在某電力公司2015年年度工作總結(jié)會上，公司總經(jīng)理提出實現(xiàn)“十三五”跨越發(fā)展，隊伍素質(zhì)是保障，要大力實施降本增效，嚴控“人耗”，優(yōu)化人力資源配置，以人工成本倒逼用工效率和質(zhì)量提升，堅持以依法治企、精益管理為主線，加強全口徑人工成本管理，著力消除收入分配制度“短板”，深入推進分配制度改革，堅持把“控總量、調(diào)結(jié)構(gòu)、重業(yè)績、抓規(guī)范”作為工作主線，堅持“做大蛋糕”與“分好蛋糕”相結(jié)合，立足解決實際問題、規(guī)避管理風(fēng)險，提升薪酬管理科學(xué)化規(guī)范化水平。
一、當前存在問題
面對當前嚴峻、復(fù)雜的形勢，該電力公司薪酬管理工作主要有以下四個方面問題亟待解決。
（一）人工成本剛性增長壓力凸顯
公司依法計提的社會保險和住房公積金與社平工資同步保持年均12%左右的硬增長。部分單位存在“人耗”現(xiàn)象，缺乏成本和效益意識，人工成本倒逼用工總量管控效果還不明顯，存在盲目“要人”、“要工資”、“要計劃”的現(xiàn)象。
（二）內(nèi)部收入分配關(guān)系需繼續(xù)規(guī)范
隨著組織模式、員工管理及公司重點工作的變化，各方利益主體重疊變化，內(nèi)部分配關(guān)系需順勢進行調(diào)整。
（三）各類矛盾日益突出
公司長期職工、勞務(wù)員工、農(nóng)電員工、集體員工、集體直聘等各類員工之間收入差距的矛盾日益凸顯，隊伍穩(wěn)定壓力比較大。
（四）協(xié)同管理有待加強
公司薪酬管理工作亟需樹立“大人資”理念，薪酬工作要與員工切身利益密切聯(lián)系，對內(nèi)要協(xié)同組織、干部、保險、人才培養(yǎng)、統(tǒng)計等各專業(yè)，對外要加強部門間、上下級之間的協(xié)同。
二、實施“降本增效”薪酬分配機制建設(shè)實踐措施
公司除嚴格執(zhí)行國家、上級單位有關(guān)薪酬福利管理規(guī)范要求外，堅持創(chuàng)新驅(qū)動理念，拓展薪酬管理高度和深度，努力探索薪酬管理新模式、新方法。2015年以來，通過六項舉措，大力實施“降本增效”薪酬分配機制建設(shè)實踐。
（一）優(yōu)化工資總額決定機制
按照分類管理、績效導(dǎo)向、“雙控”等原則，優(yōu)化工資總額決定機制，公司修訂了《工資總額管理辦法》，建立“兩層三類”工資總額管控模式（即“公司本部、基層”及“職能管理機構(gòu)、縣級供電企業(yè)、支撐機構(gòu)”），引入歷史基數(shù)作為工資總額分配基準之一，業(yè)績考核結(jié)果運用由直接運用得分調(diào)整為運用得分率及中位值，精簡和規(guī)范單列工資項目。
（二）建立單位負責(zé)人年薪制管理辦法
公司制定《單位企業(yè)負責(zé)人年薪制管理辦法》，實施范圍覆蓋所有二級單位負責(zé)人，年薪制統(tǒng)一由基本年薪、效益年薪和獎勵年薪三個工資單元構(gòu)成。根據(jù)業(yè)務(wù)類型分為支撐機構(gòu)、縣級供電企業(yè)、集體企業(yè)三類進行考核和核定年薪。配套修訂《單位負責(zé)人業(yè)績考核實施細則》，將季度業(yè)績考核和年度業(yè)績考核按權(quán)重結(jié)合考核，季度考核側(cè)重工作質(zhì)效和任務(wù)進度進行評價，年度業(yè)績考核側(cè)重目標任務(wù)和重點工作完成情況，反映企業(yè)年度綜合經(jīng)營業(yè)績成果。
（三）優(yōu)化完善績效管理體系
根據(jù)實際運作及績效反饋信息，按照績效閉環(huán)管理原則，公司切實進行績效體系優(yōu)化完善。組織績效、企業(yè)負責(zé)人業(yè)績考核辦法于2015、2016年度分別進行了兩次優(yōu)化，崗位績效于2015年進行優(yōu)化。一是優(yōu)化指標體系，從時間、空間維度上實現(xiàn)了對職能管理機構(gòu)和基層單位的分層分類考核。二是優(yōu)化考核流程，對各項考核單元的考核流程進行了固化，將考核建議、審核、溝通等環(huán)節(jié)適當前移。三是對考核結(jié)果運用進行了改善，由原來使用得分改為年度評價結(jié)果等級參與確定薪酬分配。
（四）理順薪酬分配內(nèi)部關(guān)系
以崗位績效工資制度改革為平臺，以企業(yè)負責(zé)人薪酬制度改革為契機，嚴格執(zhí)行企業(yè)負責(zé)人薪酬平均調(diào)控線，組織開展薪酬調(diào)查，合理調(diào)節(jié)內(nèi)部各層級收入分配關(guān)系，并分類下達分配關(guān)系指導(dǎo)線。
（五）持續(xù)深化崗位績效工資制度改革
在直供直管和控股公司實現(xiàn)崗位績效工資制度全覆蓋；在集體企業(yè)推行崗位績效工資制度改革試點，在全民支援集體和集體員工試點推行；啟動農(nóng)電員工崗位績效工資制度改革。
（六）調(diào)整薪資發(fā)放方式和時間節(jié)點
以SG-ERP-HR信息系統(tǒng)為平臺，結(jié)合單位管理需求及員工的訴求，改變更改單位薪資發(fā)放方式，明確發(fā)放時間。每月15日前發(fā)放基本工資部分，每月25日前發(fā)放績效薪金及單項獎勵部分。
三、實施“降本增效”薪酬分配機制建設(shè)實踐工作成效
（一）優(yōu)化工資總額管控模式，增強薪酬激勵導(dǎo)向作用
一是新的工資總額管控模式分層分類，分類進行考核和總額核定，增加科學(xué)性、公平性、操作性。二是上年歷史基數(shù)按50%權(quán)重納入年度工資基數(shù)進行計算，體現(xiàn)業(yè)績累積效應(yīng)，強化激勵效應(yīng)的長期性。三是業(yè)績考核結(jié)果運用方式調(diào)整，有效規(guī)避考核極端值的影響。四是彰顯薪酬激勵的導(dǎo)向作用，既確保公司重點專項工作完成，又加大了與績效掛鉤的額度，杜絕平均分配，打破高水平“大鍋飯”的格局。五是增加二級單位自主分配的權(quán)利，增強競爭意識和工作積極性。
（二）推進農(nóng)電薪酬體制改革，成為全省唯一實施農(nóng)電工資制度改革的單位
2015年，公司依法合規(guī)組建了供電服務(wù)公司，在完善機構(gòu)設(shè)置、崗位編制、崗位價值評價基礎(chǔ)上，對供電服務(wù)公司的現(xiàn)狀和薪酬收入進行了詳盡分析，通過與上級單位“三上三下”指導(dǎo)和溝通，在2015年末，農(nóng)電員工正式實施崗位績效工資制度，員工隊伍穩(wěn)定。公司成為全省唯一啟動并順利實施農(nóng)電工資制度改革單位。
（三）全面建立企業(yè)負責(zé)人年薪制，規(guī)范薪酬調(diào)控管理
公司總結(jié)現(xiàn)有控股企業(yè)負責(zé)人執(zhí)行年薪制的典型經(jīng)驗，以中央、國家關(guān)于中央企業(yè)收入分配管理和企業(yè)負責(zé)人薪酬制度改革為契機，規(guī)范二級單位負責(zé)人年薪制管理辦法。一是二級單位負責(zé)人薪酬制度統(tǒng)一，將直供直管、控股企業(yè)、集體企業(yè)納入一體化管理。二是按業(yè)務(wù)類型分類設(shè)置考核指標、分檔設(shè)置基薪系數(shù)，規(guī)范單位負責(zé)人薪酬結(jié)構(gòu)水平，進一步理順各層級崗位收入分配比例關(guān)系，使單位負責(zé)人與職工平均薪酬比例關(guān)系更趨合理。
（四）優(yōu)化組織績效考核辦法，提升績效管理水平
一是將二級單位分為縣供電公司、支撐機構(gòu)、集體企業(yè)三類進行考核，從空間維度上解決了不同單位可比性差的問題；二是對二級單位實行季度評價與年度考核相結(jié)合的考核模式，從時間維度上確保了對二級單位的過程監(jiān)控與目標導(dǎo)向相結(jié)合；三是二級單位的評價或考核指標體系由企業(yè)負責(zé)人關(guān)鍵業(yè)績指標、同業(yè)對標指標及專業(yè)管理要求共同構(gòu)成，既注重過程管理又突出了目標引領(lǐng)，強化了業(yè)績提升的實效，特別是在季度評價中，抓取影響公司業(yè)績的關(guān)鍵因素對同類單位進行對標排序考核，提高了考核的聚焦度，強化了各單位對相關(guān)因素的關(guān)注度，有效地促進了這些指標的提升。
（五）優(yōu)化績效考核流程，提升績效考核溝通效力
對績效管理的相關(guān)流程進行了規(guī)范和優(yōu)化，壓縮流程管理鏈條，提高管理效率。一是通過季度評價，及時發(fā)布對標結(jié)果，提高了過程監(jiān)控的強度和效度。二是強化考核過程中的交流溝通，將溝通適度前移，大力提升了管理者與下屬、考核者與被考核者之間的認同度，一改過往績效考評推諉扯皮的現(xiàn)象，從而有效提高績效考核效率。公司績效管理體系優(yōu)化后，對公司業(yè)績提升起到了明顯的作用。2015年度，公司企業(yè)負責(zé)人業(yè)績考核結(jié)果躍升到全省同類單位第三名，進入A段。
（六）調(diào)整薪資發(fā)放方式和時間，提高員工感知度
每月固化薪資發(fā)放時間，體現(xiàn)企業(yè)對員工勞動付出的認可，對員工的關(guān)心和愛護。薪資分為基本工資部分和績效獎勵工資部分，一是員工能較為明顯地感知和區(qū)分崗位價值差異的貨幣化體現(xiàn)，引導(dǎo)員工奮發(fā)拼搏，努力提高業(yè)務(wù)技能和綜合素養(yǎng)。二是員工對業(yè)績變化導(dǎo)致薪資變化的感知度提高，有助于員工進行自我剖析，制定績效改進措施，從而助推公司整體績效提升。
四、下一步的工作思路
2016年，公司薪酬管理工作圍繞“降本增效”主線，以提高人工成本效率效益為中心，堅持人工成本“管全、管對、管好、管足”導(dǎo)向，形成多維度預(yù)警監(jiān)控常態(tài)機制，構(gòu)建“制度完善、結(jié)構(gòu)科學(xué)、關(guān)系合理、監(jiān)管有力”的薪酬管理體系。
（一）優(yōu)化工資總額調(diào)控機制，提升效益效率
一是調(diào)整工資總額管控模式。在堅持工資總額效益導(dǎo)向前提下，加大超缺員率對工資總額的影響，發(fā)揮定員、超缺員的杠桿效應(yīng)，合理控制“人耗”，通過人工成本倒逼用工總量。二是結(jié)合上級單位工資總額“四區(qū)兩線”調(diào)控，設(shè)置工資總額調(diào)控線，結(jié)合工資總額計劃分配模型，確定工資總額調(diào)控方向和限值，實現(xiàn)對工資總額計劃測算結(jié)果的修正和優(yōu)化。
（二）進行薪酬管理“后評估”，理順分配關(guān)系
認真開展薪酬制度改革“回頭看”工作，對薪酬水平、工資結(jié)構(gòu)、分配關(guān)系等進行“后評估”，針對問題認真分析，做好整改落實，通過理順分配關(guān)系倒逼隊伍結(jié)構(gòu)優(yōu)化。
（三）探索集體企業(yè)人工成本管控模式，提升“三全”水平
一是指導(dǎo)集體企業(yè)分步分批推進崗位績效工資制度改革。根據(jù)建安類企業(yè)重組整合，依托組織架構(gòu)和模式的調(diào)整，重新進行價值歸級，優(yōu)化崗位薪點工資制度，先期試點實施。二是探索有利于市場化程度較高單位提質(zhì)增效的薪酬分配制度。將集體企業(yè)人均工資與集體企業(yè)經(jīng)濟效益、地方工資指導(dǎo)線掛鉤。
（四）形成多維度預(yù)警監(jiān)控體系，強化考核評價
以信息系統(tǒng)建設(shè)為依托，從效果、過程、效益三個維度，進行全過程、全周期、全項目在線監(jiān)控。組織人事、財務(wù)、審計、監(jiān)察進行定期、不定期抽檢，全面落實薪酬管理負面清單制度，并將經(jīng)檢查結(jié)果納入單位負責(zé)人業(yè)績考核。
