一、中國(guó)移動(dòng)甘肅公司公司內(nèi)部控制建設(shè)的過(guò)程和成果
（一）內(nèi)部控制建設(shè)過(guò)程
中國(guó)移動(dòng)甘肅公司的內(nèi)部控制建設(shè)是以集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)下開(kāi)展實(shí)行的。
中國(guó)移動(dòng)自成立以來(lái)，始終致力于公司治理、內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的不斷完善，堅(jiān)持規(guī)范運(yùn)作和高效管理，不斷增強(qiáng)全員的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，促進(jìn)企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展，努力提升企業(yè)價(jià)值。
2006年，為了滿足《薩班斯法案》的要求，公司采用美國(guó)COSO《企業(yè)內(nèi)部控制——整合框架》作為基礎(chǔ)理論框架，對(duì)與財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)的內(nèi)部控制流程進(jìn)行了梳理和完善，并編制了《中國(guó)移動(dòng)內(nèi)部控制手冊(cè)》，作為評(píng)價(jià)公司與財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)的內(nèi)部控制有效性的依據(jù)。
此后，為持續(xù)提升風(fēng)險(xiǎn)管控水平，公司每年均開(kāi)展內(nèi)控流程和控制點(diǎn)的優(yōu)化更新工作，并修訂完善《中國(guó)移動(dòng)內(nèi)部控制手冊(cè)》。2011年，公司采用美國(guó)COSO《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》作為基礎(chǔ)框架，結(jié)合國(guó)資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》和財(cái)政部《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》等外部監(jiān)管要求，調(diào)整了內(nèi)控流程框架結(jié)構(gòu)，以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向，加強(qiáng)了重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)管控，修訂形成了《中國(guó)移動(dòng)內(nèi)部控制手冊(cè)》和《中國(guó)移動(dòng)內(nèi)部控制矩陣》，共涵蓋14個(gè)流程，關(guān)鍵控制點(diǎn)總數(shù)為401個(gè)。
《中國(guó)移動(dòng)內(nèi)部控制手冊(cè)》闡明了公司開(kāi)展內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理工作的原則和要求，使公司更好的遵循相關(guān)監(jiān)管規(guī)定，合理保證財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)性和完整性，提升公司的經(jīng)營(yíng)效率和效果，完善長(zhǎng)效務(wù)實(shí)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。
（二）目前的內(nèi)部控制制度
1.內(nèi)部控制制度的結(jié)構(gòu)和主要內(nèi)容。以《中國(guó)移動(dòng)內(nèi)部控制手冊(cè)》和《中國(guó)移動(dòng)內(nèi)部控制矩陣》為核心，主要包括公司層面整體控制、業(yè)務(wù)流程層面控制以及信息技術(shù)整體控制三個(gè)部分。具體如下：
（1）公司層面整體控制：主要是參考COSO八要素的內(nèi)容，闡述控制環(huán)境、目標(biāo)管理、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、控制活動(dòng)、信息與溝通以及監(jiān)督等。（2）業(yè)務(wù)流程層面控制：主要是闡述相關(guān)業(yè)務(wù)流程應(yīng)遵循的內(nèi)控要求。同時(shí)，在全面分析公司業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，根據(jù)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理工作的內(nèi)在邏輯，設(shè)立了采購(gòu)管理、工程項(xiàng)目管理、資產(chǎn)管理、生產(chǎn)運(yùn)維管理、收入計(jì)費(fèi)、營(yíng)銷(xiāo)管理、預(yù)算管理、會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)報(bào)告管理、資金管理、人工成本管理、關(guān)聯(lián)方交易管理、稅務(wù)管理、法律法規(guī)遵循與合同管理等13個(gè)主要流程。（3）信息技術(shù)整體控制： 主要是闡述一般性的系統(tǒng)控制規(guī)范，包括對(duì)程序和數(shù)據(jù)的訪問(wèn)、程序開(kāi)發(fā)、程序變更、系統(tǒng)運(yùn)行以及系統(tǒng)安全控制等。涉及的系統(tǒng)主要包括BOSS、ERP等。
2.適用范圍?！吨袊?guó)移動(dòng)內(nèi)部控制手冊(cè)》是公司開(kāi)展內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理工作的標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)，也是公司管理層、內(nèi)部審計(jì)人員和外部審計(jì)師評(píng)價(jià)公司與財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)的內(nèi)部控制有效性的重要依據(jù)之一?！吨袊?guó)移動(dòng)內(nèi)部控制手冊(cè)》所闡述的內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的主要原則、管理要求和控制措施等均適用于中國(guó)移動(dòng)有限公司及其子公司?？偛亢透魇」镜乃鶎賳挝换蚩毓晒镜染蓞⒖肌吨袊?guó)移動(dòng)內(nèi)部控制手冊(cè)》開(kāi)展內(nèi)控管理工作。
3.適用期間。適用期間為：2012年1月1日至2012年12月31日，每年應(yīng)根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)情況變化及管理需要進(jìn)行修訂。
4.維護(hù)流程?！吨袊?guó)移動(dòng)內(nèi)部控制手冊(cè)》及矩陣由總部財(cái)務(wù)部牽頭、各部門(mén)共同參與進(jìn)行維護(hù)和管理，并經(jīng)公司管理層審批后頒布。
根據(jù)《中國(guó)移動(dòng)內(nèi)控手冊(cè)和矩陣維護(hù)管理辦法》，各公司應(yīng)參照總部頒布的標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)部控制手冊(cè)和矩陣，結(jié)合本公司的實(shí)際情況，自行維護(hù)本公司的內(nèi)部控制手冊(cè)和矩陣（“第一部分：公司層面整體控制”除外），并報(bào)送總部備案。
二、內(nèi)部控制建設(shè)的重點(diǎn)和難點(diǎn)
結(jié)合我公司內(nèi)部控制建設(shè)工作，對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)談?wù)勛约旱目捶ā?br />
（一）動(dòng)因
兩方面：外部監(jiān)管日趨加強(qiáng)（對(duì)于我公司，包括國(guó)資委、財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、滬交所、香港聯(lián)交所等）和內(nèi)部驅(qū)動(dòng)逐漸顯現(xiàn)（公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理的需要，進(jìn)一步發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)督與服務(wù)作用，有效化解公司潛在風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)）
（二）管理層重視，由上而下全面推進(jìn)
1.公司管理層高度重視。自2005年起，董事會(huì)和審核委員均聽(tīng)取遵循工作情況匯報(bào)，并審批相關(guān)事項(xiàng)；總裁辦公會(huì)亦多次聽(tīng)取匯報(bào)，并做出重要指示；公司副總裁親自參加試點(diǎn)省公司和各批次公司的啟動(dòng)會(huì)等，進(jìn)行項(xiàng)目動(dòng)員；將內(nèi)控管理納入公司的年度工作報(bào)告中，提升到戰(zhàn)略重點(diǎn)之一。
2.組織保障。項(xiàng)目管理委員會(huì)和工作組成立以王建宙總裁為主任的項(xiàng)目管理委員會(huì)，各部門(mén)總經(jīng)理均參與其中。并成立了以財(cái)務(wù)部總經(jīng)理為組長(zhǎng)的項(xiàng)目工作組，各部門(mén)業(yè)務(wù)骨干共同參加；成立專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)，在財(cái)務(wù)部設(shè)立內(nèi)控管理處，內(nèi)審部設(shè)立內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理處推進(jìn)404工作的遵循和內(nèi)控工作的常態(tài)化；設(shè)立內(nèi)控管理崗位，各省公司內(nèi)控管理牽頭部門(mén)均設(shè)置專(zhuān)職的內(nèi)控管理崗位，并在各業(yè)務(wù)部門(mén)設(shè)置兼職的內(nèi)控管理崗位。
3.全員風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)提升。公司管理層親自參加動(dòng)員會(huì)；聘請(qǐng)專(zhuān)家對(duì)各級(jí)公司管理層進(jìn)行培訓(xùn)宣貫；開(kāi)展多形式、多層次的培訓(xùn)。
4.將內(nèi)控管理納入考核。自2006年起，均將“風(fēng)險(xiǎn)及內(nèi)部控制管理”納入年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核體系，作為扣分事項(xiàng)，與全體員工的薪酬掛鉤，強(qiáng)化內(nèi)控遵循的執(zhí)行力度。
內(nèi)部測(cè)試和外部審計(jì)的結(jié)果均納入考核；中期和年度的執(zhí)行情況均納入考核；執(zhí)行無(wú)效的控制點(diǎn)以及其它例外情況，無(wú)論其是否影響財(cái)務(wù)報(bào)告的金額，均納入考核。
5.常態(tài)化管理。常態(tài)化是將臨時(shí)性的工作轉(zhuǎn)化為日常工作，主要通過(guò)組織機(jī)構(gòu)、規(guī)則制度的建立和完善，推動(dòng)相關(guān)工作的正常運(yùn)轉(zhuǎn)、達(dá)到管理的目標(biāo)。
6.必要的手段。
（1）固化控制點(diǎn) ：用自動(dòng)控制代替手工控制；（2）定期開(kāi)展不同層次的測(cè)試檢查，有效傳遞壓力，包括內(nèi)審和外審；（3）人員換崗時(shí)，確保內(nèi)控管理工作的有效交接；（4）建設(shè)SOX支撐系統(tǒng)輔助內(nèi)控工作開(kāi)展。
目前已上線內(nèi)部控制管理平臺(tái)
（三）內(nèi)控建設(shè)的難點(diǎn)
1.工作量大，特別是建設(shè)初期員工有抵觸心理。
解決方案：一是利用各種機(jī)會(huì)，不斷地培訓(xùn)宣貫，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，明確內(nèi)控體系建設(shè)的重要性和必要性，明確風(fēng)險(xiǎn)管理是未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)。二是合理布局，兼顧效率，采用更有效的控制措施或技術(shù)方法，減輕工作量，突出控制效果，使其由被動(dòng)接受逐漸轉(zhuǎn)為主動(dòng)承擔(dān)。三是定期開(kāi)展不同層次的測(cè)試檢查，有效傳遞壓力。
2.成本和效益的平衡問(wèn)題。投入成本過(guò)低，內(nèi)控制度設(shè)計(jì)過(guò)于簡(jiǎn)單達(dá)不到內(nèi)部控制的目的，投入成本過(guò)高會(huì)造成企業(yè)直接效益下降，而且內(nèi)控制度設(shè)計(jì)過(guò)于繁瑣會(huì)降低企業(yè)效率，造成間接效益下降。
例如：合同的簽訂，流程過(guò)長(zhǎng)導(dǎo)致一系列問(wèn)題。發(fā)標(biāo)-招標(biāo)-議標(biāo)-定標(biāo)-擬定合同-法律部會(huì)簽-財(cái)務(wù)部及相關(guān)各部門(mén)會(huì)簽-公司領(lǐng)導(dǎo)會(huì)簽，合同簽訂流程過(guò)長(zhǎng)導(dǎo)致急需的采購(gòu)只能先發(fā)貨使用，后走流程簽合同，而ERP系統(tǒng)采購(gòu)訂單必須根據(jù)合同錄入，結(jié)果導(dǎo)致形成存貨實(shí)際進(jìn)銷(xiāo)存與ERP不同步的情況，導(dǎo)致賬實(shí)不符、資產(chǎn)負(fù)債不實(shí)、成本費(fèi)用延遲入賬等一系列問(wèn)題。
3.執(zhí)行難度大。內(nèi)部控制工作與國(guó)內(nèi)企業(yè)一些傳統(tǒng)的、固化的、習(xí)慣性的思維矛盾，很難在短期改進(jìn)。如：SOX法案及相關(guān)審計(jì)規(guī)定，要求在業(yè)務(wù)運(yùn)行過(guò)程中，需要保留詳盡的文檔，并需要責(zé)任人簽字確認(rèn)，這需要改進(jìn)原有的工作習(xí)慣和工作方法。經(jīng)分析內(nèi)審測(cè)試結(jié)果，其列入測(cè)試發(fā)現(xiàn)的控制點(diǎn)中，有80%是因?yàn)橛兄贫炔粓?zhí)行造成的，真正沒(méi)有制度的所占比重很小。
4.內(nèi)控設(shè)計(jì)、評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)難以掌握。內(nèi)部控制屬于新生事物，無(wú)論是政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)還是外部中介的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)不足，對(duì)內(nèi)控的理解不一，其審計(jì)方式、審計(jì)力度與最終的評(píng)價(jià)都沒(méi)有詳盡的標(biāo)準(zhǔn)。
5.責(zé)任明確有一定難度。SOX法案404條款要求進(jìn)行評(píng)價(jià)的內(nèi)部控制包括針對(duì)與會(huì)計(jì)報(bào)表中所有重要科目和信息披露相關(guān)的所有會(huì)計(jì)認(rèn)定均實(shí)施內(nèi)部控制，涉及公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程和各個(gè)部門(mén)，對(duì)于關(guān)鍵控制點(diǎn)涉及兩個(gè)部門(mén)以上，很難確定一個(gè)主要部門(mén)或主要負(fù)責(zé)人。
6.信息系統(tǒng)改造難度大。高度依賴(lài)基于信息技術(shù)的控制措施需改造；采用不一致的信息系統(tǒng)之間的接口需改造；信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)、修補(bǔ)難度大，恢復(fù)性測(cè)試、日志管理、密碼策略、職責(zé)分工。
以上是我公司內(nèi)部控制制度建設(shè)的情況及我個(gè)人的一些看法，錯(cuò)誤及不足在所難免，希望各位多提寶貴建議和意見(jiàn)。
