楊明 張雷 鄭景申/文
資金集中管理是現(xiàn)代企業(yè)集團最重要的管理手段之一，而集團財務公司是集團實施資金集中管理的最佳工具。本文以A集團為例，探討企業(yè)集團通過其所屬的財務公司對成員企業(yè)實施資金集中管理的實踐經(jīng)驗。
國務院國資委在2005年《關于做好中央企業(yè)2005年度財務決算和2006年度財務監(jiān)管工作的通知》中指出：“企業(yè)集團應完善母子公司財務管理體制，增強集團總部對各級子企業(yè)的資源配置和財務監(jiān)控能力。積極推進集團公司財務管理模式創(chuàng)新，加強財務集中管理，積極探索資金集中管理模式，加大財務信息化建設力度，增強集團公司資源配置和財務監(jiān)控能力。加強現(xiàn)金流量和資金鏈的管理，優(yōu)化資本結構，增強償債能力，加速資金周轉，防止過度規(guī)模擴張、過度負債引發(fā)的財務風險”。因此資金集中管理既是規(guī)模經(jīng)濟理論在集團財務管理中的應用，也是國家政策的要求和國外跨國公司的成功管理經(jīng)驗。
A集團是浦東新區(qū)國有集團公司，肩負著浦東新區(qū)政府賦予的重點工程、重大項目的建設與投融資和資產(chǎn)經(jīng)營管理兩大職能。在實施集團資金集中管理前，下屬各成員企業(yè)的資金由各企業(yè)分散管理，并分布于各個銀行，集團難以集中調配，整個集團的資金集中管理效應難以顯現(xiàn)出來。
為加強集團內部管理，規(guī)范集團公司所屬企業(yè)資金運營行為，控制資金運作風險，保障國資營運安全，提高整個集團的資金綜合效益，2005年，集團開始對成員企業(yè)實施資金集中管理。
如何開展
首先，集團對各成員企業(yè)在銀行的資金賬戶進行全面清理，嚴格審批各企業(yè)在銀行的新開資金賬戶，要求集團公司本部、下屬二級企業(yè)和三級企業(yè)在集團財務公司開立一般存款賬戶，通過集團內部非銀行金融機構——財務公司進行資金結算。另一方面，要求財務公司建立為集團成員企業(yè)服務的資金結算網(wǎng)絡，建立集團資金結算平臺，改善和提升服務質量，不斷提高金融服務水平，增加服務種類，提供與商業(yè)銀行相比具有競爭力的金融產(chǎn)品，切實降低集團公司所屬企業(yè)的財務成本。
集團逐步實現(xiàn)了對整個集團資金的集中結算、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調度和合理使用，大大提高了集團的資金使用效率，增強了集團的核心競爭力，集團的整體效益也得到了顯著提高。而且隨著資金集中管理工作的不斷深入，集團成員企業(yè)資金在財務公司的歸集率不斷提高，目前已經(jīng)達到約80%。財務公司作為整個集團的“融資中心”、“結算中心”和“投資中心”地位的不斷加強。
有何成效
集團通過財務公司對成員企業(yè)實施資金集中管理，切實加強了對成員企業(yè)的資金管理與有效監(jiān)督，降低了各成員企業(yè)的資金運用風險，提高了集團的資金效益，同時有力地支持了集團和浦東重點工程建設。
具體成效體現(xiàn)在以下幾個方面：
延伸內控、加強監(jiān)管 通過財務公司的資金集中管理系統(tǒng)，集團公司資金管理部門可查詢下屬企業(yè)在財務公司分賬戶的余額及相關明細，監(jiān)督下屬企業(yè)的資金使用和資金計劃，并可快速準確地了解下屬企業(yè)的資金需要，據(jù)此進行資金劃撥。通過資金集中管理，集團公司一方面可加強下屬企業(yè)的成本控制，為下達年度融資計劃提供信息，提高資金的使用效率；另一方面可有效監(jiān)控下屬企業(yè)的資金使用，提高對下屬企業(yè)的影響和控制力，降低風險。
放大整體經(jīng)濟效益 由于建筑施工和房地產(chǎn)企業(yè)屬于資金密集型企業(yè)，流動資金不足長期困擾著集團公司及其下屬企業(yè)的發(fā)展，集團的很多企業(yè)都長期負債經(jīng)營，整個集團的每年貸款需求很大，實行資金集中管理后，通過集團財務公司集中各個企業(yè)閑散資金、發(fā)放內部貸款，可以使整個集團減少對外銀行貸款，節(jié)約貸款利息，從而降低整個集團的財務成本，提高經(jīng)濟效益。
企業(yè)貸款的使用是一個漸進的過程，其貸款未使用前又以存款方式存于財務公司，這種由貸款派生出來的存款即為派生存款。通過再次放貸，再次派生存款，其過程不斷累加，產(chǎn)生倍數(shù)效應，提高了財務公司的資產(chǎn)總量，有利于獲得更高、更好的收益。充分利用財務公司的結算中心、信貸等金融中介職能，避免了資金在途，減少了銀行貸款，從而節(jié)約了財務費用，提高了資金的使用效率。
集中優(yōu)勢支持重點 實行資金集中管理后，集團公司可聚集各成員企業(yè)的經(jīng)營資金，從而可以更好地發(fā)揮企業(yè)集團整體的集約化和規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，以強大的資金實力做后盾，實現(xiàn)集團產(chǎn)業(yè)的快速擴張。尤其是目前浦東新區(qū)面臨著綜合配套改革的大好時機，很多建設工程紛紛上馬，急需建設資金，通過資金集中管理可以將各個企業(yè)閑散資金集中起來，通過財務公司的貸款，支援集團和浦東新區(qū)的重點工程建設。
成功之道
集團之所以能夠通過財務公司對成員企業(yè)有效實施資金集中管理工作，并取得上述成效，主要得益于以下幾點：
目標明確、強力推動 集團下屬企業(yè)對資金集中管理工作有一個逐步認識的過程，單獨靠財務公司推進有很大的難度，為此，集團公司采取措施要求各二級企業(yè)分管領導和財務部門召集各自的直屬企業(yè)，配合財務公司的信息網(wǎng)絡建設，開展賬戶清理工作，并要求將資金逐步集中到財務公司。集團公司要求各個成員企業(yè)逐漸將資金集中上存到財務公司，是這項工作取得成效的重要原因。
統(tǒng)一領導、分工負責 為實施資金集中管理工作，集團公司領導明確了資金集中管理的組織機構與職責分工：集團金融財務部是資金集中管理工作的組織和領導機構，由其統(tǒng)一制訂資金集中管理的政策與措施；財務公司則是資金集中管理工作的實施機構，具體由財務公司內部的金融部和信息小組組織開展各項工作；集團監(jiān)察審計室負責監(jiān)管資金集中管理工作的實施情況。此外，還明確規(guī)定了各直屬二級企業(yè)對所屬三級企業(yè)的資金管理工作職責。由于各方面的通力配合，使得整個集團的資金集中管理工作質量和效率不斷提高。
跨越屏障、構建平臺 在實現(xiàn)資金集中化管理的過程中，要跨越諸多屏障：一是各成員企業(yè)日常資金運作主要依賴附近銀行網(wǎng)點，資金較為分散；二是各成員企業(yè)的業(yè)務數(shù)據(jù)和會計核算數(shù)據(jù)互不兼容和共享，集團難以及時掌握相關信息；三是各成員企業(yè)的資金管理方式和流程不盡相同，可能對資金集中管理的效果產(chǎn)生負面影響甚至埋下風險隱患。
為使資金集中管理工作能夠順利實施，并最終實現(xiàn)降低資金成本、提高資金使用效率、加強資金風險管理的功效，利用先進且成熟的信息技術建設滿足集團需求的資金集中管理系統(tǒng)是關鍵。
為此，財務公司投入資金，構建了集團內部統(tǒng)一的網(wǎng)上結算平臺，并與銀企直聯(lián)接口。通過這一平臺，將分散在各銀行營業(yè)網(wǎng)點的資金歸集于統(tǒng)一的集團結算賬戶進行管理；對各成員企業(yè)的數(shù)據(jù)進行收集、存儲、加工和分析，并提供實時的資金管理信息；對各成員企業(yè)采用一致的資金管理方式和流程，包括事前的資金計劃、事中的資金控制和事后的資金運用分析，強化資金集中管理的效果并杜絕風險隱患。
