四）集團構建財務共享服務中心的必要性和可行性
集團公司構建“財務共享服務中心”模式有利于集團公司業(yè)財融合，實現統(tǒng)一化管理，建立標準化、統(tǒng)一化的財務制度與流程便于指導財務工作，能夠有效落實集團財務核算制度。通過業(yè)務票據審核、財務款項支付、發(fā)票開具及應收賬款催收等環(huán)節(jié)，將業(yè)務活動與財務活動串聯(lián)起來，財務服務于業(yè)務并管控業(yè)務過程中的風險，業(yè)務通過財務各種提示預警及分析報表能夠更好的決策，從而有效實現集團價值增值。
集團存在大量可復制的業(yè)務，共享有助于提高工作效率。河北建投集團及各子公司，存在大量具有共性的重復的業(yè)務，如費用報銷、款項支付、收款及這些環(huán)節(jié)對應的與業(yè)務的融合、憑證制作及報表的融合，因此，河北建投集團及其子公司對財務共享服務中心存在需求。集團通過流程優(yōu)化可以大大提升工作效率。財務共享系統(tǒng)建設完成之后，從事會計運營的財務人員在物理上實現了從分散到集中的轉變，所有的人員能夠基于統(tǒng)一的制度、標準、流程開展工作。人員管理、績效考核能夠得到有效的貫徹落實。同時，財務信息也實現了集中共享，集團公司能夠隨時獲取各分子公司的財務經營結果，并基于財務共享服務中心產生的數據進行財務分析及經營預測。最終，流程得以優(yōu)化，工作效率能夠得以提升。
二、總體設計
（一）總體目標和建設定位
1.總體目標
針對集團管理過程所面臨的痛點難點，共享中心的設立應滿足三個方面的總體目標：第一，集團管控方面，要能夠不斷強化管理控制，提高管控效率，不斷推進財務轉型。第二，風險防范方面，平臺的設立要能夠縮短管理鏈條，消除信息孤島，保障資產和資金安全，業(yè)務流程能夠合理合規(guī)。第三，運營管理方面，平臺的設立要能夠積極應對組織規(guī)模擴大、區(qū)域分布廣、業(yè)務擴張快以及運營成本增加等問題，在此基礎上提高運營管理的質量和效率。
2.建設定位
河北建設投資集團財務共享中心建設總體定位體現在如下兩個方面：第一，基礎職能由交易處理向決策支持方面轉變。集團建立財務共享模式后，各項財會工作都集中在共享服務中心進行分析和處理，并依照工作內容分為不同的財務類型，細化為業(yè)務財務、共享財務、戰(zhàn)略財務等。第二，財務管控向價值管理職能轉變。集團建立財務共享中心，可將更多財務數據收集、核算、分析工作放置到平臺上，依靠大數據技術完成海量數據的處理，以減少集團財務管理人員核算工作的壓力，將財務人員從繁重的工作中脫離出來，將更多精力投入到決策和經營分析方面，更好的發(fā)揮自身的價值。
（二）共享中心建設內容及方法創(chuàng)新
1.建設內容
河北建設投資集團財務共享服務中心建設以管理制度化、制度流程化以及流程信息化這三個主要目標為基本依托，重點從信息系統(tǒng)、業(yè)務流程、組織人力以及運營管理四個方面開展財務共享服務中心建設工作，如圖1所示。
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圖1 集團財務共享服務中心建設的主要內容
2.方法創(chuàng)新
通過財務共享中心的建設，河北建投財務管理模式呈現出“戰(zhàn)略決策支持、業(yè)務經營推進、核算共享服務”三位一體的格局，形成財務管理專業(yè)化、財務業(yè)務一體化、財務核算集中化的趨勢，財務共享推動財務向管理會計轉型。共享中心的構建與運行過程，充分考慮財務職能的落實。集團總部落實戰(zhàn)略財務的職能，聚焦戰(zhàn)略性和前瞻性的領域，創(chuàng)新盈利模式，優(yōu)化資源配置，總體把控財務方向，做好管理指導工作，形成系統(tǒng)的方法論和標準體系；下屬公司抓好業(yè)務財務，積極地進行溝通反饋，落實戰(zhàn)略財務要求，踐行財務業(yè)務的一體化，使之成為不同業(yè)務板塊的最佳伙伴；共享中心積極履行共享財務職能，在做好服務支持工作的前提下，集中處理基礎會計工作，提供高效的會計服務。與此同時，充分發(fā)揮業(yè)財稅銀一體化信息系統(tǒng)的資源整合能力，實現戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務以及共享財務并駕齊驅，最終達到財務角色轉換升級的目標，如圖2所示。
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圖2 集團財務角色的轉換升級
三、應用過程
（一）財務共享系統(tǒng)基本架構
基于管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化、信息自動化的建設標準，河北建投集團設定了財務共享系統(tǒng)的基本架構，涵蓋了十大核心共享模塊、六大對接系統(tǒng)以及五大底層應用系統(tǒng)。十大核心共享模塊主要包括：費用共享、出納共享、合同共享、銀企共享、應付共享、總賬共享、應收共享、報表共享、資產共享以及主數據共享。六大對接系統(tǒng)主要包括：銀行業(yè)務系統(tǒng)、異構業(yè)務系統(tǒng)、EAS業(yè)務系統(tǒng)、財務核算系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)以及預算管理系統(tǒng)。五大底層應用系統(tǒng)主要包括：任務管理、影像管理、發(fā)票云、門戶網站以及移動應用。具體架構圖3所示：
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圖3 河北建投財務共享平臺基本架構
（二）參與部門和人員
集團財務共享中心的建設落地，信息系統(tǒng)是基礎，基層執(zhí)行力是關鍵，財務人員素質是基本保障，河北建投集團認真落實人員結構和組織架構的優(yōu)化，其中一把手工程的落實和智能財務人員結構優(yōu)化是兩個最重要的環(huán)節(jié)。
一把手工程的落實方面，在項目立項前，全面深入開展對集團高管的調研，了解集團高管對系統(tǒng)建設的要求和希望，充分得到集團高管的支持；在項目實施過程中，定期向集團高管匯報工程進度和實施成果，根據集團高管反饋結果予以及時糾偏；在項目運營階段，定期組織重要安全和服務部門的分管領導級的匯報會，及時匯報運營成果，取得運營過程中高管的支持和理解。
智能財務人員結構優(yōu)化方面，分別從基礎、專業(yè)和戰(zhàn)略層面進行落實?；A層面，要求共享財務人員諳熟共享運營的組織管理、流程管理以及日常運營管理等業(yè)務。專業(yè)層面，財務人員應具備成本管理、稅務管理、風險管理以及專業(yè)管理報告撰寫等技能，業(yè)務財務人員能夠熟練處理項目財務、供應鏈財務以及業(yè)財一體化等問題。戰(zhàn)略層面，戰(zhàn)略財務人員能夠把控戰(zhàn)略和業(yè)務方向，組織經營分析、績效評價以及全面預算管理工作，更好地提升組織價值。
（三）財務共享應用的資源、環(huán)境、信息化條件等部署要求
集團推進財務共享體系的建立與完善，必然要有資源、環(huán)境以及信息化等前提條件作為基本支撐。河北建設投資集團財務共享平臺建立首先應當明晰戰(zhàn)略規(guī)劃，進而梳理制度流程，在此基礎上，優(yōu)化和完善財務管控體系，使信息化系統(tǒng)與財務共享平臺建設目標進行合理匹配。
1.戰(zhàn)略規(guī)劃方面
集團在對宏觀環(huán)境、產業(yè)周期、行業(yè)趨勢及集團自身優(yōu)劣勢等方面進行充分研究分析的基礎上，制定集團戰(zhàn)略規(guī)劃，明確中長期發(fā)展方向和實施的主要路徑，為財務共享平臺試點選擇以及分階段建設提供指引。
2.制度流程方面
集團建立財務共享體系建設總體框架，規(guī)范財務共享業(yè)務實施流程，明確財務共享平臺運行的權限和職責；各級公司結合集團總體要求和企業(yè)自身行業(yè)及板塊特點，建立健全本企業(yè)財務管理制度辦法，為與集團財務共享平臺有效對接奠定基礎。
3.財務管控體系方面
集團建立了財務管控體系，以財務信息化建設為主線，加強財務人員管理垂直管理和資金集中管理，實現會計核算管理、戰(zhàn)略導向型預算管理以及資產財務管理的統(tǒng)一管理，并建立財務風險控制體系建設?？茖W嚴謹的財務管控體系是財務共享平臺建立的重要基礎和保障。
4.系統(tǒng)支撐方面
在推進集團信息化建設上，集團在金蝶EAS系統(tǒng)的基礎上，結合自身管理需求，推動系統(tǒng)升級和優(yōu)化，實現了集團財務數據集中管理，幫助集團實現財務狀況實時查詢和監(jiān)控，實現協(xié)同化業(yè)務處理和集成化的系統(tǒng)應用。從2017年開始，河北建投按照“分步實施、有序推進”的原則，啟動了財務共享中心的建設，推進了財務轉型，通過自動化、智能化引領財務創(chuàng)新，為財務創(chuàng)造更大的價值。
（四）集團財務共享服務中心應用模式和流程
1.業(yè)務流程和業(yè)務模式
（1）基本業(yè)務流程
在流程再造的過程中，河北建設投資集團結合運營管理，建立了費用共享、應付共享、應收共享、資產共享、總賬共享、出納共享以及合同共享共計七大循環(huán)，共190個明細流程，如圖4所示（以火電板塊為例）。該體系也將根據集團戰(zhàn)略和運營，進行持續(xù)優(yōu)化。
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圖4 河北建投財務共享基本業(yè)務流程
（2）基本業(yè)務模式
基本的業(yè)務流程涵蓋了業(yè)務發(fā)生、發(fā)起報賬、業(yè)務審批、財務審核及復核、資金結算、憑證制作、憑證歸檔以及納稅申報。在這個基本流程中，對于表單票據的處理在不同層面上可以分為業(yè)務流、影像流和實物流，以信息系統(tǒng)作為支撐的財務共享服務平臺為實現三流的對接和融合提供了基礎。其中：業(yè)務流是指由經辦人自主報賬填單，按照系統(tǒng)預設流程自動推送至各級業(yè)務領導進行審批完成之后，由共享各崗位進行稽核支付、完成記賬、生成報表；影像流是指各類單據附件通過影像系統(tǒng)掃描上傳至財務系統(tǒng)，供各級業(yè)務領導及共享各崗位審批調閱及影像歸檔；實物流是指各子公司進行經濟業(yè)務活動所產生的票據遞交歸檔崗進行本地歸檔。這種情況下，這三個流程在財務共享服務中心和各成員單位之間進行著大量的頻繁的互動，在同步進行時大大加快了業(yè)務的處理效率。
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圖5 河北建投財務共享基本業(yè)務模式
四、取得成效
（一）財務共享服務中心的運行效果
財務共享中心運行的幫助集團有效實現風險防控、價值創(chuàng)造、推動財務轉型、支撐集團發(fā)展戰(zhàn)略這四大目標，有效實現了標準化、集約化、智能化、專業(yè)化以及數字化。標準化方面，完成標準化體系建設，實現了標準化建設中的“五個統(tǒng)一”（統(tǒng)一會計政策、統(tǒng)一核算管理、統(tǒng)一數據標準、統(tǒng)一業(yè)務流程、統(tǒng)一信息系統(tǒng)）工作，梳理再造業(yè)務流程，實現財務制度流程化、流程標準化、標準表單化。集約化方面，將分散的業(yè)務集中處理，實現了人員的節(jié)約，根據運行現狀看，集團節(jié)約了50%的財務人員，68人處理了236家單位的基礎會計業(yè)務，提高了工作效率。智能化方面，實現了從業(yè)務發(fā)起到支付的全流程自動化。全員線上自助發(fā)起，自動生成相關單據，自動完成關鍵點審核，自動批量資金支付，杜絕人為干預。專業(yè)化方面，傳統(tǒng)會計與管理會計分離，基礎核算和管理財務比例由傳統(tǒng)的8:2變成2:8。戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務、共享財務三位一體、分工協(xié)作，將基礎核算、資金支付等業(yè)務全部納入共享，提供專業(yè)服務，發(fā)揮規(guī)模效益。數字化方面，將流程、單據等業(yè)務信息數據化，形成數據資產，進一步挖掘數據價值，為集團決策提供支持。與此同時，財務共享中心的運行提升了集團財務職能部門的獨立性、資產資金的安前行、管理流程的標準化、業(yè)務處理的專業(yè)化以及管理系統(tǒng)的智能化。
（二）提升集團管理能力具體成效
財務共享中心的設立，全面提升了集團的管理效率，具體成效體現為如下四個方面：
第一，在支持集團制定和落實戰(zhàn)略層面，集團通過財務共享中心建設實現財務管理工作的轉型升級，解決了近年來集團財務管理職能與戰(zhàn)略規(guī)劃銜接不足的問題，財務預算目標的設定更加符合戰(zhàn)略發(fā)展要求，資源要素配置更加有效，戰(zhàn)略規(guī)劃落地的各項舉措更加貼近集團經營實際，并且各級戰(zhàn)略目標實現了可量化和可考核。
第二，在提升集團管理決策有用性方面，共享服務中心的建立為河北建投集團的科學決策提供更為可靠的大數據支撐。通過日常業(yè)務處理將規(guī)模巨大、復雜多樣和流轉速度較快的數據進行搜集，并對其存儲加工和分析，構建了財務大數據，為集團提供多維度的內部管理報告、風險投資決策和運營績效指導，為企業(yè)決策提供可靠的數據支持；實時的財務大數據實現了跨地域、跨組織財務數據的有效整合分析，為經營管理量化決策、科學決策、理性決策提供有力信息支撐。
第三，在提升集團績效管理水平方面，河北建投集團實施財務共享模式后，一方面，可通過財務共享中心獲得下屬公司的真實、完整的交易端數據，從而對下屬公司的預算執(zhí)行進行統(tǒng)一管控，使其預算執(zhí)行結果可以運用統(tǒng)一的標準進行衡量，從而加大考核的公平性，實現有效的預算考核與激勵；另一方面，集團還可以在共享中心中應用大數據技術獲取相關外部數據，對比同行業(yè)其他企業(yè)進行預算分析，并與本集團的預算管理進行橫向對比，據此構建全面、科學、合理的評價體系，將預算考核和評價結果與員工績效掛鉤，對員工實施公平合理的激勵制度。
第四，在提升集團信息化管理水平方面，財務共享中心對于河北建投集團信息化管理水平的提升是顯而易見的，最顯著的一個特征就是財務共享中心已經成為一個集團級的數據中心。財務共享中心匯集了所有的核算數據，將原本分散在不同地域、不同部門的全集團的會計核算工作集中到一個平臺進行；財務共享中心打通了財務和業(yè)務間的壁壘，實現了對交易事項的集中式記錄和處理，使集團能從源頭上掌握內部各單位的真實交易數據。與此同時，財務共享中心使企業(yè)從源頭上獲取了真實、規(guī)范的高質量數據，讓這些高質量的數據成為今后戰(zhàn)略分析、管理決策的重要依據。
五、結論與啟示
（一）財務共享服務中心的不足之處
河北建投集團財務共享中心在運行過程中亦存在其不足之處：第一，財務共享服務系統(tǒng)如果無法與其他業(yè)務系統(tǒng)實現對接，則可能導致現已存在的合同審批、計劃管理、資產管理等信息系統(tǒng)閑置，或因系統(tǒng)間數據未同步而產生的重復工作，在企業(yè)內部形成數據孤島，數據難以形成閉環(huán)，削弱大數據的應用效果。第二，隨著業(yè)務的不斷發(fā)展，財務共享業(yè)務流程設計需要不斷完善，在一定程度上存在系統(tǒng)運行風險。第三，實施財務共享服務后，財務集中打破了傳統(tǒng)的分散式財務管理結構，將財務人員明確劃分為財務會計與管理會計兩大類，對管理會計人才需求提出更高要求。
（二）發(fā)展和完善財務共享建設的啟示
財務共享系統(tǒng)的每個功能節(jié)點的實現，背后都要經過需求調研、方案設計、科目設計、數據類型、映射關系、代碼編寫、系統(tǒng)開發(fā)、系統(tǒng)測試等一系列建設活動，財務共享平臺功能的優(yōu)化也是一個不斷優(yōu)化調整的過程。財務共享中心從建設初期階段“五個統(tǒng)一”、資金結算、會計核算以及財務報表功能的實現，到深入發(fā)展階段風險控制、智能化、稅務共享、流程整合與優(yōu)化功能的落實，以及在成熟階段業(yè)財一體化、大數據分析、智慧財務以及云計算等功能的逐步推進，財務共享建設工程只有起點，沒有終點。立足河北建投集團財務共享系統(tǒng)建設的實際情況，未來還需要從五個方面進行重點建設和完善：
第一，夯實全面預算管理系統(tǒng)。通過財務共享中心實現對下屬公司預算執(zhí)行進行統(tǒng)一管控，構建全面、科學、合理的評價體系，將預算考核和評價結果與員工績效掛鉤，對員工實施公平合理的考評激勵。
第二，積極構建融資管理系統(tǒng)。橫向規(guī)范融資申請、提款、計息、還款等業(yè)務，對抵押、質押物權進行管理；縱向推進集團內公司間的業(yè)務協(xié)同，提高融資管理工作效率，滿足公司對融資業(yè)務的過程管理。深化多元化融資渠道管理，優(yōu)化融資結構。實時聯(lián)動監(jiān)控各公司資金數據，并進行資金收支批核，保證資金運營安全，提前對還款信息進行預警，及時做好還款準備。
第三，充分運用智能財務。充分應用金蝶EAS財務機器人，實現智能填單、智能審單、智能收付、智能對賬、智能記賬以及智能報表，減少共享財務的工作量，實現核算效率的極大提升。
第四，推進業(yè)財稅一體化。報賬時自動完成發(fā)票的查重驗真，業(yè)務數據與發(fā)票數據自動關聯(lián)匹配，實現增值稅開票和收票全票池管理，集成金稅系統(tǒng)完成一鍵報稅，從而達到發(fā)票管理一體化、稅會一致一體化、納稅申報一體化。
第五，加強資金全面管理。全面應用電子回單，減少人工匹配交易明細、收付款單及相關憑證；全面應用電子票據，實現票據直聯(lián)，提高票據的管理效率；通過加強投融管理為成員單位提供資金管理服務，形成一個高效的“資金渠”；找準資金收付波動規(guī)律，提高資金預算管理水平，形成一道“資金閘”。
第六，打造數據分析平臺。從多維角度梳理財務的各項指標，對數據進行不同角度的挖掘和分析，通過大屏看板展示。可將財務指標、資金情況等信息通過移動端及時推送至各領導，讓領導實時掌握企業(yè)運營情況，提高數據的使用效率，支持領導的決策。
專家小組
組 長：劉金海 河北建設投資集團有限責任公司
袁志忠 河北地質大學
成 員：張旭蕾 河北建設投資集團有限責任公司
杜新光 河北建設投資集團有限責任公司
武樹艷 河北建設投資集團有限責任公司
韓如意 河北建設投資集團有限責任公司
胡海川 河北地質大學
馮麗麗 河北地質大學
陳 龍 河北地質大學
周雯珺 河北地質大學
執(zhí)筆人：胡海川 河北地質大學
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