亚洲av无码av中文av日韩av,日韩精品福利影视,秋霞露脸精品视频,美熟妇中文字幕在线,变形金刚小说,pdf电子书,酒徒小说

 中國水利水電第八工程局有限公司/周 濤

隨著工程建設市場競爭的日趨火熱，“業(yè)財融合”這一新興理念愈發(fā)的受到各工程建設企業(yè)的廣泛關注。通過“業(yè)財融合”將財務管理滲透至項目施工各階段的具體業(yè)務活動，能夠很好的實現(xiàn)項目成本的精細化管控，為工程建設項目的創(chuàng)效增收提供了有力支持。對此，本文首先對推行業(yè)財融合的重要意義進行了簡要闡述，然后著重對如何以業(yè)財融合助力建設項目實現(xiàn)精細化管理展開細致探討，以饗同行。

一、推行業(yè)財融合的重要意義

（一）可有效規(guī)避風險。

在工程項目前期策劃階段，通過財務人員的積極參與，有助于對項目成本的管控提供專業(yè)性意見，指出工程項目成本的風險控制點，從而為項目決策提供支持。另外，業(yè)財融合打破了各部門獨立運作的弊端，使財務能夠深入業(yè)務流程，從而有效規(guī)避施工各階段所存在的風險。

（二）可提升企業(yè)經(jīng)濟效益。

通過將財務管理融入到工程項目的各業(yè)務活動中，能夠實現(xiàn)材料采購、投融資以及施工等環(huán)節(jié)的事前、事中管控，避免了施工各環(huán)節(jié)信息反饋不及時或事后管理而導致的成本失控風險。并且，通過業(yè)財融合便于財務人員及時發(fā)現(xiàn)項目經(jīng)營管理中存在的問題，避免項目開工后出現(xiàn)虧損，為提升企業(yè)經(jīng)濟效益提供了有利支持。

（三）可為經(jīng)營決策提供支持。

業(yè)財融合將財務人員從傳統(tǒng)“賬房先生”只局限于財務工作的模式中解脫，并逐步向“軍事參謀”具有較高價值的管理型會計轉型。由此，財務人員的職能得到了充分發(fā)揮，財務人員的業(yè)務意識得到顯著提高，對于業(yè)務的具體內(nèi)容及流程更加熟悉，財務數(shù)據(jù)也更加符合業(yè)務需要，從而為決策提供準確的數(shù)據(jù)支持。

二、以業(yè)財融合助力建設項目實現(xiàn)精細化管理的有效途徑

（一）構建管理會計信息化平臺。

管理會計多是以決策管理的角度，進行數(shù)據(jù)信息的獲取，并通過財務以及非財務的數(shù)據(jù)信息整合，提取具有較高價值的信息，從而有效發(fā)揮管理會計的作用。而構建管理會計信息化平臺能夠充分整合數(shù)據(jù)，改變無法實時共享的“信息孤島”現(xiàn)象，全方位把控整個業(yè)務流程。并且，構建管理會計信息化平臺能夠使企業(yè)各職能部門、不同項目的業(yè)務數(shù)據(jù)實現(xiàn)充分融合，實現(xiàn)了物流、信息流、資金流、人力流的有效集成。同時，其還能夠使財務、業(yè)務數(shù)據(jù)進行充分融合共享，從而為項目決策提供具有較高價值的財務信息。對此，企業(yè)應當結合自身實際予以管理會計信息化平臺的構建，以助力管理會計更好的發(fā)揮其職責效用。

（二）踐行落實全面預算管理。

全面預算管理是指通過對企業(yè)各部門以及分公司某一階段的內(nèi)外部環(huán)境予以分析，并以預算為基礎對各種財務及非財務資源予以分配、管控，從而實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營、投資以及籌資等一系列活動的協(xié)調(diào)組織，最終確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的全面落實。通過全面預算管理不僅能夠促使企業(yè)各部門職能的協(xié)調(diào)配合，而且有效實現(xiàn)了企業(yè)資源跨部門、跨業(yè)務的全面整合，促使企業(yè)資源實現(xiàn)最優(yōu)化配置。

首先，投標環(huán)節(jié)。針對招標文件的具體內(nèi)容進行全面評估，并結合企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標全方位、多角度對投標計劃及方案予以分析，并對其可行性予以研究，從而判斷是否承接該項目，防止項目投建后造成虧損或成為一個“資金坑”。其次，預算環(huán)節(jié)。依據(jù)已承接項目的具體情況，制定合理可行的預算指標。同時，依據(jù)工程分包合同、材料采購合同付款條件、施工進度以及各個環(huán)節(jié)人員、設備、材料的投入情況等，對各環(huán)節(jié)的資金支出予以預測，并與預測流入資金予以對比，從而對工程項目的預計經(jīng)營性現(xiàn)金流量予以有效把握，為現(xiàn)金收支平衡提供保障，并為現(xiàn)金的合理控制提供依據(jù)。另外，成本測算環(huán)節(jié)。結合所承接的項目任務，進行合同造價、施工圖預算、施工預算以及分包合同預算，編制施工合同預算，并根據(jù)合同預算的具體內(nèi)容制定詳細的目標成本，并具體細化為項目總目標成本及月目標成本。同時，編制詳細的目標成本臺賬，對所匯總的目標成本進行記錄分析，并結合項目實際情況，對目標成本予以合理變更。此外，預算指標制定環(huán)節(jié)。在進行預算指標的制定時，應根據(jù)“責任、權利、利益”三者的對等關系及原則，嚴格落實責任體系，建立分層級、分專業(yè)、分崗位的責任體系，從而有效避免預算目標與實際出現(xiàn)較大的偏差。

（三）以業(yè)務為抓手實現(xiàn)成本精細化管理。

工程項目成本主要由兩方面內(nèi)容所構成，其一是直接成本，主要由人工費、材料費、機械費等三個方面構成；其二是間接成本，主要由項目管理費用以及項目建設過程中產(chǎn)生的其它間接費用構成。而施工企業(yè)要想實現(xiàn)成本的精細化管理，務須對項目直接成本與間接成本予以全面的精細化管理。

1.直接成本的精細化管理。

工程項目成本管控的關鍵主要是針對于直接成本中的三項內(nèi)容，因此，要想實現(xiàn)成本的精細化管理，施工企業(yè)可以從業(yè)務源頭，結合成本管理的相關數(shù)據(jù)信息，進行施工方案的完善與優(yōu)化。

(1)人工成本管理。首先，項目負責人每月應定期將施工所發(fā)生的人工費用明細錄入到項目管理系統(tǒng)，建立人工費臺賬，并由上級人事管理部門定期對所錄入的項目明細予以細致審核，檢查錄入是否精準；其次，財務部門應加強與人事部門的聯(lián)動，對項目負責人所開具的分部分項清單實際結算量予以審核，分析并確定其是否屬于預算工程量范圍，嚴禁對定額進行分解，杜絕發(fā)生多開、少開或亂開工時的情況；另外，對具體的項目成本管理目標予以細化，并將實際發(fā)生的人工費用對比目標成本，對于偏離目標成本的部分應及時予以調(diào)整，并編制詳細的人員、材料和設備等需用量計劃，從而實現(xiàn)人工、材料、機械等的協(xié)同共作，防止材料供應不及時或機械效率偏低而導致的人員窩工、待工，從而有效提高作業(yè)效率，減少不必要的施工成本支出。

(2)材料成本管理。材料成本管理的關鍵是結合分部分項工程量清單，并按照“量價分離”的原則，確定各階段材料費的目標成本。首先，材料耗用控制。依據(jù)細化預算編制方案，將施工用料計劃報送項目管理系統(tǒng)，做好材料進場驗收并及時入庫，所需材料須做好出庫登記，結合消耗定額對材料用量予以嚴加管控，并將每月發(fā)生的材料費實時錄入項目管理系統(tǒng)，堅決按照“來料要驗收、發(fā)料辦手續(xù)、耗料有定額、定期做盤點”的原則予以執(zhí)行。而物資管理部門可以借助項目管理系統(tǒng)掌握各個項目所用材料的具體情況，財務部門則可通過項目管理系統(tǒng)的分析對比功能，分析施工中材料費的具體消耗，并及時對超支與節(jié)約狀況做好反饋。在此過程中，通過項目管理系統(tǒng)，能夠有效緩解因項目多、散、雜而導致的管理難的問題，并通過財務指標的具體細化，為實現(xiàn)項目的精細化管理提供助力。其次，材料價格控制。施工用大宗材料嚴格實行招標制，由公司統(tǒng)一進行采購，其它用料由各項目所在分公司集中采購，如此大大降低物流、信息流以及業(yè)務流等各個環(huán)節(jié)的成本支出，并依據(jù)具體的工程形象進度對施工用輔助材料予以合理妥善安排，避免出現(xiàn)材料積壓及材料資金占用，用好、用活公司內(nèi)部現(xiàn)有資源，有效避免利潤外流。

(3)機械成本管理。首先，結合預算編制對各階段機械的使用情況進行判斷，從而準確合理選擇設備，并通過項目管理系統(tǒng)做好機械的有效銜接與協(xié)調(diào)，規(guī)避由于安排不當而導致的設備閑置停用的情況，以有效提供機械設備的利用率，充分發(fā)揮機械費的作用價值。其次，施工所用大型設備可由公司統(tǒng)一租賃、集中管理，減少設備租金成本，確保機械運作質(zhì)量。另外，對于施工用機械設備須通過項目管理系統(tǒng)予以詳細記錄，由此，物資管理部門可通過系統(tǒng)對機械設備的使用狀況進行細致了解，財務部門可通過系統(tǒng)對發(fā)生機械費進行系統(tǒng)歸集，對總成本及目標成本中的機械成本占比予以統(tǒng)計分析，從而便于及時優(yōu)化調(diào)整作業(yè)方案，改善機械使用情況，減少機械成本支出。

通過成本管理系統(tǒng)，并采用“三算對比”分析法每月、每季、每年對項目的預算成本、目標成本以及實際成本予以比對，便于及時發(fā)現(xiàn)成本差異，并對出現(xiàn)成本差異的原因予以分析，找出成本增加及減少的成因，并做好施工過程中的成本控制，形成事前、事中、事后的成本控制管理體系，從而實現(xiàn)項目成本的精細化管控。

2.間接成本的精細化管理。

施工企業(yè)各項目分布散、數(shù)量多，而企業(yè)又不可能在每個項目部都配備齊備的職能管理部門，這就使得項目部需要專人專門進行資金使用、各項審批以及報銷費用等工作，不僅管理不便、效率低下，而且往返的消耗致使間接費用增加。對此，企業(yè)可通過構建項目管理系統(tǒng)，將審批資料、費用報銷明細等上傳系統(tǒng)后異地直接在網(wǎng)上完成審批及報銷，大大簡化了各項審批及報銷流程，效率更高亦節(jié)約了開支。

(四）以考核獎懲為約束助力實現(xiàn)精細化管理。

1.開展績效考核。

依據(jù)分層、分項的工程量預算指標，明確預算控制指標責任主體，牽頭落實推進項目預算工作，并以項目管理系統(tǒng)所反映的實際指標完成情況為依據(jù)，分階段予以考核。而由于工程項目分布散、工期長的特點，成本管理效果通常以季度小考、年度總考的模式予以考核。并依據(jù)具體考核結果，召開經(jīng)濟運行分析會，對成本管理中存在的問題予以分析、總結，并進行針對性考核評價。此外，在對成本管理效果進行考核的過程中，應堅持“公開、公正、公平”的原則，確保考核的真實有效，嚴禁一切徇私舞弊的情況出現(xiàn)。

2.落實項目責任制。

項目責任制可很好的達成約束效用，對此，企業(yè)應當構建并貫徹落實建設項目責任制，將全數(shù)參建管理人員的對應職責予以細化明確，并在相應人員中途調(diào)崗、辭職或項目完工后，對其相應職責的履行情況予以細致、全面考核并施以對應獎懲，以有效避免項目完工后責任不明、賬務賬目不清、獎懲無從落實等情況出現(xiàn)。

3.構建健全獎懲機制。

為有效促使建設項目的精細化管理得以很好實現(xiàn)，企業(yè)須依據(jù)己方實際構建健全相應的獎懲激勵機制，加大考核、獎懲力度，通過明確、適當?shù)莫剳褪侄?，確保項目的各項管理工作得以很好落實，促使項目管理工作質(zhì)量及效果得以有效提高。

三、結語

對建設項目施以全面的精細化管理作為有效保障項目收益，確保項目建設得以順利優(yōu)質(zhì)完成的重要舉措，一直被諸多建設項目予以普遍貫徹運用。而通過將新興的“業(yè)財融合”理念予以深入透徹解讀，并將其予以很好的貫徹落實，可有效促使項目精細化管理得以更好落實。對此，各企業(yè)須積極結合己方實際開展相應的“業(yè)財融合”，促使企業(yè)得以于當下日漸火熱的市場競爭中獲得長足發(fā)展。