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我國大型國有企業(yè)集團下屬企業(yè)數(shù)量龐大、種類繁多。以中國石油為例，旗下?lián)碛薪?100多家法人單位，其中控參股企業(yè)多達2200多家。因此，只有首先明確子企業(yè)功能定位，科學(xué)合理地劃分子企業(yè)類型，才能“一類一策、一企一策”推進治理型管控和精準(zhǔn)化授放權(quán)。

總結(jié)標(biāo)桿企業(yè)實踐，可以將子企業(yè)分類的標(biāo)準(zhǔn)，大體上有三種劃分方式。

一是按子企業(yè)戰(zhàn)略重要度分類。例如鞍鋼集團，綜合考慮子企業(yè)的功能定位、經(jīng)營規(guī)模和產(chǎn)業(yè)成熟度等因素，將子企業(yè)劃分為核心業(yè)務(wù)類公司、專業(yè)化公司和功能性服務(wù)型公司。針對不同類型企業(yè)，科學(xué)匹配管控要素，實施分類授權(quán)、分類管控。

二是按集團公司持股比例分類。根據(jù)集團公司持股比例，可以將子企業(yè)劃分為國有全資、國有控股和國有參股等類型。每一大類中還可以進一步細分若干小類。

三是按子企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)分類。例如南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司對旗下708家各級分子公司治理現(xiàn)狀進行了梳理，提出了“子公司和分公司、董事會和執(zhí)行董事、黨委和黨支部”三種區(qū)別，細分了六種不同治理結(jié)構(gòu)，并針對分公司、執(zhí)行董事、黨支部等相對特殊的治理結(jié)構(gòu)下的企業(yè)，推行差異化治理模式。

酌情設(shè)立專門委員會。設(shè)立專委會的目的，主要是為董事會決策提供專業(yè)支持。這就像設(shè)立一個部門或機構(gòu)一樣，一旦正式運作，也會產(chǎn)生相應(yīng)的成本。因此，需要綜合考慮決策效率、專業(yè)增值、運行成本和退出條件等因素，從投入產(chǎn)出角度來進行綜合研判。此外，專委會的設(shè)立，應(yīng)該結(jié)合自身發(fā)展需要和行業(yè)特點，因需而設(shè)，而不是標(biāo)準(zhǔn)化配置。

堅持對各類授權(quán)事項“可授可收”。以“行權(quán)評價+動態(tài)調(diào)整”為手段，強化對子企業(yè)董事會適度授權(quán)、分類管理、有效監(jiān)督的動態(tài)授權(quán)管理機制，形成授權(quán)、監(jiān)管、評價、調(diào)整的閉環(huán)管理體系，通過擴大、調(diào)整或收回等措施，動態(tài)調(diào)整差異化管控事項。

圍繞建立健全權(quán)責(zé)法定、權(quán)責(zé)透明、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的公司治理機制的目標(biāo)，發(fā)揮制度文件的基礎(chǔ)性作用，結(jié)合差異化授權(quán)放權(quán)，指導(dǎo)子企業(yè)修訂完善以公司章程為核心的分級分類規(guī)章制度體系，實現(xiàn)各項治理和管控事項有制可依、流程通暢、實施閉環(huán)。

通過章程，明確界定出資人、黨委會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層等治理主體的職責(zé)權(quán)限和決策事項，動態(tài)修訂完善議事規(guī)則及配套制度，確保治理體系運作規(guī)范、有法可依、有章可循。

指導(dǎo)子企業(yè)對原有公司管理、法人治理、財金管理、人力資源、激勵考核、黨建等相關(guān)制度文件進行適應(yīng)性修訂，提升管控流程的規(guī)范性、合理性和有效性。

督導(dǎo)子企業(yè)對所屬各級企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)規(guī)范建設(shè)和運作，確保各治理機構(gòu)規(guī)范履職，提升管理治理效能。

加強合規(guī)管理。指導(dǎo)子企業(yè)建立覆蓋合同、法律風(fēng)險、糾紛案件處理等方面的法律合規(guī)體系，依法合規(guī)開展業(yè)務(wù)和生產(chǎn)經(jīng)營活動。深入開展合規(guī)專項盡職調(diào)查，抓好整改落實和完善提高，筑牢合規(guī)管理基石。

加強風(fēng)險管控。依照法律法規(guī)，全面指導(dǎo)子企業(yè)統(tǒng)籌做好發(fā)展與安全工作，對安全生產(chǎn)、生態(tài)環(huán)保、網(wǎng)信安全、網(wǎng)絡(luò)輿情、信訪穩(wěn)定、法律涉訴等做好風(fēng)險防范和應(yīng)急處置。

加強監(jiān)督體系建設(shè)。強化出資人監(jiān)督，加強董事會、經(jīng)理層履職評價，落實各治理監(jiān)督主體職責(zé)。強化專業(yè)監(jiān)督，明確監(jiān)督內(nèi)容、要素、周期，加強事前規(guī)范指導(dǎo)、事中跟蹤監(jiān)控、事后考評問責(zé)。強化專責(zé)監(jiān)督，落實紀(jì)檢、審計監(jiān)督職能，加大違規(guī)經(jīng)營責(zé)任追究力度。

全面落實“兩個一以貫之”，高度重視在完善公司治理中加強黨的領(lǐng)導(dǎo)。從集團到各級子企業(yè)，無論哪種產(chǎn)業(yè)性質(zhì)、何種股權(quán)結(jié)構(gòu)，都必須旗幟鮮明地把堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)、加強黨的建設(shè)擺在首要位置，充分發(fā)揮黨委（黨組）“把方向、管大局、促落實”的領(lǐng)導(dǎo)作用，正確處理黨組（黨委）和董事會、經(jīng)理層等治理主體的關(guān)系，將黨的領(lǐng)導(dǎo)落實到國企集團范圍全系統(tǒng)、各環(huán)節(jié)、最基層。

例如，南方電網(wǎng)對于分公司，以“兩個適度”確保黨委總攬不包攬、到位不越位。探索黨委班子和經(jīng)理層成員適度分離，避免高度重疊；注重黨委發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用與支持經(jīng)理層依法行權(quán)履職適度平衡，重大經(jīng)營管理事項經(jīng)黨委前置研究討論后由經(jīng)理層決定。

對于設(shè)執(zhí)行董事的企業(yè)，以“兩個統(tǒng)籌”防止“個人說了算”的問題。統(tǒng)籌“黨委書記和執(zhí)行董事”，明確黨委書記和執(zhí)行董事一般由一人擔(dān)任。統(tǒng)籌“法律地位和政策要求”，在權(quán)責(zé)配置時，將經(jīng)理層選聘權(quán)、業(yè)績考核權(quán)、薪酬管理權(quán)等不適合經(jīng)理層自身決策的事項提級至出資人決策。

對于設(shè)黨支部的企業(yè)，以“兩個推動”打通貫徹落實黨中央決策部署的“最后一公里”。推動具有人財物重大事項決策權(quán)的企業(yè)黨支部發(fā)揮“把關(guān)定向”作用，重大經(jīng)營管理事項及干部管理權(quán)限范圍內(nèi)的人事任免事項由黨支部委員會前置研究討論。推動內(nèi)設(shè)機構(gòu)黨支部發(fā)揮“戰(zhàn)斗堡壘”作用，推進黨支部工作與“三基”建設(shè)、業(yè)務(wù)工作深度融合。