考情分析
年度 考點
2013 公司戰(zhàn)略類型（成長型戰(zhàn)略與穩(wěn)定型戰(zhàn)略）
2014 內(nèi)部融資戰(zhàn)略
2015 密集型戰(zhàn)略的類型
2016 股權(quán)融資戰(zhàn)略和銷售資產(chǎn)融資戰(zhàn)略
本章重點掌握：戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略控制模式；公司戰(zhàn)略的類型；經(jīng)營戰(zhàn)略類型；業(yè)務(wù)組合管理模型；財務(wù)戰(zhàn)略的類型；投資戰(zhàn)略類型；融資戰(zhàn)略類型；股利分配戰(zhàn)略類型。
知識體系
【知識點】企業(yè)戰(zhàn)略管理概念、特點、要素與管理體系
（一）企業(yè)戰(zhàn)略管理概念（★）
企業(yè)為了實現(xiàn)長期的生存和發(fā)展，在綜合分析企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上作出一系列帶有全局性和長遠性的謀劃，并進行控制和評價的一個動態(tài)管理過程。
體現(xiàn)了“分析-選擇-實施-控制”的戰(zhàn)略管理動態(tài)過程。
?。ǘ┢髽I(yè)戰(zhàn)略管理的特點（★）
相對于經(jīng)營管理來講，企業(yè)戰(zhàn)略管理具有如下特點：
1.是關(guān)于企業(yè)整體的管理。
2.強調(diào)與外部的競爭與合作。
3.具有不確定性和模糊性。
4.是一種變革的管理。
?。ㄈ┢髽I(yè)戰(zhàn)略管理的要素（★）
1.確定產(chǎn)品與市場領(lǐng)域（包括當前和未來）。
2.確定成長方向（如產(chǎn)品與市場的組合）。
3.認識與利用企業(yè)競爭優(yōu)勢。
4.發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)（投資協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)、技術(shù)協(xié)同效應(yīng)等）。
?。ㄋ模┢髽I(yè)戰(zhàn)略管理體系（★）
【知識點】企業(yè)愿景、使命、戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略管理
（一）愿景（★）
是指企業(yè)所希望、向往、愿意看到的前景，將來期望要達到的一種狀態(tài)。是企業(yè)發(fā)展的藍圖，體現(xiàn)企業(yè)永恒的追求。愿景反映了管理者對企業(yè)與業(yè)務(wù)的期望，旨在為企業(yè)未來定位。
?。ǘ┦姑ā铮?br />
是企業(yè)在社會經(jīng)濟活動中的身份或角色，其內(nèi)容包括企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)宗旨和企業(yè)形象。它回答的是“我們要做什么、為什么這樣做”的現(xiàn)實問題。
?。ㄈ?zhàn)略目標（★）
戰(zhàn)略目標是企業(yè)愿景和使命的明確化和具體化。反映了企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營活動的方向和所要達到的水平。
戰(zhàn)略目標是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點，是戰(zhàn)略實施的指導(dǎo)方針和戰(zhàn)略控制的評價標準。
確定戰(zhàn)略目標的SMART原則
S：Specific，目標應(yīng)清晰明確、具體
M：Measurable，目標要可計量、可量化
A：Attainable，目標具挑戰(zhàn)性，具可達性
R：Relevant，目標與使命一致，具有相關(guān)性
T：Time-based，目標必須具有明確的截止期限
?。ㄋ模┡c戰(zhàn)略管理關(guān)系（★）
【知識點】戰(zhàn)略分析
（一）外部環(huán)境分析
外部環(huán)境分析包括宏觀環(huán)境分析、行業(yè)環(huán)境分析和經(jīng)營環(huán)境分析。
1.宏觀環(huán)境分析（PEST分析）（★★）
包括政治和法律環(huán)境因素（Political factors）、經(jīng)濟環(huán)境因素（Economical factors）、社會與文化環(huán)境因素（Social factors）、技術(shù)環(huán)境因素（Technological factors）。
宏觀環(huán)境分析借助于SWOT分析法——機遇與威脅
宏觀環(huán)境分析
闡釋
政治和法律環(huán)境
主要因素包括：①政局穩(wěn)定狀況；②執(zhí)政黨推行的基本政策，如產(chǎn)業(yè)政策、稅收政策；③政府行為；④法律法規(guī)。
經(jīng)濟環(huán)境
主要因素包括：①經(jīng)濟體制與宏觀經(jīng)濟政策；②經(jīng)濟發(fā)展水平（國家經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)模、速度和水平）；③產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)及其調(diào)整；④經(jīng)濟狀況因素（能源與運輸成本、利率等）。
社會和文化環(huán)境
主要因素包括：①人口狀況；②社會階層；③消費心理；④生活方式變化；⑤文化傳統(tǒng)；⑥價值觀。
技術(shù)環(huán)境
主要因素包括技術(shù)水平、技術(shù)力量和新技術(shù)發(fā)展。
2.行業(yè)環(huán)境分析（波特五力模型）（★★）
行業(yè)環(huán)境分析的目的在于分析行業(yè)的盈利能力與盈利潛力，包括行業(yè)的競爭程度分析和市場議價能力分析。
其中行業(yè)競爭程度主要受三個因素影響，即現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、新加入企業(yè)的競爭威脅、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅；市場議價能力包括兩個方面，即供應(yīng)商議價能力和購買者（客戶）議價能力。
（1）現(xiàn)有企業(yè)間的競爭程度分析
影響因素 闡釋
行業(yè)增長速度 行業(yè)增長速度越快，現(xiàn)有企業(yè)間不必為相互爭奪市場份額而展開價格戰(zhàn)，競爭程度低
行業(yè)集中程度 如果行業(yè)市場份額主要集中在少數(shù)企業(yè)，即集中程度高，則競爭度較低
差異程度與替代成本 企業(yè)間產(chǎn)品或服務(wù)的差異程度越大，競爭程度越低；企業(yè)間產(chǎn)品或服務(wù)的替代成本較低時，競爭程度高
規(guī)模經(jīng)濟分析 規(guī)模經(jīng)濟程度越高，平均成本越低，價格競爭優(yōu)勢越強，減少惡性競爭
退出成本 行業(yè)退出成本較高時，勢必會引起激烈的價格競爭，以充分使用生產(chǎn)能力
?。?）新加入企業(yè)的競爭威脅分析
影響因素 闡釋
規(guī)模經(jīng)濟 規(guī)模經(jīng)濟程度越高，新企業(yè)進入難度越大
先進入優(yōu)勢 在制定行業(yè)標準或規(guī)則方面總是偏向于現(xiàn)有企業(yè)；同時現(xiàn)有企業(yè)通常具有成本優(yōu)勢，增加了新進入的難度
銷售網(wǎng)與關(guān)系網(wǎng) 不同行業(yè)的銷售網(wǎng)和關(guān)系網(wǎng)的規(guī)模與復(fù)雜程度，決定了新進入企業(yè)打入該行業(yè)難易程度
法律障礙 法律限制程度（如許可證、專利權(quán)等）就直接影響著新企業(yè)進入的難易程度
?。?）替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅
當行業(yè)存在許多替代產(chǎn)品或替代服務(wù)時，其競爭程度加劇。
（4）供應(yīng)商的議價能力的分析
影響因素 闡釋
供應(yīng)商的數(shù)量 供應(yīng)商數(shù)量越少，可供選擇的產(chǎn)品或服務(wù)也越少時，供應(yīng)商方面的議價能力就越強
供應(yīng)商的重要程度 如果供應(yīng)商的產(chǎn)品是企業(yè)產(chǎn)品的核心部件，而替代產(chǎn)品較少，則供應(yīng)商的議價能力增強
單個供應(yīng)商的供應(yīng)量 單個供應(yīng)商對企業(yè)的供應(yīng)量越大，往往對企業(yè)的影響與制約程度越大，其議價能力也越強
?。?）購買者（客戶）的議價能力分析
影響因素 闡釋
價格敏感程度 產(chǎn)品差別越小，替代成本越低，價格敏感度越強，客戶的議價能力越強
相對議價能力 企業(yè)與客戶的供需平衡狀況，單個客戶的購買量，可供選擇的替代產(chǎn)品數(shù)量，客戶選擇替代產(chǎn)品的成本水平，客戶的逆向合并威脅等
3.經(jīng)營環(huán)境分析（★）
經(jīng)營環(huán)境主要是指影響企業(yè)獲取必要資源或確保經(jīng)營活動順利開展的因素。經(jīng)營環(huán)境比宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境更容易為企業(yè)所影響和控制。
經(jīng)營環(huán)境因素主要包括：競爭性定位分析、競爭對手分析、消費者分析、融資者分析、勞動力市場狀況分析等。
經(jīng)營環(huán)境因素 闡釋
競爭性定位分析 劃分戰(zhàn)略群組，同一戰(zhàn)略群組內(nèi)的企業(yè)向相似的顧客群銷售相似的產(chǎn)品
競爭對手分析 目的是幫助企業(yè)建立自己的競爭優(yōu)勢，包括價格、產(chǎn)品范圍、制造質(zhì)量、服務(wù)水平等
消費者分析 消費細分、消費動機、消費者未滿足需求
融資者分析 企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中能否順利獲取所需資源的關(guān)鍵因素，需分析抵押條件、支付記錄、貸款條件、貸款額度等
勞動力市場狀況分析 企業(yè)能否在勞動力市場上雇用到合適人員主要取決于企業(yè)信譽、就業(yè)形勢、專業(yè)人員的可獲得性
A公司2008年成立，主營太陽能光伏電池板制造業(yè)務(wù)。太陽能是傳統(tǒng)能源重要的替代品，光伏產(chǎn)業(yè)作為對太陽能的開發(fā)利用，已經(jīng)被社會接受并獲得推崇，國內(nèi)外市場需求不斷攀升，市場潛力巨大。各國政府鼓勵光伏產(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策相繼出臺。光伏產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)技術(shù)已被市場認可，企業(yè)生產(chǎn)成本與產(chǎn)品價格不斷降低。A公司因此選擇生產(chǎn)太陽能光伏電池板，產(chǎn)品主要出口歐洲市場，供光伏設(shè)備裝機時使用。A公司的產(chǎn)品在歐洲市場的交易以美元結(jié)算，以預(yù)防歐元幣值的大幅度變動。
A公司的光伏電池板是基于以往積累的客戶需求做出的改良產(chǎn)品，研發(fā)成本較低，相對市場上的一般產(chǎn)品具有一定的優(yōu)勢。A公司根據(jù)市場變化，不斷對產(chǎn)品進行再創(chuàng)新，比同行業(yè)的競爭者獲得了更高的利潤和更多的客戶。
A公司基于自身的技術(shù)與外銷渠道優(yōu)勢，與國內(nèi)多家光伏電池板生產(chǎn)商達成協(xié)議，采用代工模式（OEM），由生產(chǎn)商按照A公司的訂單要求，為其提供符合標準的產(chǎn)品。
A公司的主要客戶是歐洲太陽能發(fā)電企業(yè)。歐洲國家的太陽能發(fā)電產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，對光伏電池板需求很大，且不斷增長，為公司提供了廣闊的發(fā)展空間。
2010年底，A公司召開股東會，研究公司下一步發(fā)展方向。公司認為，對于太陽能光伏電池板制造商而言，進軍電池板銷售業(yè)務(wù)領(lǐng)域障礙不大。目前受利潤吸引已經(jīng)有更多的企業(yè)投入到這一行業(yè)中，其中包括一批大型太陽能光伏電池板生產(chǎn)企業(yè)，這些企業(yè)產(chǎn)銷一體的優(yōu)勢對A公司業(yè)務(wù)形成威脅。
隨著全球太陽能光伏產(chǎn)業(yè)的日益成熟，光伏產(chǎn)業(yè)技術(shù)革新較快，政府已經(jīng)縮減了對光伏行業(yè)的稅收優(yōu)惠政策范圍。公司認為應(yīng)該基于自身的研發(fā)實力，開發(fā)新的太陽能光伏產(chǎn)品，以有效規(guī)避光伏電池板行業(yè)由賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場的市場風(fēng)險，同時，可以充分發(fā)揮公司自身的優(yōu)勢，將企業(yè)做強做大。
要求：1.從宏觀環(huán)境分析A公司2008年成立時面臨的機會和2010年后面臨的威脅。
『正確答案』面臨的機會：
?、僬闻c法律因素：“各國政府鼓勵光伏產(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策相繼出臺”。
?、诮?jīng)濟因素：“國內(nèi)外市場需求不斷攀升，市場潛力巨大”、“以美元結(jié)算，以預(yù)防歐元幣值的大幅度變動”。
?、凵鐣臀幕蛩兀骸肮夥a(chǎn)業(yè)已經(jīng)被社會接受并獲得推崇”。
?、芗夹g(shù)因素：“光伏產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)技術(shù)已被市場認可，企業(yè)生產(chǎn)成本與產(chǎn)品價格不斷降低”。
面臨的威脅：
①政治法律因素：“政府已經(jīng)縮減了對光伏行業(yè)的稅收優(yōu)惠政策范圍”。
②技術(shù)因素：“光伏產(chǎn)業(yè)技術(shù)革新較快”。
要求：2.從行業(yè)環(huán)境分析A公司2008年成立時面臨的機會和2010年后面臨的威脅。
『正確答案』面臨的機會：
?、俟?yīng)者：“與國內(nèi)多家光伏電池板生產(chǎn)商達成協(xié)議，采用代工模式（OEM），由生產(chǎn)商按照A公司的訂單要求，為其提供符合標準的產(chǎn)品”。
?、谫徺I者：“主要客戶是歐洲太陽能發(fā)電企業(yè)。太陽能發(fā)電產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，對光伏電池板需求很大，且不斷增長，為公司提供了廣闊的發(fā)展空間”。
?、郜F(xiàn)有企業(yè)間競爭：“基于以往積累的客戶需求做出的改良產(chǎn)品，研發(fā)成本較低，相對市場上的一般產(chǎn)品具有一定的優(yōu)勢。A公司根據(jù)市場變化，不斷對產(chǎn)品進行再創(chuàng)新，比同行業(yè)的競爭者獲得了更高的利潤和更多的客戶”。
?、芴娲罚骸疤柲苁莻鹘y(tǒng)能源重要的替代品” 。
面臨的威脅：
?、傩录尤肫髽I(yè)競爭威脅：“對于太陽能光伏電池板制造商而言，進軍電池板銷售業(yè)務(wù)領(lǐng)域障礙不大”。
?、谫徺I者議價能力：“光伏電池板行業(yè)由賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場的市場風(fēng)險”。
?、郜F(xiàn)有企業(yè)間競爭：“這些企業(yè)產(chǎn)銷一體的優(yōu)勢對公司業(yè)務(wù)形成威脅”。
?。ǘ﹥?nèi)部環(huán)境分析——優(yōu)勢與劣勢
內(nèi)部環(huán)境分析包括企業(yè)資源分析、企業(yè)能力分析和企業(yè)核心競爭力分析。
1.企業(yè)資源分析（★）
企業(yè)內(nèi)部資源條件決定了企業(yè)能否利用外部環(huán)境提供的機會，獲得持久競爭優(yōu)勢，因此需要全面分析和評估內(nèi)部資源，識別企業(yè)在資源稟賦方面的優(yōu)勢和劣勢。
企業(yè)資源是企業(yè)所擁有或控制的有效因素的總和，主要包括有形資源、無形資源和組織資源。
企業(yè)資源分析因素 闡釋
有形資源 有形資源是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質(zhì)資源和財務(wù)資源。物質(zhì)資源包括企業(yè)的土地、廠房、生產(chǎn)設(shè)備、原材料等。財務(wù)資源包括應(yīng)收賬款、有價證券等
無形資源 無形資源是指企業(yè)長期積累的、沒有實物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源。通常包括品牌、商譽、技術(shù)、專利、商標等
組織資源 強調(diào)組織的整體特性，包括公司的有效運作方式與方法，如組織結(jié)構(gòu)及類型、規(guī)章制度等
2.企業(yè)能力分析（★）
企業(yè)能力，是指企業(yè)配置資源并發(fā)揮其生產(chǎn)和競爭作用的能力。能力來源于企業(yè)有形資源、無形資源和組織資源的整合，是企業(yè)各種資源有機組合的結(jié)果。
企業(yè)能力主要由研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能力、營銷能力、財務(wù)能力和組織管理能力等組成。
3.企業(yè)核心競爭力分析（★★）
?。?）含義：核心競爭力是指能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的資源和能力。是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性的，并且競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。
?。?）要素：對顧客有價值、與企業(yè)的競爭對手相比有優(yōu)勢以及很難被模仿或復(fù)制是核心競爭力的三個構(gòu)成要素。
【提示】戰(zhàn)略分析的重點就是識別哪些資源可以形成核心競爭力。
【鏈接】小小的圓珠筆頭拷問中國制造業(yè)的核心競爭力？？？
1.我國有3000多家制筆企業(yè)，20多萬從業(yè)人員，年產(chǎn)400多億支筆；
2.筆頭和墨水成本占70%，從瑞士、德國和日本進口；
3.我國中低端圓珠筆出口價每支3美分，美國CROSS制筆企業(yè)，最低價每支10美元；
4.我國是世界產(chǎn)鋼第一大國，鑄鐵與鋼材占世界50%，而高端特種鋼受制于別人。
【知識點】戰(zhàn)略選擇
?。ㄒ唬?zhàn)略的適宜性分析
即考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了企業(yè)的劣勢，是否利用了外部環(huán)境提供的機會，將外部威脅削弱到了最低程度，是否有助于實現(xiàn)企業(yè)的目標。
?。ǘ?zhàn)略篩選
一般戰(zhàn)略選擇的方法包括情景分析法、決策樹法與評級評分法。
?。ㄈ?zhàn)略的可行性分析
即考慮企業(yè)是否有相應(yīng)的資源和能力來實施該戰(zhàn)略。
?。ㄋ模?zhàn)略的可接受性分析
即考慮選擇的戰(zhàn)略帶來的收益與風(fēng)險能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受（方法包括投入資本回報率法、現(xiàn)金凈流量法、投資回收期法和未來現(xiàn)金流折現(xiàn)分析法）。
?。ㄎ澹┻x擇行動計劃
選定戰(zhàn)略后，管理層即草擬行動計劃。行動計劃應(yīng)當與目標相聯(lián)系，便于對業(yè)績進行監(jiān)控。
【知識點】戰(zhàn)略實施
（一）戰(zhàn)略實施模式（★★）
1.指揮型模式——關(guān)注戰(zhàn)略制定
?。?）特點：企業(yè)高層管理人員重點考慮如何制定最佳戰(zhàn)略問題，強制下層管理人員去執(zhí)行戰(zhàn)略。要求總經(jīng)理有較高的權(quán)威性并推動戰(zhàn)略實施；要求戰(zhàn)略制定者和執(zhí)行者目標一致；要求企業(yè)能夠準確有效收集信息并匯總到總經(jīng)理。
?。?）局限性：下層管理者缺少執(zhí)行戰(zhàn)略的動力和創(chuàng)造精神，甚至?xí)芙^執(zhí)行戰(zhàn)略。
2.變革型模式——關(guān)注戰(zhàn)略實施
（1）特點：企業(yè)高層管理人員重點研究如何在企業(yè)內(nèi)實施戰(zhàn)略。為增加戰(zhàn)略成功的機會，需要進行系列變革，如建立新的組織結(jié)構(gòu)、新的信息系統(tǒng)，合并經(jīng)營范圍等。
?。?）局限性：從長遠來看，環(huán)境不確定的企業(yè)，應(yīng)該避免采用該模式。
3.合作型模式——關(guān)注戰(zhàn)略制定
?。?）特點：高層管理人員與其他層級管理人員一起討論戰(zhàn)略制定與實施的問題，形成一致意見，制定出戰(zhàn)略?？朔笓]型和變革型兩個模式的不足之處，提高了戰(zhàn)略實施成功的可能性。
?。?）局限性：由于戰(zhàn)略的形成是參與者相互協(xié)商的結(jié)果，經(jīng)濟合理性可能降低。同時，仍然存在戰(zhàn)略制定者和執(zhí)行者的區(qū)別，未能充分調(diào)動全體管理人員的積極性。
4.文化型模式——關(guān)注戰(zhàn)略實施
（1）特點：企業(yè)總經(jīng)理運用文化手段，建立共同的價值觀和行為準則，使全體員工在共同文化基礎(chǔ)上參與戰(zhàn)略的實施活動。打破了戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者界限，戰(zhàn)略實施迅速，風(fēng)險小。
?。?）局限性：要求職工各方面素質(zhì)均較高，否則很難保障戰(zhàn)略成功。
5.增長型模式——關(guān)注戰(zhàn)略實施
（1）特點：為了使企業(yè)獲得更好的增長，企業(yè)高層管理人員考慮如何激勵下層管理人員制定與實施戰(zhàn)略積極性和主動性。這種模式是自下而上地提出戰(zhàn)略。
?。?）局限性：要求企業(yè)有很好的戰(zhàn)略支持系統(tǒng)，否則很難取得預(yù)期成效。
?。ǘ?zhàn)略實施支持系統(tǒng)（★）
【案例分析】
華光眼鏡有限公司（以下簡稱華光眼鏡）成立于上世紀70年代。華光眼鏡從上世紀90年代末開始拓展眼鏡零售連鎖網(wǎng)絡(luò)，是國內(nèi)較早從事眼鏡連鎖專賣店的企業(yè)。華光眼鏡管理層通過研究和分析，提出一項新的市場開發(fā)戰(zhàn)略——“明天”戰(zhàn)略：針對年輕消費者追求美觀時尚的習(xí)慣，以全新的理念打造“明天”品牌的新門店，通過“華光”和新“明天”兩個業(yè)務(wù)線的市場細分，更好地抓住增長機遇。
總經(jīng)理為保障戰(zhàn)略順利實施，對企業(yè)進行一系列的變革。一是對現(xiàn)有組織機構(gòu)進行調(diào)整；二是投入一定資金提供技術(shù)與信息支持；三是創(chuàng)新管理制度。
要求：1.簡述戰(zhàn)略實施模式的類型。
『正確答案』1.戰(zhàn)略實施模式主要有以下五種類型：指揮型模式、變革型模式、合作型模式、文化型模式和增長型模式。
要求：2.簡要分析華光眼鏡采用的戰(zhàn)略實施模式并闡述理由。
『正確答案』2.華光眼鏡采用的戰(zhàn)略實施模式是變革型模式。
理由：總經(jīng)理為便于戰(zhàn)略實施，對企業(yè)進行一系列的變革。包括對現(xiàn)有組織機構(gòu)進行調(diào)整；投入一定資金提供技術(shù)與信息支持；創(chuàng)新管理制度。
【知識點】戰(zhàn)略控制
（一）戰(zhàn)略控制與管理控制（★）
戰(zhàn)略控制是指將預(yù)定的戰(zhàn)略目標與實際效果進行比較，檢測偏差程度，評價其是否符合預(yù)期目標要求，發(fā)現(xiàn)問題并及時采取措施，借以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的動態(tài)調(diào)節(jié)過程。
狹義戰(zhàn)略控制就是管理控制。即管理者影響企業(yè)中的其他成員以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的過程。
?。ǘ┕芾砜刂瞥绦颍ā铮?br />
管理控制的程序包括戰(zhàn)略目標分解、控制標準制定、內(nèi)部控制報告、經(jīng)營業(yè)績評價、管理者報酬五個步驟。
1.戰(zhàn)略目標分解
戰(zhàn)略目標分解包括從企業(yè)戰(zhàn)略目標到戰(zhàn)略規(guī)劃，再從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略計劃的分解過程。
戰(zhàn)略計劃是戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃的具體化，是明確控制變量和制定控制標準的基礎(chǔ)。
2.控制標準制定
①明確企業(yè)目標的影響因素；②影響戰(zhàn)略目標執(zhí)行的重要變量；③確定關(guān)鍵風(fēng)險變量作為控制點；④制定先進可行的控制標準。
3.內(nèi)部控制報告
內(nèi)部控制報告的編制應(yīng)按控制標準、實際業(yè)績、差異計量、差異程度、差異分析幾個步驟進行，但其關(guān)鍵步驟在于實際業(yè)績計量與差異分析。
差異分析的關(guān)鍵是對差異原因的分析，特別是劃分可控差異和不可控差異。
4.經(jīng)營業(yè)績評價
側(cè)重于對管理者業(yè)績的評價。評價的原則主要有：
①企業(yè)業(yè)績評價與經(jīng)營者業(yè)績評價相結(jié)合；
?、诮?jīng)營成果指標評價與驅(qū)動因素指標評價相結(jié)合；
③企業(yè)內(nèi)部評價與企業(yè)外部評價相結(jié)合；
?、茇攧?wù)指標評價與非財務(wù)指標評價相結(jié)合。
5.管理者報酬
管理控制的效果只有與管理者的報酬相銜接才能保證管理控制的長期有效運行。
實踐中的長期激勵方式主要有股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票、業(yè)績股份等，其中股票期權(quán)是最主要的長期激勵方式。
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管理控制的模式包括制度控制模式、預(yù)算控制模式、評價控制模式和激勵控制模式。
1.制度控制模式
含義 通過規(guī)章、準則等形式規(guī)范與限制。
內(nèi)容 制度制定、制度執(zhí)行、制度考核及獎懲。
目標 ①保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；②按規(guī)章制度做事；③明確什么該做，什么不該做。
優(yōu)點 ①企業(yè)行為規(guī)則明確；②操作簡單，便于全員執(zhí)行；③制度控制建立的環(huán)境與條件限制較少。
缺點 ①限制管理者及職工的主觀能動性；②定量控制不夠，缺乏與企業(yè)目標的直接銜接。
適用 適用所有企業(yè)，尤其是管理基礎(chǔ)較差的企業(yè)。
2.預(yù)算控制模式
含義 通過預(yù)算的形式規(guī)范企業(yè)的目標和經(jīng)濟行為。
內(nèi)容 預(yù)算計劃、預(yù)算控制、預(yù)算評價和預(yù)算激勵等。
目標 ①總體目標是追求經(jīng)營效率和效果；②具體目標是以預(yù)算控制標準為依據(jù)，完成預(yù)算目標。
優(yōu)點 ①企業(yè)行為量化標準明確；②企業(yè)總體目標與個體目標緊密銜接；③突出過程控制。
缺點 ①預(yù)算制定比較復(fù)雜；②限制了管理者及職工的主觀能動性；③預(yù)算標準剛性使控制不能隨著環(huán)境變化而變化。
適用 對于管理環(huán)境和基礎(chǔ)較差的企業(yè)，執(zhí)行預(yù)算控制難度較大。
3.評價控制模式
含義 通過評價的方式規(guī)范管理者及員工的經(jīng)濟行為。
內(nèi)容 戰(zhàn)略計劃、評價指標、評價程序與方法、評價報告、獎勵與懲罰等。
目標 ①追求經(jīng)營效率與效果；②能調(diào)動管理者與員工的主觀能動性、挖掘潛力、規(guī)范其行為。
優(yōu)點 既有明確的控制目標，又有相應(yīng)的靈活性，有利于管理者及員工在實現(xiàn)目標過程中主觀能動性的發(fā)揮。
缺點 缺少程序或過程控制，不利于隨時發(fā)現(xiàn)與糾正偏差。
適用 適用范圍比較窄，需要管理者及職工有較高的素質(zhì)、企業(yè)文化與理念。
4.激勵控制模式
含義 指企業(yè)通過激勵的方式控制管理者的行為。
內(nèi)容 激勵方式選擇（股票期權(quán)激勵、年薪激勵、工效掛鉤激勵、獎金激勵等）、激勵中的約束、業(yè)績評價。
目標 將企業(yè)所有者目標與管理者個人目標相協(xié)調(diào)，為企業(yè)創(chuàng)造更大價值或財富。
優(yōu)點 ①將管理者的利益與所有者的利益相聯(lián)系，通過利益約束機制規(guī)范管理者的行為；②管理者可根據(jù)變化的環(huán)境及時調(diào)整目標和戰(zhàn)略，保證企業(yè)價值最大化目標的實現(xiàn)。
缺點 具體目標不明確，對企業(yè)文化、管理者素質(zhì)要求較高。
適用 要求企業(yè)有較高的管理水平和良好的經(jīng)濟運行環(huán)境。
管理控制模式比較
控制模式 控制特征 控制目標 控制優(yōu)勢 控制障礙 環(huán)境要求
制度控制 規(guī)則 正確做事 規(guī)則明確，易于操作 缺乏量化與能動性 管理基礎(chǔ)與環(huán)境較差
預(yù)算控制 過程 完成任務(wù) 量化目標，及時控制 缺乏變化與能動性 管理基礎(chǔ)與環(huán)境較好
評價控制 目標 挖掘潛能 突出結(jié)果，鼓勵進取 缺少過程調(diào)控與環(huán)境 管理基礎(chǔ)與環(huán)境良好
激勵控制 利益 創(chuàng)造財富 利益相關(guān)，隨機應(yīng)變 缺少相應(yīng)環(huán)境與條件 管理基礎(chǔ)與環(huán)境優(yōu)秀
【案例分析】
W集團在新建立的初期，公司的投資活動異?；钴S，不斷投資新項目或設(shè)立新公司。在新項目籌備過程中，公司就制定了各項財務(wù)管理與財務(wù)控制制度以對業(yè)務(wù)流程實施有效的控制，利用各項完善的制度，公司在擴張過程中沒有出現(xiàn)財務(wù)失控的情況，各項投資活動均在既定的戰(zhàn)略計劃下順利推進，確保了企業(yè)價值最大化目標的實現(xiàn)。
要求：1.簡要說明管理控制模式類型。
『正確答案』1.管理控制模式有四種類型：制度控制模式、預(yù)算控制模式、評價控制模式和激勵控制模式。
要求：2.指出W集團采用管理控制模式的類型，并說明理由。
『正確答案』2.W集團采用制度控制模式。
理由：制定了各項財務(wù)管理與財務(wù)控制制度以對業(yè)務(wù)流程實施有效的控制，沒有出現(xiàn)財務(wù)失控的情況。
【知識點】企業(yè)戰(zhàn)略類型
?。ㄒ唬┏砷L型戰(zhàn)略（★★★）
成長型戰(zhàn)略是最普遍采用的公司戰(zhàn)略，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤或新產(chǎn)品開發(fā)等方面獲得成長的戰(zhàn)略。
成長型戰(zhàn)略主要包括三種基本類型：密集型戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。
1.密集型戰(zhàn)略
密集型戰(zhàn)略也稱加強型成長戰(zhàn)略，指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛力，強化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的競爭地位。
密集型成長戰(zhàn)略主要包括三種類型：市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。
密集型戰(zhàn)略類型比較表
戰(zhàn)略類型 戰(zhàn)略描述 適用條件
市場滲透戰(zhàn)略 （1）通過市場營銷能力提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場的份額的戰(zhàn)略。
（2）主要措施是增加銷售人員、增加廣告開支、多樣化促銷手段等 （1）企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場中還未達到飽和；
（2）現(xiàn)有用戶對產(chǎn)品的使用率還可以顯著提高；
（3）整個產(chǎn)業(yè)的銷售在增長，但主要競爭者的市場份額在下降；
（4）歷史上銷售額與營銷費用高度相關(guān)；
（5）規(guī)模擴大能夠帶來明顯的競爭優(yōu)勢。
市場開發(fā) （1）將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場的戰(zhàn)略。
（2）實施戰(zhàn)略的途徑是開辟其他區(qū)域市場和細分市場。 （1）存在未開發(fā)或未飽和的市場；
（2）可得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高質(zhì)量的銷售渠道；
（3）企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功；
（4）企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金和人力資源；
（5）企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力；
（6）企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。
產(chǎn)品開發(fā) （1）改進或改變產(chǎn)品或服務(wù)以在現(xiàn)有市場增加產(chǎn)品的銷售量。
（2）實現(xiàn)戰(zhàn)略途徑是開發(fā)新產(chǎn)品性能、規(guī)格和質(zhì)量差異，投入大量的研究與開發(fā)費用。 （1）企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度；
（2）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；
（3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段；
（4）企業(yè)具有較強的研究和開發(fā)能力；
（5）主要競爭對手以類似價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。
【案例分析】
甲公司系一家集規(guī)劃設(shè)計、裝備制造、工程施工為一體的國有大型綜合性建設(shè)集團公司。2017年初，甲公司召開總經(jīng)理辦公會。會議提出要貫徹落實董事會制定的以“國際業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展”為主導(dǎo)的密集型戰(zhàn)略。公司應(yīng)積極響應(yīng)國家“一帶一路”建設(shè)規(guī)劃，在“一帶一路”沿線國家（包括已開展業(yè)務(wù)和尚未開展業(yè)務(wù)的國家）爭取更多業(yè)務(wù)訂單，一方面提高現(xiàn)有產(chǎn)品與服務(wù)在現(xiàn)有市場的占有率，另一方面以現(xiàn)有產(chǎn)品與服務(wù)積極搶占新的國別市場。
要求：根據(jù)資料，指出甲公司采取的密集型戰(zhàn)略的具體類型，并說明理由。
『正確答案』甲公司采取的密集型戰(zhàn)略的類型：市場滲透戰(zhàn)略及市場開發(fā)戰(zhàn)略。
理由：提高現(xiàn)有產(chǎn)品與服務(wù)的市場占有率屬于市場滲透戰(zhàn)略；將現(xiàn)有產(chǎn)品與服務(wù)打入新國別市場屬于市場開發(fā)戰(zhàn)略。
2.一體化戰(zhàn)略
企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向擴大業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴大經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)成長。
按照業(yè)務(wù)拓展的方向可以分為：縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略。
?。?）縱向一體化戰(zhàn)略
含義 即企業(yè)沿著產(chǎn)品或業(yè)務(wù)鏈向前或向后延伸和擴展企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。
效果 有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場上進行購買或銷售的交易成本；控制稀缺資源；保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量或者獲得新客戶。
適用情形 通過橫向一體化擊敗競爭對手，在某種程度上形成壟斷后，繼續(xù)實施擴張戰(zhàn)略，便進入縱向一體化，目標是占領(lǐng)供應(yīng)和銷售市場。
類型 前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略（如下表）
戰(zhàn)略類型 含義 舉例
前向一體化 獲得下游企業(yè)的所有權(quán)或加強對其控制權(quán)。通過控制銷售過程和渠道，增強對消費者需求變化的敏感性，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場適應(yīng)性和競爭力。 如家電市場（前向一體化）
鋼鐵企業(yè)（后向一體化）。
后向一體化 獲得上游企業(yè)的所有權(quán)或加強對其控制權(quán)。有利于企業(yè)控制關(guān)鍵原材料等投入成本、質(zhì)量和供應(yīng)商的可靠性，確保經(jīng)營活動穩(wěn)步進行。
（2）橫向一體化戰(zhàn)略
含義 指企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略
效果 減少競爭壓力、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和增強自身實力來獲取競爭優(yōu)勢。
適用情形 ①企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)增長潛力較大；
②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競爭較為激烈；
③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟較為顯著；
④如果企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法的規(guī)定，則能在局部地區(qū)取得一定的壟斷地位；
⑤企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。
【案例分析】
乙公司是一家同時在境內(nèi)外三地資本市場上市的煤業(yè)集團，其所有的產(chǎn)品均在國內(nèi)銷售。乙公司成功收購了澳大利亞H公司，獲得H公司的控股權(quán)。H公司在澳大利亞擁有的煤炭資源為15億噸，并擁有澳大利亞最大的煤炭出口港，主要客戶為歐洲、美洲及澳大利亞本土的鋼鐵制造商和發(fā)電企業(yè)。
要求：指出乙公司選擇的成長型戰(zhàn)略的類型，分析實施該戰(zhàn)略的主要戰(zhàn)略意圖。
『正確答案』乙公司選擇的成長型戰(zhàn)略的類型屬于一體化戰(zhàn)略中的橫向一體化戰(zhàn)略。
主要戰(zhàn)略意圖：減少競爭壓力、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和增強自身實力以獲取競爭優(yōu)勢。
3.多元化戰(zhàn)略
含義 在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)上增加新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略
效果與不足 有利于分散經(jīng)營風(fēng)險，增強企業(yè)競爭力；缺點是可能分散企業(yè)資源，增加管理難度和運作費用
類型 相關(guān)多元化 與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性，在技術(shù)、工藝、銷售渠道或產(chǎn)品等方面具有共同或相近特點
不相關(guān)多元化 通過兼并、收購其他行業(yè)的業(yè)務(wù)或投資其他行業(yè)，開拓出與企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域無關(guān)的業(yè)務(wù)
【案例分析】
某汽車制造廠多年來一直專注生產(chǎn)轎車，但隨著汽車市場競爭日趨激烈，公司管理層欲對今后的長遠發(fā)展進行戰(zhàn)略性決策。
董事甲認為盡管農(nóng)用拖拉機市場競爭也很激烈，而且生產(chǎn)轎車和生產(chǎn)農(nóng)用拖拉機面對的市場截然不同。但隨著國家支持“三農(nóng)”的各項優(yōu)惠政策的出臺，我國農(nóng)村對農(nóng)用拖拉機的需求很大，公司應(yīng)該發(fā)揮在轎車生產(chǎn)中積累起來的優(yōu)勢和經(jīng)驗盡快進入這一領(lǐng)域。
要求：指出董事甲主張采用的成長戰(zhàn)略類型，并說明理由。
『正確答案』董事甲主張進入農(nóng)用拖拉機行業(yè)，采用的是相關(guān)多元化戰(zhàn)略。
理由：公司利用在轎車生產(chǎn)中積累起來的優(yōu)勢和經(jīng)驗進入農(nóng)用拖拉機行業(yè)。
（二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略（★★）
1.含義：在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場定位、產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)狀，以安全經(jīng)營為宗旨。
2.效果：有利于降低實施新戰(zhàn)略的經(jīng)營風(fēng)險，減少資源配置成本；為企業(yè)創(chuàng)造一個加強內(nèi)部管理和調(diào)整經(jīng)營秩序的修整期，有助于防止企業(yè)發(fā)展過快。
3.類型：包括無增戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹慎實施戰(zhàn)略。
分類 適用條件
無增戰(zhàn)略 （1）過去經(jīng)營非常成功，且內(nèi)外環(huán)境沒有發(fā)生重大變化；（2）不存在重大經(jīng)營的問題，沒有必要調(diào)整戰(zhàn)略。
維持利潤戰(zhàn)略 是一種過渡的臨時戰(zhàn)略，對企業(yè)持久競爭優(yōu)勢會產(chǎn)生不利影響。往往在經(jīng)濟形勢不景氣時被采用，以維持過去的經(jīng)濟狀況和效益，實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展。
謹慎實施戰(zhàn)略 企業(yè)外部環(huán)境中某一重要因素難以預(yù)測或變化趨勢不明顯。
暫停戰(zhàn)略 適用于在未來不確定性產(chǎn)業(yè)中迅速成長的企業(yè)，目的在于避免企業(yè)出現(xiàn)管理失控和資源緊張的局面。
?。ㄈ┦湛s型戰(zhàn)略（★）
1.含義：在一定時期內(nèi)縮小生產(chǎn)規(guī)模或取消某些產(chǎn)品生產(chǎn)的一種戰(zhàn)略，收縮型戰(zhàn)略是一種過渡性質(zhì)的臨時戰(zhàn)略。
2.適用情形：企業(yè)經(jīng)營狀況、資源條件和發(fā)展前景不能應(yīng)付外部環(huán)境變化，難以獲得滿意收益，威脅企業(yè)生存，阻礙企業(yè)發(fā)展。
3.類型：扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略和放棄戰(zhàn)略。
?。?）扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略
含義 企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域失去發(fā)展活力而趨向衰退，市場占有率受到侵蝕，經(jīng)營活動發(fā)生困難，或發(fā)現(xiàn)了更好的發(fā)展領(lǐng)域和機會時，為了從原有領(lǐng)域脫身所實行的收縮。
戰(zhàn)略途徑 在原有經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)采取減少投資、壓縮支出、降低費用、削減人員的辦法。
戰(zhàn)略意圖 逐步收回資金和抽出資源用以發(fā)展新的經(jīng)營領(lǐng)域，推動企業(yè)更快地發(fā)展。是一種“以退為進”的戰(zhàn)略。
?。?）放棄戰(zhàn)略
含義 企業(yè)出售其下屬的某個戰(zhàn)略經(jīng)營單位（如子公司或某一部門），或?qū)⑵髽I(yè)的一個主要部門轉(zhuǎn)讓或停止經(jīng)營而實施的戰(zhàn)略。通常在企業(yè)采取扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略無效時而采取的戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略途徑 去掉缺乏競爭優(yōu)勢、失去吸引力的、占用資金過多的業(yè)務(wù)，收回資金，集中資源。
戰(zhàn)略意圖 加強其他部門的經(jīng)營實力，或者利用獲得的資源發(fā)展新的事業(yè)領(lǐng)域，或者用來改善企業(yè)的經(jīng)營素質(zhì)，抓住更大的發(fā)展機會。
【知識點】企業(yè)戰(zhàn)略選擇
?。ㄒ唬┢髽I(yè)戰(zhàn)略選擇的影響因素（★）
1.企業(yè)過去的戰(zhàn)略
2.決策者對風(fēng)險的態(tài)度
3.企業(yè)環(huán)境應(yīng)變性
4.企業(yè)文化與管理者風(fēng)格
5.競爭者的行為與反應(yīng)
6.戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的時限
?。ǘ┢髽I(yè)戰(zhàn)略選擇的比較
1.成長型戰(zhàn)略的特征與適用條件（★★）
特征 適用條件
①市場份額增加；
②能獲得超過社會平均利潤率水平的利潤；
③以創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)以及管理上高效率作為競爭手段；
④創(chuàng)造本身并不存在的產(chǎn)品或服務(wù)的需求來改變外部環(huán)境并適合自身的發(fā)展 ①與宏觀經(jīng)濟景氣度和產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟狀況相適應(yīng)；
②符合政策法規(guī)和條例約束；
③與公司可獲得資源相適應(yīng)；
④與企業(yè)文化相適應(yīng)。
2.穩(wěn)定型戰(zhàn)略的特征與適用條件（★★）
特征 適用條件
①維持既定經(jīng)營目標；
②市場占有率、銷售規(guī)模、利潤水平維持現(xiàn)狀或略有增加 ①市場需求和行業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定；
②資源不足；
③避免市場占有率過高引起政府關(guān)注；
④管理者厭惡風(fēng)險或不愿意面臨管理難題。
3.收縮型戰(zhàn)略的特征與適用條件（★★）
特征 適用條件
①削減某些產(chǎn)品產(chǎn)銷規(guī)模和市場規(guī)模；
②積蓄現(xiàn)金流量；
③短期過渡性戰(zhàn)略 ①外部經(jīng)濟環(huán)境處于衰退階段；
②經(jīng)營失誤；
③出現(xiàn)新的投資機會
【案例】甲公司是一家國有全資電力公司，主要為國內(nèi)企事業(yè)單位和個人提供生產(chǎn)、生活用電。甲公司成立于一百多年前，一直采用煤炭發(fā)電。甲公司承擔著保持社會穩(wěn)定發(fā)展及民生的責任，為居民提供合理或較低價格水平的電力服務(wù)，政府對甲公司產(chǎn)生的虧損提供補貼。
為鼓勵甲公司提高營運效率，政府于2010年決定將甲公司改制為股份有限公司，通過公開招股籌集資金并將其股票上市交易。2011年甲公司股票上市后，政府持有甲公司股票的比例由原有的100%降至51%。甲公司上市后，開始著手研究并實行低成本、低碳排放的發(fā)電模式，如研究用風(fēng)力發(fā)電、地熱發(fā)電、天然氣發(fā)電取代煤炭發(fā)電的可能性。同時，甲公司還著手對上市前咨詢機構(gòu)提交的多個境外投資方案進行評估。
要求：1.指出甲公司上市前的企業(yè)整體戰(zhàn)略類型（無需細分），并說明理由。
2.指出甲公司上市后的企業(yè)整體戰(zhàn)略類型（無需細分），并說明理由。
『正確答案』1.上市前甲公司采用的是穩(wěn)定型戰(zhàn)略。
理由：企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況。甲公司為居民提供合理或較低價格的電力服務(wù)，政府對其補貼，說明其是采用保持現(xiàn)有狀況的穩(wěn)定型戰(zhàn)略。（無增長戰(zhàn)略和維持利潤戰(zhàn)略）
2.上市后甲公司采用的是成長型戰(zhàn)略。
理由：以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤或新產(chǎn)品開發(fā)等方面獲得增長的戰(zhàn)略。甲公司研究風(fēng)力、地熱、天然氣發(fā)電替代煤炭發(fā)電的可能性，意圖開發(fā)新的經(jīng)營領(lǐng)域，屬于成長型戰(zhàn)略。（產(chǎn)品開發(fā)、相關(guān)多元化）
【知識點】經(jīng)營戰(zhàn)略類型與選擇
（一）經(jīng)營戰(zhàn)略的含義（★）
經(jīng)營戰(zhàn)略也稱為競爭戰(zhàn)略，是指在給定的一個業(yè)務(wù)或行業(yè)內(nèi)，企業(yè)用于區(qū)分自己與競爭對手的業(yè)務(wù)方式，或者是在特定環(huán)境中如何獲得競爭優(yōu)勢的途徑或方法。
企業(yè)在市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢有三種最基本的戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。
（二）經(jīng)營戰(zhàn)略的類型（★★）
1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。具體包括五種類型：
簡化產(chǎn)品型、改進設(shè)計型、材料節(jié)約型、人工費用降低型和生產(chǎn)創(chuàng)新型及自動化型。
【鏈接】西南航空（Southwest Airlines）
□短途點對點航線，時間短，班次密集，號稱“空中巴士”。
□經(jīng)營目標是“賺錢、給每位員工提供穩(wěn)定的工作，并讓更多的人有機會乘飛機旅行”。
□獲得《財富》雜志“2012全球最受贊賞的公司十佳公司”排名第七。
□全球客戶服務(wù)冠軍。
2.差異化戰(zhàn)略
差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)針對大規(guī)模市場，通過提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)以獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。差異性可以來自設(shè)計、品牌形象、技術(shù)、性能、營銷渠道或客戶服務(wù)等各個方面。具體包括四種類型：
產(chǎn)品差異化、服務(wù)差異化、人事差異化和形象差異化。
3.集中化戰(zhàn)略
集中化戰(zhàn)略是針對某一特定購買群、產(chǎn)品細分市場或區(qū)域市場，采用成本領(lǐng)先或差異化以獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。
（三）經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇
1.經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的影響因素（★）
影響因素 要點
市場競爭范圍 市場細分是確定企業(yè)市場競爭范圍的基本方法。市場細分決策為經(jīng)營戰(zhàn)略選擇明確了方向
企業(yè)競爭優(yōu)勢來源 企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要來源于兩個方面，即是低成本優(yōu)勢和獨特性優(yōu)勢
2.經(jīng)營戰(zhàn)略選擇（★★）
經(jīng)營戰(zhàn)略 適用條件
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 外部條件 ①現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈；②企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標準化或者同質(zhì)化的；③實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；④多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；⑤消費者的轉(zhuǎn)換成本很低；⑥消費者具有較大的降價談判能力。
內(nèi)部條件 ①持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；②生產(chǎn)加工工藝技能；③認真的勞動監(jiān)督；④設(shè)計容易制造的產(chǎn)品；⑤低成本的分銷系統(tǒng)；⑥培養(yǎng)技術(shù)人員。
差異化戰(zhàn)略 外部條件 ①可以有很多途徑創(chuàng)造差異，并且差異被顧客認為是有價值的；②顧客需求是有差異的；③采用類似差異化途徑的競爭對手很少；④技術(shù)變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。
內(nèi)部條件 ①具有很強的研究開發(fā)能力；②企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望；③企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史；④很強的市場營銷能力；⑤企業(yè)內(nèi)部具備跨職能合作能力；⑥企業(yè)要具備能吸引人才的物質(zhì)保障；⑦各種銷售渠道強有力的合作。
集中化戰(zhàn)略 ①企業(yè)具有完全不同的市場用戶群；
②在相同的目標市場群中，競爭對手不打算實行重點集中的戰(zhàn)略；
③市場之間的隔離性越強，越有利于集中化戰(zhàn)略的實施；
④行業(yè)中各細分部分在規(guī)模、成長率、獲得能力方面存在很大的差異。
【案例分析】
假設(shè)A公司專門生產(chǎn)奶粉，其產(chǎn)品有成年人奶粉、兒童奶粉、孕婦奶粉，各有差異特點。這時有市場挑戰(zhàn)者B公司，抓住兒童奶粉這一被細分出來的市場，再加以特別細分，集中資源設(shè)計開發(fā)出兒童奶粉中的0-1歲專用奶粉，1-2歲奶粉，3歲以上的奶粉，以更好滿足消費者的差異需求。
要求：1.指出A公司采用的競爭戰(zhàn)略類型，并說明理由。
『正確答案』1.A公司采用的是差異化戰(zhàn)略。
理由：差異化戰(zhàn)略是通過提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)以獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。A公司根據(jù)市場細分，其產(chǎn)品有成年人奶粉、兒童奶粉、孕婦奶粉，各有差異特點。
要求：2.指出B公司所采用的競爭戰(zhàn)略類型，并說明理由。
『正確答案』2.B公司所采用差異集中化戰(zhàn)略。
理由：對某個特殊顧客群、某產(chǎn)品線的一個細分區(qū)段或某個地區(qū)市場作為主攻目標。本案例對于細分出來的兒童奶粉市場，再加以特別細分，集中資源設(shè)計開發(fā)出兒童奶粉中不同年齡段的專用奶粉，以更好滿足消費者的差異需求。
【知識點】職能戰(zhàn)略的含義與類型
（一）職能戰(zhàn)略的含義（★）
職能戰(zhàn)略是為了貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略的重點是使企業(yè)各種資源的利用效率最大化。
?。ǘ┞毮軕?zhàn)略的類型（★★）
根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)職能和作用可以分為研究與開發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略類型 闡釋
研究與開發(fā)戰(zhàn)略 進攻型 通過開發(fā)和引進新產(chǎn)品，追求企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)水平的先進性，在競爭中保持技術(shù)與市場強有力的競爭地位。（如中國臺灣電腦主板）
防御型 在市場上出現(xiàn)成功的新產(chǎn)品時，立刻對其進行仿造或加以改進，并占領(lǐng)新市場。（如山寨產(chǎn)品）
技術(shù)引進型 利用他人的科研力量開發(fā)新產(chǎn)品。（如購買科研院所的專利）
部分市場戰(zhàn)略 用自己的工程技術(shù)滿足特定企業(yè)的訂貨要求，不進行除此以外其他技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品的研發(fā)。
生產(chǎn)戰(zhàn)略 如何通過生產(chǎn)運作達到企業(yè)整體戰(zhàn)略目標。其目標是在生產(chǎn)領(lǐng)域取得某種競爭優(yōu)勢能力。包括基于成本戰(zhàn)略、基于質(zhì)量戰(zhàn)略和基于時間戰(zhàn)略
營銷戰(zhàn)略 對企業(yè)市場營銷目標、產(chǎn)品和市場定位、營銷策略及其組合的總體謀劃。包括分析與確定顧客需求、向顧客傳遞產(chǎn)品或服務(wù)信息；確定產(chǎn)品或服務(wù)價格
財務(wù)戰(zhàn)略 謀求企業(yè)資本的合理配置與有效使用，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢
人力資源戰(zhàn)略 在人員管理、人員選拔等方面制定的全局性、長期性的思路與規(guī)劃
【案例分析】
在1984年到1991年實施品牌戰(zhàn)略期間，海爾完善了生產(chǎn)過程的全面質(zhì)量管理，同時在銷售方面推出星級服務(wù)的概念，在消費者心目中樹立起質(zhì)量超群的國產(chǎn)品牌形象。海爾在實踐中，形成一套以人本主義為核心的企業(yè)文化。海爾以其全面質(zhì)量管理、以星級服務(wù)為特色的營銷方式和顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品改進與開發(fā)，三位一體形成了一個高效率、高品質(zhì)的經(jīng)營管理體系。
90年代初，海爾集團年利潤只有3000多萬元。因此其發(fā)展必須采取低成本擴張的方式。海爾從青島、武漢和廣東等地以低價接管了多家競爭性虧損企業(yè)，并依托這些企業(yè)建立了空調(diào)、洗衣機和彩電等新事業(yè)，將自己擴展為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電（PC等）、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務(wù)等領(lǐng)域的多部門公司。海爾為適應(yīng)其多產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)格局，在組織結(jié)構(gòu)上完成了事業(yè)部體制的改造，形成了成本中心、利潤中心和資源調(diào)度中心的三級架構(gòu)。
要求：1.指出海爾集團采取公司戰(zhàn)略類型，并說明理由。
『正確答案』（1）一體化戰(zhàn)略（橫向一體化戰(zhàn)略）。
理由：以低價接管了多家競爭性虧損企業(yè)，并依托這些企業(yè)建立了空調(diào)、洗衣機和彩電等新事業(yè)。
?。?）多元化戰(zhàn)略。
理由：橫跨白色家電、黑色家電、米色家電、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務(wù)等領(lǐng)域。
要求：2.指出海爾集團采取經(jīng)營戰(zhàn)略類型，并說明理由。
『正確答案』（1）差異化戰(zhàn)略。
理由：以其全面質(zhì)量管理、以星級服務(wù)為特色的營銷方式和顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品改進與開發(fā)。
?。?）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。
理由：低成本擴張的方式，低價接管了多家競爭性虧損企業(yè)。
【知識點】業(yè)務(wù)組合管理模型
業(yè)務(wù)組合分析的主要工具是波士頓矩陣與SWOT模型。
?。ㄒ唬┎ㄊ款D矩陣（★★）
這種方法是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)組合作為一個整體，分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量的平衡問題，以便將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去。
波士頓矩陣的橫軸表示企業(yè)業(yè)務(wù)的市場份額，用市場占有率表示，反映了企業(yè)在市場上的競爭地位?？v軸表示市場增長率，用銷售增長率表示，反映了企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)在市場上的相對吸引力。
類型 特征
明星業(yè)務(wù) 具有高增長、強競爭地位，是企業(yè)資源的主要消耗者，需要大量投資
問題業(yè)務(wù) 具有高增長、低競爭地位，處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)
瘦狗業(yè)務(wù) 具有低增長、弱競爭地位，處于飽和的市場之中，競爭激烈、盈利率低
現(xiàn)金牛業(yè)務(wù) 具有低增長、強競爭地位，處于成熟的低速增長市場，市場地位有利，盈利率高，大量現(xiàn)金結(jié)余
【案例分析】
甲公司是一家生產(chǎn)豆?jié){機的民營企業(yè)，設(shè)立于2010年，其企業(yè)愿景是將物美價廉的豆?jié){機擺進普通居民的廚房，讓普通居民足不出戶喝上新鮮香濃的豆?jié){。
由于渣漿分離操作不便和內(nèi)桶豆渣難以清理，豆?jié){機上市初期在市場上認同度較低，市場總體需求量不大，總體增長率偏低。
豆?jié){機上市初期，甲公司的唯一競爭對手是乙公司，乙公司是一家生產(chǎn)多類型小家電的企業(yè)，其所生產(chǎn)的豆?jié){機性能雖與甲公司生產(chǎn)的豆?jié){機相當，但因其擁有知名品牌，其豆?jié){機市場占有率遠遠高于甲公司。甲公司一直依賴促銷手段賺取微薄的利潤。市場上其他著名小家電生產(chǎn)企業(yè)尚未涉足豆?jié){機的研發(fā)和生產(chǎn)。
2015年3月，經(jīng)過持續(xù)的革新和改造，甲公司生產(chǎn)的新型豆?jié){機實現(xiàn)了渣漿的輕松分離和內(nèi)桶豆渣的簡捷清理，獲得了中老年客戶群的廣泛認可，而且隨著健康飲食觀念的推廣，豆?jié){已逐漸成為時尚的健康飲料，因此甲公司新型豆?jié){機銷售量快速增長，出現(xiàn)了供不應(yīng)求的局面。
要求：根據(jù)文中提供的信息和波士頓矩陣，簡述甲公司的豆?jié){機在革新和改造前后所屬的產(chǎn)品類型及其特征。
『正確答案』甲公司的豆?jié){機在革新前屬于瘦狗業(yè)務(wù)，因為其特征是市場增長率低，市場份額低。
改造后屬于問題業(yè)務(wù)，因為其特征是市場增長率高，市場份額低。
?。ǘ㏒WOT模型
SWOT模型是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢（S）和劣勢（W）、外部環(huán)境的機會（O）和威脅（T），進行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。
優(yōu)勢與劣勢分析主要著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較。
機會與威脅分析則將注意力放在外部環(huán)境的變化即對企業(yè)可能的影響上。
【案例分析】
由于全球金融危機，電腦制造行業(yè)進行了行業(yè)內(nèi)的分析，統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，該行業(yè)內(nèi)市場占有率前五名的公司為A、B、C、D、E，市場占有率分別為29%、25%、21%、15%和10%。其中E公司為了制訂自身的發(fā)展戰(zhàn)略，運用SWOT方法對其內(nèi)部和外部因素進行了分析：
E公司認識到，當前狀況下自身具有強大的研發(fā)能力，這是電腦制造行業(yè)最關(guān)鍵的競爭力，這種能力與其先進的生產(chǎn)設(shè)備的支持是分不開的。E公司現(xiàn)有的產(chǎn)品在市場上認可度很好，性能和質(zhì)量都處于上游水平。目前，對于高科技行業(yè)政府有著相當?shù)恼叻龀郑矠槠涮峁┝藢捤傻慕鹑诃h(huán)境，這些都為電腦制造業(yè)的不斷前進和發(fā)展增加了動力。
雖然整體來看E公司的發(fā)展良好，但其內(nèi)部管理上仍然存在著不完善：部分內(nèi)部政策的實施使員工的積極性有所懈怠。由于銷售渠道的問題，造成產(chǎn)品一定程度的積壓，銷售的不暢造成流動資金緊張。原材料只由少數(shù)幾家供應(yīng)商提供，購買商也在拖延貨款。E公司管理層十分苦惱。
要求：根據(jù)以上資料，分析E公司應(yīng)選擇戰(zhàn)略類型，并闡述理由。
『正確答案』該公司應(yīng)選擇多元化戰(zhàn)略。
理由：即利用內(nèi)部的優(yōu)勢避免外在的威脅，保持現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域，不再向該領(lǐng)域進行擴張。利用金融環(huán)境寬松的條件進行融資，向其他領(lǐng)域進軍，如發(fā)展性能更高的同類產(chǎn)品。只有這樣，才能避免或降低外部威脅的打擊，分散風(fēng)險，尋找新的發(fā)展機會。
【知識點】財務(wù)戰(zhàn)略的分類與選擇
（一）財務(wù)戰(zhàn)略的目標（★★）
財務(wù)戰(zhàn)略屬于職能戰(zhàn)略，其目標是通過資本的配置與使用，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。
1.企業(yè)價值是指企業(yè)內(nèi)在價值，即企業(yè)為股東創(chuàng)造的期望未來現(xiàn)金流量的凈現(xiàn)值，是股權(quán)現(xiàn)金流量的當前價值。
2.財務(wù)戰(zhàn)略目標包括兩個方面。一是通過規(guī)范內(nèi)部管理形成價值創(chuàng)造過程；二是通過對外溝通形成價值實現(xiàn)過程。
?。ǘ┴攧?wù)戰(zhàn)略的分類（★★★）
1.按財務(wù)活動內(nèi)容劃分，財務(wù)戰(zhàn)略分為融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、收益分配戰(zhàn)略等。
2.從資本籌措與使用特征的角度劃分，財務(wù)戰(zhàn)略分為擴張型、穩(wěn)健型和防御型三種類型。具體比較如下表。
?。?）擴張型財務(wù)戰(zhàn)略
目的 為了配合公司的一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略而展開。以實現(xiàn)公司資產(chǎn)規(guī)模的擴張為目的。
資本籌措與使用 公司將大部分乃至全部利潤留存，并大量地進行外部籌資，更多地利用負債。
特點 對外投資規(guī)模擴大，資金需要量大，現(xiàn)金流出量增加，資產(chǎn)報酬率下降，債務(wù)負擔加重。
優(yōu)缺點 通過新的產(chǎn)品或市場發(fā)展空間，可能會給公司未來帶來新的利潤增長點和現(xiàn)金凈流量。
一旦投資失誤，公司財務(wù)狀況可能惡化，甚至導(dǎo)致公司破產(chǎn)。
?。?）穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略
目的 為配合公司實施對現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場開發(fā)或市場滲透戰(zhàn)略而展開的。它是以實現(xiàn)公司財務(wù)業(yè)績穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模平穩(wěn)擴張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。
資本籌措與使用 盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源的配置和提高現(xiàn)有資源的使用效率，將利潤積累作為實現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模擴張的基本資金來源，對利用負債來實現(xiàn)資產(chǎn)增長持謹慎的態(tài)度。
特點 充分利用現(xiàn)有資源，對外集中競爭優(yōu)勢，兼有戰(zhàn)略防御和戰(zhàn)略進攻的雙重特點，通常是一種過渡性戰(zhàn)略。
缺點 當公司現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)本身已屬夕陽產(chǎn)業(yè)，發(fā)展前景暗淡，則可能給公司帶來財務(wù)危機，影響公司未來盈利能力和現(xiàn)金流量。
?。?）防御型財務(wù)戰(zhàn)略
目的 為配合公司的收縮、剝離、清算等活動展開的。這種財務(wù)戰(zhàn)略是以預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的。
資本籌措與使用 通過采取削減業(yè)務(wù)和精簡機構(gòu)等措施，盤活存量資產(chǎn)，節(jié)約資本支出，集中財力增強公司核心業(yè)務(wù)的市場競爭力。
特點 公司規(guī)模迅速降低，現(xiàn)金流入量增加，資產(chǎn)報酬率提高，債務(wù)負擔減輕。
優(yōu)缺點 公司財務(wù)狀況穩(wěn)健，為將來選擇其他財務(wù)戰(zhàn)略積聚了大量現(xiàn)金資源。但是公司會因此而失去一部分產(chǎn)品領(lǐng)域和市場空間，若不能及時創(chuàng)造機會調(diào)整戰(zhàn)略則會影響公司未來的盈利增長和現(xiàn)金流量。
?。ㄈ┴攧?wù)戰(zhàn)略選擇（★★★）
財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須考慮企業(yè)不同發(fā)展階段的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)特征，并隨著企業(yè)環(huán)境的變化及時進行調(diào)整，以保持其旺盛的生命力。
1.基于經(jīng)濟周期的財務(wù)戰(zhàn)略選擇
財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與經(jīng)濟周期相適應(yīng)。經(jīng)濟周期通常要經(jīng)歷經(jīng)濟復(fù)蘇期、經(jīng)濟繁榮期、經(jīng)濟衰退期和經(jīng)濟蕭條階段，處于不同經(jīng)濟周期的企業(yè)應(yīng)選擇不同的財務(wù)戰(zhàn)略。如下表所示
經(jīng)濟周期 財務(wù)戰(zhàn)略類型 實施措施
經(jīng)濟復(fù)蘇 擴張型財務(wù)戰(zhàn)略 增加廠房設(shè)備，采用融資租賃，建立存貨，開發(fā)新產(chǎn)品、增加勞動力。
經(jīng)濟繁榮 擴張型財務(wù)戰(zhàn)略和穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略相結(jié)合 繁榮初期繼續(xù)擴充廠房設(shè)備，采用融資租賃，繼續(xù)建立存貨，提高產(chǎn)品價格，開展營銷籌劃，增加勞動力。繁榮后期采取穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。
經(jīng)濟衰退與蕭條 防御型和擴張型承接 在經(jīng)濟處于低谷時期，繼續(xù)采用防御型財務(wù)戰(zhàn)略，保持市場份額，壓縮管理費用，削減存貨，減少臨時性雇員。在衰退與蕭條的后期為轉(zhuǎn)向擴張型財務(wù)戰(zhàn)略做準備
2.基于企業(yè)發(fā)展階段的財務(wù)戰(zhàn)略選擇
財務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)，典型的企業(yè)一般要經(jīng)過初創(chuàng)期、成長期（擴張）、成熟期（穩(wěn)定）和衰退期四個階段，不同的發(fā)展階段應(yīng)該選擇不同的財務(wù)戰(zhàn)略與之相適應(yīng)。
（1）企業(yè)不同發(fā)展階段的財務(wù)特征
項目 初創(chuàng)期 成長期 成熟期 衰退期
競爭對手 少數(shù) 增多 開始達到穩(wěn)定 數(shù)量持續(xù)減少
經(jīng)營風(fēng)險 非常高 高 中等 低
財務(wù)風(fēng)險 非常低 低 中等 高
資本結(jié)構(gòu) 權(quán)益融資 主要是權(quán)益融資 權(quán)益+債務(wù)融資 權(quán)益+債務(wù)融資
資金來源 風(fēng)險資本 權(quán)益投資增加 保留盈余+債務(wù) 債務(wù)
股利 不分配 分配率很低 分配率高 全部分配
資金需求 較少 較大 較少 很小
現(xiàn)金流量 較少且不穩(wěn)定 凈流量為負數(shù) 凈流量為正數(shù) 現(xiàn)金充裕
財務(wù)戰(zhàn)略類型 擴張型 擴張型 穩(wěn)定型 防御型
?。?）不同發(fā)展階段的公司財務(wù)戰(zhàn)略選擇應(yīng)考慮的重要因素
發(fā)展階段 資本結(jié)構(gòu) 資本來源 股利分配政策
初創(chuàng)期的財務(wù)戰(zhàn)略
（擴張型） 由于經(jīng)營風(fēng)險很高，因此應(yīng)選擇低財務(wù)風(fēng)險戰(zhàn)略，應(yīng)盡量使用權(quán)益籌資。 引進風(fēng)險投資者 股利支付率大多為零
成長期的財務(wù)戰(zhàn)略
（擴張型） 經(jīng)營風(fēng)險雖然有所降低，但仍然維持較高水平，不宜大量增加負債比例。 發(fā)行股票 采用低股利政策
成熟期的財務(wù)戰(zhàn)略
（穩(wěn)定型） 由于經(jīng)營風(fēng)險降低，應(yīng)當擴大負債籌資的比例。 負債和權(quán)益 采用高股利政策或股票回購
衰退期的財務(wù)戰(zhàn)略
（防御型） 提高負債籌資的比例，以獲得利息節(jié)稅的好處。 負債籌資 采用高股利政策
【案例分析】
?。?）X公司的產(chǎn)品利潤率很高，但市場份額很小。為了擴大生產(chǎn)規(guī)模，公司力圖通過向銀行借款融資來滿足資金需要。但銀行經(jīng)過對X公司考核后認為X公司不符合貸款條件。X公司轉(zhuǎn)而希望通過上市股權(quán)融資來獲取資金來源，但由于公司市場份額很低并沒有通過監(jiān)管機構(gòu)的審核。最后，公司獲得了來自于風(fēng)險投資的青睞，但對方提出一定要限制公司的股利政策發(fā)放，甚至要求股利要減少為零。X公司董事會認為這會傷害到投資者的利益，因此也打算放棄風(fēng)險融資的機會。
?。?）Y公司產(chǎn)品處于快速增長的市場中且占有較高的市場份額，但公司一直無法通過生產(chǎn)經(jīng)營活動創(chuàng)造穩(wěn)定的正現(xiàn)金流量。Y公司經(jīng)過市場調(diào)研做出判斷，決定進一步吸引投資并擴大生產(chǎn)規(guī)模。Y公司希望獲取銀行的資金支持，并向?qū)Ψ教岢隽?億元的借款，該借款額度將使得Y公司資產(chǎn)負債率達到60%；此外，Y公司決定減少股利支付額度，通過大幅度消減股利的方式來獲取內(nèi)部資金。
?。?）Z公司主導(dǎo)產(chǎn)品成為公司現(xiàn)金流的主要貢獻者，每年度產(chǎn)生大量現(xiàn)金，但由于公司生產(chǎn)的產(chǎn)品屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，未來市場的成長性前景一般。Z公司為此向銀行借入大量借款提高了資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)比例，同時Z公司不斷向股東支付現(xiàn)金股利或者通過股票回購的方式提高現(xiàn)有股票市價。但Z公司的這一戰(zhàn)略受到了公司投資部經(jīng)理的強烈質(zhì)疑，他認為Z公司此舉增加了公司財務(wù)風(fēng)險，建議公司應(yīng)開辟新的投資方向來提高資金使用效率。
要求：1.判斷X公司的財務(wù)行為是否合適，并說明理由。
『正確答案』1.X公司的財務(wù)行為不合適。
理由：該公司屬于低市場份額的初創(chuàng)階段，產(chǎn)品風(fēng)險較高，此時獲得銀行借款會進一步提高財務(wù)風(fēng)險，銀行不會對其提供貸款；此外，對于未來發(fā)展具有很大不確定性的企業(yè)，上市融資也會比較困難；風(fēng)險投資是最適合企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展的融資戰(zhàn)略。但風(fēng)險投資要求減少股利發(fā)放是合適的，以增加企業(yè)內(nèi)部資金來源。
要求：2.判斷Y公司的財務(wù)行為是否正確，并說明理由。
『正確答案』2.Y公司通過大幅增加負債融資的行為不妥；而減少股利支付額度是正確的財務(wù)行為。
理由：Y公司產(chǎn)品屬于成長階段，市場處于上升的過程，企業(yè)可以適度負債，但此時經(jīng)營風(fēng)險仍然較大，不適宜大量負債融資（負債率達到60%）。而通過減少股利支付，增加內(nèi)部資金來源支撐企業(yè)發(fā)展會更為穩(wěn)健，符合成長期財務(wù)戰(zhàn)略的基本要求。
要求：3.判斷Z公司投資部經(jīng)理的建議是否合理，并說明理由。
『正確答案』3.投資部經(jīng)理的建議不合理。
理由：Z公司主導(dǎo)產(chǎn)品處于成熟期，公司應(yīng)不斷通過發(fā)放現(xiàn)金股利和股票回購來為股東提供穩(wěn)定回報，同時由于經(jīng)營風(fēng)險較低，現(xiàn)金流量充裕，因此增加負債融資并不會帶來更高的財務(wù)風(fēng)險和還款壓力。因此，該公司的財務(wù)戰(zhàn)略選擇是正確的。
【知識點】投資戰(zhàn)略的原則與選擇
?。ㄒ唬┩顿Y戰(zhàn)略的目標與原則（★）
1.投資戰(zhàn)略的目標
投資戰(zhàn)略目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的直接體現(xiàn)，企業(yè)戰(zhàn)略目標中的收益性目標、發(fā)展性目標和公益性目標都是投資戰(zhàn)略所追求的。從財務(wù)戰(zhàn)略目標出發(fā)，收益性目標是投資戰(zhàn)略最直接與重要的目標，即投資效率和資本增值。
2.投資戰(zhàn)略的原則
?。?）集中性原則
（2）適度性原則
?。?）權(quán)變性原則
（4）協(xié)同性原則
?。ǘ┩顿Y戰(zhàn)略的選擇（★★）
投資戰(zhàn)略選擇應(yīng)考慮企業(yè)對投資規(guī)模和投資方式做出恰當安排，應(yīng)確保投資規(guī)模與企業(yè)發(fā)展需要相適應(yīng)，投資方式與企業(yè)風(fēng)險管理能力相適應(yīng)。
1.直接投資戰(zhàn)略選擇
直接投資是指直接進行生產(chǎn)或其他經(jīng)營活動而進行的土地、固定資產(chǎn)等方面的投資，通常與實物投資相聯(lián)系。根據(jù)其目標不同，可分為提高規(guī)模效益、提高技術(shù)進步效益、提高資源配置效率和盤活資產(chǎn)存量。
直接投資戰(zhàn)略 闡釋
提高規(guī)模效益 經(jīng)濟規(guī)模是影響規(guī)模經(jīng)濟效益的根本因素，實現(xiàn)合理或最佳的經(jīng)濟規(guī)模，必然產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效益。影響經(jīng)濟規(guī)模的因素包括生產(chǎn)技術(shù)特點、市場需求狀況、企業(yè)資源狀況以及管理水平
提高技術(shù)進步效益 提高技術(shù)進步效益的核心是加快技術(shù)進步，技術(shù)進步的關(guān)鍵是技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)改造和技術(shù)引進，其前提是資本投入或企業(yè)投資
提高資源配置效率 資產(chǎn)配置是資源配置的重要組成部分。資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略包括適中型、保守型和冒險型資產(chǎn)組合戰(zhàn)略
盤活資產(chǎn)存量 盤活和利用現(xiàn)有資產(chǎn)，提高資源使用效率和效益，使現(xiàn)有資產(chǎn)創(chuàng)造更大價值。措施包括盤活資產(chǎn)存量；提高資源使用效率；重組或重新配置資產(chǎn)，使低增值率資產(chǎn)向高增值率資產(chǎn)轉(zhuǎn)移
2.間接投資戰(zhàn)略選擇
間接投資是指企業(yè)通過購買證券、融出資金或者發(fā)放貸款等方式將資本投入到其他企業(yè)，其他企業(yè)再將資本投入到生產(chǎn)經(jīng)營中的投資。間接投資通常是證券投資。主要目的是獲得股利或利息，實現(xiàn)資本的增值和股東價值最大化。
【提示】多種證券組合的最優(yōu)投資策略，可以尋求在風(fēng)險一定的情況下獲得最高投資收益，或在投資收益一定的情況下風(fēng)險最小的投資策略。
3.投資時機戰(zhàn)略選擇
模式 企業(yè)特點 效果
側(cè)重初創(chuàng)期，兼顧成長期和成熟期 開發(fā)實力和創(chuàng)新實力強 風(fēng)險高
側(cè)重成長期和成熟期 實力不強、求穩(wěn)、快速盈利 重視盈利、回避風(fēng)險
側(cè)重初創(chuàng)期和成長期 開發(fā)能力強、生產(chǎn)能力弱 風(fēng)險高
均衡投資 綜合實力強，跨行業(yè)多產(chǎn)品 多元化經(jīng)營
4.投資期限戰(zhàn)略選擇
（1）長期投資戰(zhàn)略。長期投資戰(zhàn)略形成企業(yè)的基本特征和公司戰(zhàn)略定位，包括固定資產(chǎn)投資戰(zhàn)略和長期對外投資戰(zhàn)略。
?。?）短期投資戰(zhàn)略。短期投資具有期限短、變現(xiàn)能力強的特征，包括現(xiàn)金持有戰(zhàn)略、存貨戰(zhàn)略和交易性金融資產(chǎn)投資戰(zhàn)略。
（3）投資組合戰(zhàn)略。投資組合戰(zhàn)略是長期投資和短期投資戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，影響投資組合戰(zhàn)略的因素包括盈利能力、經(jīng)營風(fēng)險、經(jīng)營規(guī)模和產(chǎn)業(yè)性質(zhì)。
案例分析
X集團公司始建于1992年，在其不同的發(fā)展階段，實施了不同的投資戰(zhàn)略，資料如下：
?。?）1998年以貨幣資金1300萬元購買國外先進信息服務(wù)器設(shè)備用于信息產(chǎn)品的研發(fā)；
?。?）2003年至2007年連續(xù)在多地建立企業(yè)基地擴大公司規(guī)模，以面對激烈的市場競爭；
?。?）2009年投入600多萬元改造原辦公大樓，建成大屏幕顯示、網(wǎng)絡(luò)化和智能化的辦公大樓，盤活了2000多萬元的存量資產(chǎn)；
?。?）從2010年開始，X集團公司廣泛涉及房地產(chǎn)、商貿(mào)流通和金融等多個領(lǐng)域，直接、間接控股和參股的公司超過100多家。
要求：根據(jù)上述（1）至（4）項，分別指出X集團公司實施的投資戰(zhàn)略類型及目的。
『正確答案』
?。?）屬于提高技術(shù)進步效益的投資戰(zhàn)略。購買國外先進信息服務(wù)器設(shè)備用于信息產(chǎn)品的研發(fā)，目的加快技術(shù)進步，實現(xiàn)經(jīng)濟效益提高和企業(yè)價值創(chuàng)造。
（2）屬于提高規(guī)模效益的投資戰(zhàn)略。目的是通過投資擴建經(jīng)濟規(guī)模，以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益。
?。?）屬于盤活資產(chǎn)存量的投資戰(zhàn)略。目的是通過盤活資產(chǎn)存量，提高資產(chǎn)使用效益和效率，創(chuàng)造更多價值。
（4）屬于多元化的間接投資戰(zhàn)略。目的是尋求在風(fēng)險既定情況下投資收益最高，或收益既定情況下風(fēng)險最小的策略。
【知識點】融資戰(zhàn)略
（一）融資戰(zhàn)略的作用（★）
融資戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢，適應(yīng)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略（包括投資戰(zhàn)略）的要求，對企業(yè)融資目標、原則、結(jié)構(gòu)、渠道和方式等問題進行長期的、系統(tǒng)的規(guī)劃。其作用包括：
?。?）有效地支持企業(yè)投資戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；
?。?）影響企業(yè)的獲利能力；
?。?）影響企業(yè)的償債能力和財務(wù)風(fēng)險。
?。ǘ┤谫Y戰(zhàn)略選擇
融資戰(zhàn)略選擇主要解決籌集資金如何滿足生產(chǎn)經(jīng)營和投資項目的需要，以及債務(wù)融資與股權(quán)融資方式的選擇及其結(jié)構(gòu)安排等問題。
1.融資戰(zhàn)略選擇應(yīng)遵循的原則（★★）
?。?）融資低成本原則；
?。?）融資規(guī)模適度原則；
（3）融資結(jié)構(gòu)優(yōu)化原則；
?。?）融資時機最佳原則；
（5）融資風(fēng)險可控原則。
2.融資戰(zhàn)略的類型選擇
（1）基于融資方式的戰(zhàn)略選擇（★★★）
一般來說，企業(yè)的融資方式有：內(nèi)部融資、債權(quán)融資、股權(quán)融資和銷售資產(chǎn)融資。因此，基于融資方式的融資戰(zhàn)略有四種，即內(nèi)部融資戰(zhàn)略、債務(wù)融資戰(zhàn)略、股權(quán)融資戰(zhàn)略和銷售資產(chǎn)融資戰(zhàn)略。
①內(nèi)部融資戰(zhàn)略
闡釋
概念 企業(yè)選擇使用內(nèi)部留存利潤進行再投資，留存利潤是指企業(yè)分配給股東紅利后剩余的利潤。
優(yōu)點 管理層在做此融資決策時不需要向外部披露公司的信息，比如不需要像債務(wù)融資那樣向銀行披露自身的戰(zhàn)略計劃或者像股權(quán)融資那樣向資本市場披露相關(guān)信息，從而可以節(jié)省融資成本。
缺點 股東根據(jù)企業(yè)的留存利潤會預(yù)期下一期或?qū)淼募t利，這就要求企業(yè)有足夠的盈利能力，而對于那些陷入財務(wù)危機的企業(yè)來說壓力是很大的，因而這些企業(yè)就沒有太大內(nèi)部融資的空間。
?、诠蓹?quán)融資戰(zhàn)略
闡釋
概念 企業(yè)為了新的項目而向原股東和新股東發(fā)行股票來籌集資金，也可稱為權(quán)益融資。
優(yōu)點 當企業(yè)需要的資金量比較大時（比如并購），股權(quán)融資就占很大優(yōu)勢，因為它不像債權(quán)融資那樣需要定期支付利息和本金，而僅僅需要在企業(yè)盈利的時候支付給股東股利。
缺點 股份容易被惡意收購從而引起控制權(quán)的變更，并且股權(quán)融資方式的成本也比較高。
③債務(wù)融資戰(zhàn)略
闡釋
優(yōu)點 與股權(quán)融資相比，債務(wù)融資成本較低、融資的速度也較快。
缺點 當企業(yè)陷入財務(wù)危機或者企業(yè)的戰(zhàn)略不具競爭優(yōu)勢時，還款的壓力增加了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。
【鏈接】租賃不需要事先籌集資金，緩解資金壓力，并可在一定程度避免長期資產(chǎn)的無形損耗。缺點是所有權(quán)不屬于承租方，使用資產(chǎn)的權(quán)利是有限的。
?、茕N售資產(chǎn)融資戰(zhàn)略
闡釋
概念 企業(yè)選擇銷售其部分有價值的資產(chǎn)進行融資。
優(yōu)點 簡單易行，并且不用稀釋股東權(quán)益。
缺點 融資方式比較激進，一旦操作即無回旋余地，而且如果銷售的時機選擇的不準，銷售的價值就會低于資產(chǎn)本身的價值。
【案例】甲公司為一家境內(nèi)上市的集團企業(yè)，主要從事能源電力及基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)與投資。公司擬新建項目投資25億元，為此公司召開該項目的投融資評審會。
財務(wù)部經(jīng)理認為隨著公司投資項目的不斷增加，債務(wù)融資壓力越來越大。建議應(yīng)加快實施定向增發(fā)普通股方案，如果公司決定投資項目，可將該項目納入募集資金使用范圍；同時，有選擇地出售部分非主業(yè)資產(chǎn)，以便有充裕的資金支持投資計劃。
要求：根據(jù)上述資料，指出財務(wù)部經(jīng)理的建議體現(xiàn)了哪些融資戰(zhàn)略（基于融資方式），并說明這些融資戰(zhàn)略存在的不足。
『正確答案』
融資戰(zhàn)略類型：股權(quán)融資戰(zhàn)略和銷售資產(chǎn)融資戰(zhàn)略。
股權(quán)融資戰(zhàn)略存在不足：股份容易被惡意收購從而引起控制權(quán)的變更，并且股權(quán)融資方式的成本也比較高。
銷售資產(chǎn)融資戰(zhàn)略存在不足：比較激進，一旦操作就無回旋余地，而且如果銷售時機選擇不準，銷售價格會低于資產(chǎn)本身價值。
【案例】乙公司是一家從事大型項目建設(shè)的上市公司（以下簡稱“公司”），為某國有控股集團（以下簡稱“集團”）所控制。近年來，因大型項目建設(shè)市場不景氣，公司面臨較高市場風(fēng)險和較大融資壓力。為進一步開拓市場，應(yīng)對各種風(fēng)險，市場部經(jīng)理認為，公司應(yīng)制定和實施內(nèi)部融資戰(zhàn)略，即從集團融入資金用于項目公司的項目開發(fā)。據(jù)了解，目前集團的貨幣資金余額經(jīng)常保持在15億元左右，這部分閑置資金完全可以通過“委托銀行貸款”等方式用于項目公司。這既不影響集團的利益，也能減輕公司的資金壓力。
要求：判斷市場部經(jīng)理的觀點是否存在不當之處；如存在不當之處，說明理由。
『正確答案』市場部經(jīng)理的觀點存在不當之處。
理由：從集團融入資金用于項目公司的項目開發(fā)不屬于內(nèi)部融資戰(zhàn)略。公司財務(wù)中的內(nèi)部融資戰(zhàn)略是指公司通過利潤分配政策，使用內(nèi)部留存利潤進行再投資。
【案例】某企業(yè)集團是一家大型國有控股企業(yè)，持有甲上市公司65%的股權(quán)和乙上市公司2000萬股無限售條件流通股。集團董事長在2015年的工作會上提出，“要通過并購重組、技術(shù)改造、基地建設(shè)等舉措，用5年左右的時間使集團規(guī)模翻一番，努力躋身世界先進企業(yè)行列”。根據(jù)集團發(fā)展需要，經(jīng)研究決定，擬建設(shè)一個總投資額為8億元的項目，該項目已通過國家有關(guān)部門核準，預(yù)計兩年建成。企業(yè)現(xiàn)有自有資金2億元，尚有6億元的資金缺口。企業(yè)資產(chǎn)負債率要求保持在恰當水平，集團財務(wù)部提出以下方案解決資金缺口：
方案一：向銀行借款6億元，期限2年，年利率7.5%，按年付息；
方案二：直接在二級市場上出售乙公司股票，該股票的每股初始成本為18元，現(xiàn)行市價為30元，預(yù)計未來成長潛力不大；
方案三：由集團按銀行同期借款利率向甲公司借入其尚未使用的募股資金6億元。
要求：假定你是集團總會計師，請在比較三種方案后選擇較優(yōu)方案，并說明理由。
『正確答案』①如果選擇方案一，屬于長期負債融資。
產(chǎn)生效果：導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)負債率將上升，財務(wù)風(fēng)險將提高，償債能力將下降；還本付息壓力大，兩年共需支付利息 9000 萬元，同時6億元本金需要歸還，而項目兩年才剛剛建成。
方案一：向銀行借款6億元，期限2年，年利率7.5%，按年付息；
?、谌绻x擇方案二，屬于銷售資產(chǎn)融資。
產(chǎn)生效果：集團在二級市場上出售乙上市公司的股權(quán)，變現(xiàn)速度快；無還本付息壓力，可使資產(chǎn)負債保持在恰當水平；實施方案二可提升集團當年利潤，可獲得投資收益。
③ 如果選擇方案三：方案屬于違規(guī)資金占用。
上市公司應(yīng)按照招股說明書規(guī)定的用途使用募股資金，控股股東不能違規(guī)占用上市公司資金，方案三不具可行性。
綜上所述，應(yīng)該選擇方案二實現(xiàn)融資。
?。?）基于資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化的戰(zhàn)略選擇（★）
資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化狹義上是指債務(wù)融資與股權(quán)融資的結(jié)構(gòu)優(yōu)化；從廣義上看，還包括外部融資和內(nèi)部融資、短期融資和長期融資的結(jié)構(gòu)優(yōu)化。
企業(yè)資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略的基本影響因素是資本成本水平及風(fēng)險承受水平。具體應(yīng)考慮的因素包括企業(yè)的舉債能力、管理層對企業(yè)的控制能力、企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、增長率、盈利能力以及有關(guān)的稅收成本等。另外還包括未來經(jīng)營風(fēng)險、企業(yè)對風(fēng)險態(tài)度、行業(yè)風(fēng)險、競爭對手等。
?。?）基于投資戰(zhàn)略的融資戰(zhàn)略選擇（★★）
類型 創(chuàng)造價值方法 融資戰(zhàn)略
快速增長和保守融資戰(zhàn)略 新增投資 ①保守的財務(wù)杠桿比率可以保證企業(yè)充足借貸能力；②恰當?shù)墓衫Ц侗嚷蕽M足增長所需資金；③保持必要的現(xiàn)金與短期投資等，以滿足內(nèi)部資金來源的不足；④保障財務(wù)靈活性和穩(wěn)健性的前提下，外部融資首選債務(wù)融資；⑤上述方式均不可行時，采用增發(fā)股票籌資或者減緩增長
低增長和積極融資戰(zhàn)略 負債融資稅收減免（借入資金回購自己的股票，從而實現(xiàn)股東權(quán)益的最大化） ①負債籌資增加利息支出獲取相應(yīng)的所得稅利益，從而增進股東財富；②通過股票回購向市場傳遞積極信號，從而推高股價；③在財務(wù)風(fēng)險可控的情況下，高財務(wù)杠桿比率可以提高管理人員的激勵動機，促進其創(chuàng)造足夠的利潤以支付高額利息。
【案例】A集團公司成立于1999年，主要業(yè)務(wù)包括電子商務(wù)服務(wù)、大數(shù)據(jù)云計算服務(wù)、廣告服務(wù)、跨境貿(mào)易服務(wù)等互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。自2015年起進入高速增長階段，為此需要制定相應(yīng)的融資戰(zhàn)略。
要求：基于投資戰(zhàn)略，指出A集團公司應(yīng)該采用的融資戰(zhàn)略類型，如何選擇融資工具。
『正確答案』A集團公司應(yīng)該采用保守型的融資戰(zhàn)略。融資方式選擇的具體方法：
①保守的財務(wù)杠桿比率可以保證企業(yè)充足借貸能力；
?、谇‘?shù)墓衫Ц侗嚷蕽M足增長所需資金；
?、郾３直匾默F(xiàn)金與短期投資等，以滿足內(nèi)部資金來源的不足；
④保障財務(wù)靈活性和穩(wěn)健性的前提下，外部融資首選債務(wù)融資；
?、萆鲜龇绞骄豢尚袝r，采用增發(fā)股票籌資或者減緩增長。
【知識點】分配戰(zhàn)略
（一）股利分配戰(zhàn)略目標與原則（★）
股利分配戰(zhàn)略的內(nèi)容包括股利支付率、股利穩(wěn)定性和信息傳遞意圖。
1.股利分配戰(zhàn)略的目標
（1）促進公司長遠發(fā)展；
?。?）保障股東權(quán)益；
?。?）穩(wěn)定股價、保證公司股價在較長時期內(nèi)基本穩(wěn)定。
2.股利分配戰(zhàn)略的原則
股利分配戰(zhàn)略的制定必須以投資戰(zhàn)略和籌資戰(zhàn)略為依據(jù)，必須為企業(yè)整體戰(zhàn)略服務(wù)。原則主要體現(xiàn)在：
?。?）優(yōu)先滿足企業(yè)戰(zhàn)略實施所需的資金，并與企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)期的現(xiàn)金流量狀況保持協(xié)調(diào)一致。
（2）應(yīng)能傳達管理部門想要傳達的信息，盡力創(chuàng)造并維持一個企業(yè)戰(zhàn)略所需的良好環(huán)境。
?。?）必須把股東的短期利益與長期利益很好地結(jié)合。
（二）股利分配戰(zhàn)略選擇
1.股利分配戰(zhàn)略選擇的影響因素（★）
影響因素 要點
法律因素 ①資本限制；②償債能力的限制；③內(nèi)部積累的限制。
股東因素 ①為保證控制權(quán)而限制股利支付；②為避稅的目的而限制股利支付；③為取得收益而要求支付股利；④為回避風(fēng)險而要求支付股利；⑤由于不同的心理偏好和金融傳統(tǒng)而要求支付股利。
公司因素（經(jīng)濟因素） ①現(xiàn)金流量因素；②籌資能力因素；③投資機會因素；④公司加權(quán)資金成本；⑤股利分配的慣性
債務(wù)（合同）條款因素 ①營運資金最低水平；②只有存在新增利潤的條件下才可進行股利分配；③企業(yè)只有先滿足累計優(yōu)先股股利后才可進行普通股股利分配。
2.股利分配戰(zhàn)略選擇的類型（★★）
股利戰(zhàn)略類型 要點
剩余股利 按照既定目標資本結(jié)構(gòu)，滿足未來投資所需的權(quán)益資本后剩余的利潤可用于股利分配，即以公司投資為先、發(fā)展為重
穩(wěn)定或持續(xù)增長 穩(wěn)定股利戰(zhàn)略是指公司股利分配在一段時間里保持不變；持續(xù)增加股利戰(zhàn)略是指公司股利分配每年按一個固定的成長率持續(xù)增加
固定股利支付率 公司每年按盈利的固定百分比作為股利分配給股東
低正常股利加額外股利 一般情況下按低正常股利發(fā)放，當累積的盈余和資金充裕時再支付額外股利
零股利 將所有盈余全部投入到本企業(yè)，通常在成長階段實施該股利戰(zhàn)略
【案例】E公司為一家上市公司，為了適應(yīng)外部環(huán)境變化，擬對當前的財務(wù)政策進行評估和調(diào)整，董事會召開了專門會議，要求財務(wù)部對財務(wù)狀況和經(jīng)營成果進行分析，相關(guān)資料如下：
資料一：公司有關(guān)的財務(wù)資料如表1、表2所示：
表1 財務(wù)狀況有關(guān)資料 單位：萬元
項目 2014年12月31日 2015年12月31日
股本（每股面值1元） 6000 11800
資本公積 6000 8200
留存收益 38000 40000
股東權(quán)益合計 50000 60000
負債合計 90000 90000
負債和股東權(quán)益合計 140000 150000
表2 經(jīng)營成果有關(guān)資料 單位：萬元
項目 2013年 2014年 2015年
營業(yè)收入 120000 94000 112000
息稅前利潤 * 7200 9000
利息費用 * 3600 3600
稅前利潤 * 3600 5400
所得稅 * 900 1350
凈利潤 6000 2700 4050
現(xiàn)金股利 1200 1200 1200
說明：“*”表示省略的數(shù)據(jù)。
資料二：該公司所在行業(yè)相關(guān)指標平均值：資產(chǎn)負債率為40%，利息保障倍數(shù)（已獲利息倍數(shù)）為3倍。
資料三：2015年2月21日，公司根據(jù)2014年度股東大會決議，除分配現(xiàn)金股利外，還實施了股票股利分配方案，以2014年年末總股本為基礎(chǔ)，每10股送3股，工商注冊登記變更后公司總股本為7800萬股，公司2015年7月1日發(fā)行新股4000萬股。
資料四：為增加公司流動性，董事陳某建議發(fā)行公司債券籌資10000萬元，董事王某建議，改變原來的現(xiàn)金股利政策，公司以后不再發(fā)放現(xiàn)金股利。
要求：1.結(jié)合E公司目前的償債能力狀況，分析董事陳某提出的融資戰(zhàn)略是否合理并說明理由。
2.指出E公司采用的股利支付方式，并說明理由。
3.指出E公司采用的股利分配戰(zhàn)略類型，并說明理由。
4.如果采納董事王某的建議停發(fā)現(xiàn)金股利，對公司股價可能會產(chǎn)生什么影響？
『正確答案』1.董事陳某提出的融資戰(zhàn)略不合理。
理由：行業(yè)平均資產(chǎn)負債率40%，而E公司2015年資產(chǎn)負債率已達到60%（90000/150000），2015年行業(yè)平均利息保障倍數(shù)為3倍，而E公司只有2.5（9000/3600）。這反映了E公司的償債能力較差，如果再發(fā)行公司債券，會進一步提高資產(chǎn)負債率，這會加大E公司的財務(wù)風(fēng)險。
2.E公司采用的股利支付方式有現(xiàn)金股利和股票股利。
理由：從表2看，公司2013年至2015年每年分配現(xiàn)金股利1200萬元；根據(jù)資料三可以看出，實行10股送3股的股票股利。
3.E公司采用的股利分配戰(zhàn)略是穩(wěn)定股利戰(zhàn)略。
理由：從表2看，公司2013年至2015年每年現(xiàn)金股利相同（1200萬元），執(zhí)行穩(wěn)定股利戰(zhàn)略。
4.如果采取董事王某的建議停發(fā)股利，可能會導(dǎo)致公司股價下跌。
【案例】甲公司公開發(fā)行社會公眾股（A股）1930萬股。其產(chǎn)品有40%出口到20多個國家和地區(qū)，在國內(nèi)大多數(shù)省份設(shè)立銷售網(wǎng)點2000多家。
自上市以來，公司的主營業(yè)務(wù)突出且每年都有穩(wěn)定的增長，年增長率在11%-29%之間。主營業(yè)務(wù)盈利能力強，近2年主業(yè)對利潤的貢獻超過100%，且凈利潤年增長率保持在5%以上。
公司上市17年來，每年均發(fā)放現(xiàn)金股利，年平均紅利支付率高達60%至80%。影響其分配戰(zhàn)略的因素：
?。?）與董事長的承諾有直接關(guān)系。在第一次股東大會上，董事長就承諾要給投資者一個好的回報。
?。?）從公司現(xiàn)有的股東構(gòu)成來看，控股公司及第二大股東都是外資公司，都贊成并傾向于長期現(xiàn)金分紅。
要求：1.簡要說明股利分配戰(zhàn)略目標。
2.指出甲公司選擇股利分配戰(zhàn)略類型，并說明理由；
3.簡要說明甲公司采用的股利分配戰(zhàn)略的特點。
『正確答案』1.股利分配戰(zhàn)略目標是促進公司長遠發(fā)展；保障股東權(quán)益；穩(wěn)定股價、保證公司股價在較長時期內(nèi)基本穩(wěn)定。
2.甲公司的股利分配戰(zhàn)略類型屬于穩(wěn)定或持續(xù)增長的股利戰(zhàn)略。
理由：甲公司自上市17年來，每年均發(fā)放現(xiàn)金股利且平均紅利支付率高達60%至80%。
3.甲公司采用的穩(wěn)定或持續(xù)增長的股利戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略的特點是向市場傳遞公司正常發(fā)展的信息，樹立公司的良好形象，持續(xù)增加的股利，代表公司未來有良好的發(fā)展前景，有利于保障股權(quán)權(quán)益，增強投資者對公司的信心，穩(wěn)定股票的價格。（參考中級職稱考試的財務(wù)管理）
