／傳化集團有限公司財務(wù)總監(jiān) 郭 軍
傳化集團創(chuàng)建于1986年，是知名的多元化現(xiàn)代民營企業(yè)集團，現(xiàn)有員工 13000多名，致力于化工、物流、農(nóng)業(yè)、科技城、投資等事業(yè)領(lǐng)域，業(yè)務(wù)覆蓋 全球80多個國家和地區(qū)。傳化集團現(xiàn)擁有“傳化智聯(lián)”（002010）、“新安股 份”（600596）兩家上市公司和“環(huán)特生物”（834413）一家新三板掛牌公 司、七家國家高新技術(shù)企業(yè)、兩家國家級技術(shù)中心。集團需高質(zhì)量的財務(wù)信息 支持其多元化、規(guī)?；H化的發(fā)展格局，財務(wù)轉(zhuǎn)型不容忽視。
傳化集團財務(wù)轉(zhuǎn)型實踐探索之路
自20世紀(jì)90年代后期傳化集團 的發(fā)展進(jìn)入快速軌道，集團財務(wù)也 以幾乎每年一項重舉不斷打造財務(wù) 服務(wù)新版本。1997年成立結(jié)算中 心；1999年引進(jìn)用友ERP－U8， 探索實踐全面預(yù)算管理；2000年提 出“企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心” 的管理理念；2001年建立績效評 價體系；2002年推開全面預(yù)算管 理；2004年提出集團財務(wù)戰(zhàn)略管理 理念；2008年提出“大集團戰(zhàn)略、 小核算體系”戰(zhàn)略成本管理思想， 應(yīng)用成本傳導(dǎo)機制；2014年建立 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的經(jīng)營分析體系，建 立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的激勵機制，促進(jìn) 戰(zhàn)略落地；2015年籌劃“財務(wù)共 享服務(wù)中心”與財務(wù)公司的建設(shè)。 由此，傳化集團完成了包括資金集 中管理、全面預(yù)算管理、戰(zhàn)略績效 體系、戰(zhàn)略財務(wù)報告、戰(zhàn)略成本管 理—小核算體系、財務(wù)共享服務(wù)中 心等一系列的戰(zhàn)略管理會計創(chuàng)新。 傳化集團在財務(wù)轉(zhuǎn)型實踐探索 之路上獲得了一系列的榮譽：2014 年，浙江省財政廳授予傳化集團為 管理會計建設(shè)應(yīng)用試點單位之一； 2016年，傳化股份小核算體系項目 被評為浙江省管理會計應(yīng)用試點優(yōu)秀項目；2017年，美國IMA協(xié)會授予傳化集團2017年 度管理會計杰出實際獎。 現(xiàn)階段，傳化集團適應(yīng)其轉(zhuǎn)型升級和財務(wù)轉(zhuǎn)型的 需要，建立了圍繞市場、服務(wù)前線的組織機制，實 現(xiàn)組織再造和職能的升級。傳化集團將以未來五年 發(fā)展總體目標(biāo)為指引，聚焦“創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型”兩大關(guān) 鍵，以財務(wù)共享中心建設(shè)和國際化財務(wù)運營體系建設(shè) 為抓手，推動組織和職能轉(zhuǎn)型，全面提升財務(wù)決策 支持能力，讓財務(wù)成為業(yè)務(wù)最佳伙伴，打造價值創(chuàng)造 型財務(wù)，探索智能財務(wù)機器人應(yīng)用的“智能財務(wù)”新 時代。
費用共享實現(xiàn)財務(wù)共享“從0到1”
傳化的財務(wù)工作致力于服務(wù)集團戰(zhàn)略、支持業(yè)務(wù) 發(fā)展，當(dāng)邁入信息時代，傳化財務(wù)人意識到轉(zhuǎn)型實踐 之路的下一步來自于四大需要：a．戰(zhàn)略發(fā)展需要， 通過復(fù)制、收購兼并等快速擴張達(dá)成行業(yè)翹楚戰(zhàn)略目 標(biāo)，如何實現(xiàn)財務(wù)融合，提升核算效率？b．組織結(jié)構(gòu) 需要，集團現(xiàn)有兩大上市公司，并有多家合資公司， 法人主體和組織層級復(fù)雜（5級213家），財務(wù)如何快 速、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化核算？c．產(chǎn)業(yè)運營需要，產(chǎn)業(yè)眾 多，而且分布區(qū)域廣，導(dǎo)致大量財務(wù)人員分散作業(yè)， 財務(wù)系統(tǒng)將如何支持有效業(yè)務(wù)？d．經(jīng)營環(huán)境需要，企 業(yè)對管理會計的要求逐漸提高，不僅在戰(zhàn)略上、經(jīng)營 上、核算上都有更高的要求。如何通過共享服務(wù)中心 的建立，進(jìn)行財務(wù)能力提升？ 財務(wù)共享服務(wù)中心從組織、流程、系統(tǒng)等角度構(gòu) 建集中化財務(wù)體系，促使公司在統(tǒng)一規(guī)范、信息準(zhǔn) 確、風(fēng)險控制、資源配置、高效運作、管理提升等方面獲得實質(zhì)改進(jìn)，并以此為財務(wù)轉(zhuǎn) 型奠定必要的基礎(chǔ)。 統(tǒng)一規(guī)范。財務(wù)共享中心的建 設(shè)，對報賬要求、流程要求、核算 要求等均進(jìn)行了統(tǒng)一和規(guī)范，并通 過系統(tǒng)對各類信息和映射規(guī)則進(jìn)行 了固化，最大程度降低了人工判斷 和人為差錯。 效率提升。通過報賬系統(tǒng)、核 算系統(tǒng)、資金系統(tǒng)等系統(tǒng)的建設(shè)或 優(yōu)化，以及各系統(tǒng)相互之間的接口 建設(shè)，完成業(yè)務(wù)信息、報賬信息、 會計信息之間的匹配和映射，達(dá)到 一點輸入、全程適用的效果，通過 自動化手段，有效提升效率。 加強控制。共享服務(wù)中心的獨 立性提升了對制度的貫徹執(zhí)行。共 享中心流程審核審批過程中，可同 步完成業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、支出標(biāo)準(zhǔn)等的執(zhí) 行控制、預(yù)算控制、資金控制等事 中控制。 成本降低。共享中心建立，可 顯著節(jié)約下屬運營單位核算人員設(shè) 置，降低管理成本和人工成本；共 享中心采取按業(yè)務(wù)循環(huán)進(jìn)行組織分 工的方式，實現(xiàn)規(guī)?；\作，從而 達(dá)到人員節(jié)約、降低運作成本的目 的。 信息挖掘。通過報賬單據(jù)進(jìn)行 業(yè)務(wù)信息的綜合采集和分析，如合同執(zhí)行情況、預(yù)算執(zhí)行情況等，也可對供應(yīng)商的歷史交易情況進(jìn)行統(tǒng)計和 分析，對員工報銷合規(guī)性進(jìn)行統(tǒng)計分析等。 未來建設(shè)方向。集團將以未來3～5年建成優(yōu)秀的“財務(wù)共享服務(wù)中 心”為目的，完成以下工作：打通業(yè)財流程，實現(xiàn)全流程共享，出具報 表；與支付、財務(wù)公司（籌）互聯(lián)互通，實現(xiàn)數(shù)據(jù)無縫對接；建立會計作 業(yè)眾包平臺，為公路港港內(nèi)客戶提供代理記賬服務(wù)等，規(guī)范公路港公路業(yè) 務(wù)；加強數(shù)據(jù)分析，深挖數(shù)據(jù)價值；財務(wù)共享與司庫協(xié)作；利用大數(shù)據(jù)財 務(wù)共享催生新的商業(yè)模式。
費用共享初見的成效與啟示
傳化集團現(xiàn)處于基本模式財務(wù)共享建設(shè)期間，第一階段——費用共 享已經(jīng)建成并運行，第二階段——應(yīng)收應(yīng)付等全面共享規(guī)劃中。2016年8 月，傳化集團費用共享啟動，經(jīng)過規(guī)劃咨詢、調(diào)研設(shè)計，于當(dāng)年12月系統(tǒng) 實施，建立試點及推廣至今，費用共享通過組織、流程、系統(tǒng)三方面的變革，達(dá)到管理提升。費用共享自運行三個月以來，服務(wù)單位數(shù)量和處理單 據(jù)數(shù)量穩(wěn)步快速增長，已初見成效。 提升工作效率。效率是企業(yè)的生命線，財務(wù)共享推動了企業(yè)人員的高 效工作、精準(zhǔn)工作。對比財務(wù)共享前后的操作特點，現(xiàn)在的業(yè)務(wù)平均審批 用時為3天，相比共享前用時一周，效率提升50%以上。
主數(shù)據(jù)質(zhì)量提升。費用共享建設(shè)階段完成了主數(shù)據(jù)的梳理工作，實現(xiàn) 六個統(tǒng)一：流程按集團統(tǒng)一，從規(guī)范前的79項變成25項；表單按集團統(tǒng) 一，根據(jù)業(yè)務(wù)特點建立新表單17個；事項按集團統(tǒng)一，從220個費用類別 統(tǒng)一到112個；科目按產(chǎn)業(yè)統(tǒng)一，從統(tǒng)一前的200個科目變成91個；權(quán)限按 產(chǎn)業(yè)統(tǒng)一，5級單位3層授權(quán)；標(biāo)準(zhǔn)按單位統(tǒng)一，70個標(biāo)準(zhǔn)/單位。統(tǒng)一標(biāo) 準(zhǔn)化的主數(shù)據(jù)管理為全面財務(wù)共享奠定了基礎(chǔ)。 支持業(yè)務(wù)拓展——建立“插卡式服務(wù)平臺”模式。在業(yè)務(wù)快速拓展、 組織變化頻繁的前提下，快速支持新增機構(gòu)、新增核算單位的財務(wù)核算， 助力于業(yè)務(wù)拓展。新單位業(yè)務(wù)納入共享中心的接入時間，已經(jīng)從第一批的 53個/ 人天，效率提升至現(xiàn)在的7個/人天。 費用財務(wù)共享的上線，實現(xiàn)了財務(wù)共享“從0到1”的目標(biāo)，邁出共享 萬里長征的第一步。集團總結(jié)費用共享建設(shè)歷程，得出如下經(jīng)驗與啟示。 項目成功關(guān)鍵要素：領(lǐng)導(dǎo)管理層的重視程度直接決定項目的成敗，必 須達(dá)成統(tǒng)一認(rèn)知目標(biāo)。 建立財務(wù)共享的條件：管理區(qū)域的分散性影響項目的必要性，業(yè)務(wù)成 熟度帶來的組織、流程變革變化直接影響項目可行性，信息化建設(shè)的成熟 度提高項目的高效性。 項目的有效管理：在清晰目標(biāo)基礎(chǔ)上，必須增強項目的“儀式感”， 加強項目的過程、節(jié)點控制，加強項目的機制建設(shè)。 項目的潤滑劑溝通：項目實施過程中存在大量的溝通，溝通的高效性與有效性直接影響項目的進(jìn)展。
在財務(wù)共享建設(shè)中的財務(wù)價值 創(chuàng)造轉(zhuǎn)型
財務(wù)價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)型在財務(wù)共 享時代將呈現(xiàn)以下形態(tài)：戰(zhàn)略財 務(wù)——位于公司層面，定位集團和 產(chǎn)業(yè)，主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策與支持、 投融資資本運作、資本規(guī)劃市值管 理；業(yè)務(wù)財務(wù)——位于業(yè)務(wù)層面， 定位業(yè)務(wù)分析支持，負(fù)責(zé)預(yù)算、分 析、計劃、預(yù)測和業(yè)績管理；專家 財務(wù)——位于技術(shù)中心，穿插在各 業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，負(fù)責(zé)研究商業(yè)模式、稅 務(wù)、資金、外匯等領(lǐng)域，支持重點 項目；共享財務(wù)——位于財務(wù)共享 中心，定位基礎(chǔ)核算結(jié)算，負(fù)責(zé)交 易處理中心、財務(wù)基礎(chǔ)信息管理、 報表輸出、電子檔案。 在費用共享階段，企業(yè)財務(wù)仍 有大量核算工作和出納工作，企業(yè) 財務(wù)人員無法全面轉(zhuǎn)型。要發(fā)揮財 務(wù)共享的管理作用，必須持續(xù)深 化，向全流程共享邁進(jìn)，不斷擴大 價值創(chuàng)造。 通過財務(wù)全面共享，逐步取消 企業(yè)核算職能及出納職能，企業(yè)財 務(wù)的核算工作和出納工作，均遷移 至財務(wù)共享中心，企業(yè)財務(wù)人員將 進(jìn)行全面轉(zhuǎn)型，增強業(yè)財融合，支 持業(yè)務(wù)發(fā)展。
