中策橡膠目前是一家擁有16 家子公司二家分公司的集團(tuán)型橡膠輪胎生產(chǎn)企業(yè)，它是由1958 年建廠的全民所有制企業(yè)———杭州橡膠廠，于1992 年經(jīng)嫁接型改制成為如今的中外合資企業(yè)。中策橡膠2013 年全年完成營(yíng)業(yè)收入256.82 億元，其中出口銷售收入60.52 億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額18.69 億元，入庫(kù)稅金14.2 億元，在2014 年中國(guó)企業(yè)500 強(qiáng)排行榜中位列第457 位，是國(guó)內(nèi)唯一進(jìn)入500 強(qiáng)行列的輪胎制造企業(yè)，2014 年全球輪胎75 強(qiáng)中名列第10位。
中策橡膠的發(fā)展壯大和中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展進(jìn)程緊密相連，具有濃厚的中國(guó)特色。改革開(kāi)放后的80 年代，輪胎行業(yè)成為了完全市場(chǎng)化的競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)，國(guó)內(nèi)同行競(jìng)爭(zhēng)激烈，國(guó)際輪胎巨頭對(duì)國(guó)際市場(chǎng)盤(pán)踞瓜分以及逐步加大對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的侵蝕，這一切使得國(guó)內(nèi)橡膠企業(yè)舉步維艱。中策橡膠通過(guò)管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的一體化運(yùn)用和實(shí)踐，制定科學(xué)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)人員、技術(shù)、資金、管理等多個(gè)要素進(jìn)行規(guī)劃，制訂清晰詳盡的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)資源優(yōu)化組合，走出了一條以財(cái)務(wù)管理助企業(yè)突圍的路徑。
一、建立以定額成本為基礎(chǔ)、內(nèi)部利潤(rùn)為核心的成本管理體系
中策橡膠作為生產(chǎn)橡膠輪胎的制造企業(yè)，成本占到收入的80豫以上。輪胎產(chǎn)品要取得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)要取得盈利，成本控制有著舉足輕重的地位。1986年中策橡膠就開(kāi)始使用以定額成本為核心的內(nèi)部利潤(rùn)核算管理。財(cái)務(wù)部門將企業(yè)生產(chǎn)的每一個(gè)產(chǎn)品，制訂出標(biāo)準(zhǔn)定額，公司內(nèi)部根據(jù)生產(chǎn)流轉(zhuǎn)劃分為不同的成本中心，用內(nèi)部銀行支票轉(zhuǎn)移結(jié)算，各個(gè)中心將實(shí)際耗費(fèi)的材料費(fèi)用與定額標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比，計(jì)算出該中心的內(nèi)部利潤(rùn)。內(nèi)部利潤(rùn)的成本核算制度首先明確了各個(gè)成本管理責(zé)任中心部門，反映了各中心成本控制水平，使得價(jià)值和盈利理念深入到每一個(gè)管理者的頭腦，進(jìn)而得以細(xì)分落實(shí)。
中策橡膠目前在集團(tuán)內(nèi)和集團(tuán)子公司及分公司內(nèi)的半制品轉(zhuǎn)移全部采用定額成本，各公司都有每月的內(nèi)部利潤(rùn)完成報(bào)表，公司的內(nèi)部利潤(rùn)完成情況和責(zé)要要中策橡膠管理會(huì)計(jì)堯財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)一體化運(yùn)用的實(shí)踐陰中策橡膠集團(tuán)有限公司財(cái)務(wù)部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下企業(yè)財(cái)務(wù)管理新思路任部門管理人KPI 考核掛鉤，推動(dòng)定額成本管理落地，強(qiáng)化成本控制。中策橡膠在以定額成本核算為基礎(chǔ)，內(nèi)部利潤(rùn)管理為核心的成本管理制度推行中，拓展成本倒逼機(jī)制，結(jié)合目標(biāo)利潤(rùn)、目標(biāo)成本管理，有效解決內(nèi)部核算、財(cái)務(wù)核算和市場(chǎng)產(chǎn)品成本價(jià)格的關(guān)系。其財(cái)務(wù)成本核算模式為由定額成本、內(nèi)部利潤(rùn)、采購(gòu)價(jià)格差異三者之和，得出實(shí)際成本。定額成本是以計(jì)劃價(jià)格核算為前提，首先計(jì)算定額成本的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；然后，將內(nèi)部利潤(rùn)和定額成本相加，計(jì)算出定額內(nèi)的成本數(shù)據(jù)；最后，再加上材料采購(gòu)差異，從而還原為實(shí)際成本。這一成本計(jì)算方式有效地將定額成本和實(shí)際成本金額結(jié)合起來(lái)，形成了一個(gè)完整的計(jì)算流程。它解決了內(nèi)部核算和財(cái)務(wù)核算相互獨(dú)立，各成體系的問(wèn)題；提高了數(shù)據(jù)有效性、實(shí)用性；提高了成本核算速度；減輕了核算人員的工作負(fù)擔(dān)。對(duì)于完全市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)的輪胎產(chǎn)品，特別是在國(guó)內(nèi)輪胎行業(yè)產(chǎn)能迅速膨脹、持續(xù)過(guò)剩的情況下，定額成本控制只能起到穩(wěn)定成本的作用，還不能真正做到與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格水平相匹配的成本標(biāo)配。為此，中策橡膠采用制訂目標(biāo)價(jià)格目標(biāo)成本的方法，以目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)格為起點(diǎn)，拆分產(chǎn)品成本的組成環(huán)節(jié)，倒逼產(chǎn)品成本。
2000年前后期，隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)和建設(shè)的快速發(fā)展，輪胎市場(chǎng)斜交工程輪胎需求激增，中策橡膠增加生產(chǎn)斜交工程輪胎，但是，該產(chǎn)品銷售要么價(jià)格高于市場(chǎng)而賣不動(dòng)，要么銷售后產(chǎn)品出現(xiàn)虧損。在這種狀態(tài)下，公司召集該產(chǎn)品價(jià)值鏈上的每一個(gè)部門，鎖定目標(biāo)價(jià)格，進(jìn)行成本反向推定，然后，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行市場(chǎng)精準(zhǔn)定位，設(shè)計(jì)專門化跟進(jìn)，梳理生產(chǎn)組織工裝配置，在產(chǎn)品成本的各個(gè)環(huán)節(jié)都有目標(biāo)、有把控，提高了該產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。目前，工程輪胎生產(chǎn)也是企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重點(diǎn)。
二、創(chuàng)新財(cái)務(wù)成本管理，時(shí)間細(xì)化地域互聯(lián)，手段實(shí)現(xiàn)信息化在成本管理中，中策橡膠各個(gè)公司努力創(chuàng)新，管理提速。
富陽(yáng)子公司2000 年率先在內(nèi)部試行日成本管理制，將核算時(shí)間從月度細(xì)化到日，每天計(jì)算公司成本費(fèi)用內(nèi)部毛利，及時(shí)動(dòng)態(tài)反映公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)財(cái)務(wù)狀況，有效反饋成本控制水平。日成本管理從時(shí)間上適應(yīng)了企業(yè)快速發(fā)展對(duì)信息的要求。朝陽(yáng)橡膠是生產(chǎn)全鋼子午線輪胎的企業(yè)，全鋼輪胎的銷售收入占了中策營(yíng)業(yè)收入的55豫。朝陽(yáng)橡膠作為中策全鋼輪胎的領(lǐng)頭企業(yè)，牽頭組織了全鋼輪胎四地生產(chǎn)成本對(duì)比，每月收集匯總集團(tuán)內(nèi)其他三家同類產(chǎn)品的成本資料，對(duì)每一個(gè)明細(xì)項(xiàng)目進(jìn)行比較分析，找出原因，借鑒先進(jìn)，提出整改。同類產(chǎn)品成本對(duì)比交流有效促進(jìn)了成本降低，解決了成本推進(jìn)中的實(shí)際問(wèn)題，也給企業(yè)成本管理工作搭建了一個(gè)平臺(tái)。中策橡膠有3 萬(wàn)多個(gè)產(chǎn)品，1000 多種原材料以及幾倍和幾十倍于產(chǎn)品的半制品，大量的數(shù)據(jù)傳輸和處理建立在ERP系統(tǒng)和財(cái)務(wù)管理平臺(tái)基礎(chǔ)之上。中策橡膠的材料定額成本通過(guò)計(jì)算機(jī)自動(dòng)采集技術(shù)配方施工表，直接計(jì)算得出；費(fèi)用中的動(dòng)力、人工薪酬、制造費(fèi)用通過(guò)計(jì)算機(jī)進(jìn)行產(chǎn)品折標(biāo)計(jì)算，算出產(chǎn)品的費(fèi)用定額。計(jì)算機(jī)更是為成本明細(xì)分析提供了強(qiáng)有力的手段。中策橡膠能夠?qū)λa(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)行分析計(jì)算到最底層的每一原材料，特別是構(gòu)成產(chǎn)品的主要原材料———橡膠，每月都能計(jì)算出用量金額，對(duì)于重點(diǎn)材料進(jìn)行重點(diǎn)分析，把握變動(dòng)，及時(shí)更替，實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)快速響應(yīng)。
三、切合公司投資實(shí)際，財(cái)務(wù)投資管理差異化
中策橡膠在2000 年也只是資產(chǎn)總額不到19 億元，營(yíng)業(yè)收入不到25 億元，在國(guó)內(nèi)輪胎行業(yè)位于中游的企業(yè)，通過(guò)短短14 年時(shí)間，現(xiàn)在已成長(zhǎng)為國(guó)內(nèi)輪胎業(yè)老大、世界輪胎企業(yè)第10 位。這一切和中策橡膠的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、投資籌劃成功緊密相連，也和投資的財(cái)務(wù)管理密不可分。2008 年，中策橡膠在原有生產(chǎn)基地保持增產(chǎn)的同時(shí)，投資建立了蕭山分廠。通過(guò)保本點(diǎn)測(cè)算，投資回收期預(yù)測(cè)，蕭山分廠在半年時(shí)間內(nèi)將達(dá)到盈虧平衡。在生產(chǎn)前期，財(cái)務(wù)人員全程跟蹤生產(chǎn)過(guò)程，隨時(shí)掌握投入產(chǎn)出變化，根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)資料計(jì)算保本銷售量，以動(dòng)態(tài)的費(fèi)用變化實(shí)時(shí)提示生產(chǎn)數(shù)量，以連續(xù)滾動(dòng)的督促方式推動(dòng)企業(yè)達(dá)產(chǎn)降本，取得較好的投資回報(bào)。蕭山分廠的擴(kuò)產(chǎn)投資成功，為企業(yè)持續(xù)擴(kuò)產(chǎn)投資積累了經(jīng)驗(yàn)。中策橡膠投資成功的亮點(diǎn)是對(duì)子公司朝陽(yáng)橡膠的培育。朝陽(yáng)橡膠主要加工生產(chǎn)全鋼子午線輪胎，固定資產(chǎn)投入———特別是機(jī)器設(shè)備投入占比較大。中策橡膠在該項(xiàng)投資的財(cái)務(wù)管理工作中，既注意盈虧平衡計(jì)算和規(guī)模效應(yīng)測(cè)算，更注重設(shè)備資產(chǎn)對(duì)收入的影響。根據(jù)比較計(jì)算，2014 年朝陽(yáng)橡膠固定資產(chǎn)總額14 億元，其中設(shè)備資產(chǎn)10.76 億元；每一元投入增加收入7.06 元，其中設(shè)備資產(chǎn)每一元投入增加收入5.50 元。近幾年，朝陽(yáng)橡膠進(jìn)行了持續(xù)的產(chǎn)品升級(jí)換代改造，走用最好的設(shè)備做最好的輪胎的以質(zhì)取勝以優(yōu)獲利的盈利路線，財(cái)務(wù)成本管理就抓住固定資產(chǎn)和收入占比這個(gè)簡(jiǎn)潔直觀、方便適用的指標(biāo)，結(jié)合固定資產(chǎn)投資和更新，對(duì)投資方案和項(xiàng)目選擇進(jìn)行反復(fù)測(cè)算不同對(duì)比，對(duì)一輪一輪改造精細(xì)測(cè)算，為朝陽(yáng)全鋼設(shè)備技改的順利完成提供財(cái)務(wù)支撐。目前朝陽(yáng)橡膠成為中策橡膠全鋼生產(chǎn)的示范區(qū)，帶動(dòng)集團(tuán)所有全鋼輪胎創(chuàng)收增利。2014 年8 月止，中策橡膠一共投資設(shè)立并購(gòu)了16 家子公司，針對(duì)不同類型的企業(yè)，財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)不同。對(duì)于中策橡膠包括總部下屬分廠和朝陽(yáng)橡膠等子公司在內(nèi)的生產(chǎn)型企業(yè)，財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)是成本。總部和所屬分公司主要抓產(chǎn)品生產(chǎn)成本，控制重點(diǎn)是生產(chǎn)過(guò)程；朝陽(yáng)橡膠和清泉、建德、富陽(yáng)公司主要抓設(shè)備的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，重點(diǎn)是固定資產(chǎn)的充分利用。對(duì)于中策貿(mào)易等國(guó)內(nèi)貿(mào)易公司，重點(diǎn)管理銷售價(jià)格和應(yīng)收賬款。對(duì)于海潮貿(mào)易國(guó)外公司，重點(diǎn)關(guān)注當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)及稅務(wù)政策。對(duì)于金壇、安吉等處于籌建期的企業(yè)，重點(diǎn)關(guān)注投資進(jìn)度、工程項(xiàng)目資金使用情況。
四、資金籌措多樣化，資金成本最小化資金統(tǒng)一管理。
“現(xiàn)金為王”在當(dāng)今國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)減速和世界經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩的情況下，是經(jīng)濟(jì)界人士的普遍認(rèn)識(shí)。中策橡膠平均月銷售20 多億元，同時(shí)投資多家工廠，資金需用量龐大。因此，企業(yè)采用集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)配資金的管理模式。首先，各個(gè)單位編制資金需求計(jì)劃；然后，集團(tuán)匯總資金總量；再由集團(tuán)統(tǒng)一分配到各個(gè)申請(qǐng)單位。資金的集中管理使得企業(yè)資金發(fā)揮最大的效益，降低閑置資金和減少不必要的開(kāi)支。合理利用貿(mào)易融資。中策橡膠是生產(chǎn)型出口企業(yè)，年出口收入60 億元，進(jìn)口加工材料47 億元。由于這項(xiàng)業(yè)務(wù)存在巨大的進(jìn)出口貿(mào)易資金流動(dòng)，中策橡膠就合理采用貿(mào)易融資項(xiàng)下的進(jìn)口押匯，利用押匯利率較一般短期借款要低的情況開(kāi)展貿(mào)易融資，進(jìn)而減少利息支出，降低資金成本。開(kāi)展債券融資，取得銀團(tuán)貸款。利用良好的信譽(yù)，中策橡膠2007 年就嘗試發(fā)行短期融資債券36000 萬(wàn)元。短期融資債券具有籌資費(fèi)較低，一次籌資額大的特點(diǎn)。短期融資債券發(fā)行成功，為中策橡膠籌措了生產(chǎn)發(fā)展所需要的資金，擴(kuò)大了企業(yè)影響，拓展新的融資渠道。2011 年，中策橡膠在香港發(fā)行Regs類優(yōu)先三年期債券9 個(gè)億，年利率2豫左右。2013 年，中策橡膠又取得了以三井住友為牽頭行由10 家外資銀行組成的銀團(tuán)貸款，三年期利率2.75豫。這一系列的融資舉動(dòng)體現(xiàn)了中策橡膠不斷提升的融資能力，多渠道的融資管理，多元化的融資平臺(tái)及日益增加的企業(yè)信用。五、實(shí)施嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管控在國(guó)際國(guó)內(nèi)政治形勢(shì)、社會(huì)環(huán)境、市場(chǎng)狀態(tài)的變化以及企業(yè)自身的應(yīng)變都有很大不確定性的環(huán)境下，中策橡膠堅(jiān)持管控風(fēng)險(xiǎn)，化解風(fēng)險(xiǎn)，抓住機(jī)遇，快速發(fā)展。輪胎行業(yè)是供大于求、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化的產(chǎn)業(yè)，幾年來(lái)，接連出現(xiàn)行業(yè)開(kāi)工不足，企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難的局面。中策橡膠逆勢(shì)上揚(yáng)快速擴(kuò)張，在產(chǎn)品價(jià)格管理工作中，堅(jiān)持保本價(jià)計(jì)算制并且常態(tài)化。根據(jù)輪胎生產(chǎn)的主要原材料———橡膠供需價(jià)格變化及輪胎市場(chǎng)的不同需求，隨時(shí)測(cè)算產(chǎn)品保本銷售價(jià)，將保本價(jià)與市場(chǎng)價(jià)捆綁聯(lián)動(dòng)，依托公司在行業(yè)中的地位，牢牢掌握行業(yè)輪胎定價(jià)主動(dòng)權(quán)，爭(zhēng)取合理合適的定價(jià)水平。中策橡膠擁有自主進(jìn)出口權(quán)，外幣收付數(shù)額很大且進(jìn)出頻繁。因此，企業(yè)財(cái)務(wù)高度關(guān)注外匯匯率風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)市場(chǎng)變化，分析掌握匯率走勢(shì)，采取適時(shí)的購(gòu)結(jié)匯措施，同時(shí)運(yùn)用貨幣掉期和匯率互換等金融工具降低匯率風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)前，經(jīng)濟(jì)環(huán)境的新發(fā)展促使財(cái)務(wù)管理工作要更新、更快、更準(zhǔn)，管理科學(xué)的發(fā)展和計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)的融合提供了方法和可能。隨著會(huì)計(jì)工作的不斷深化，財(cái)務(wù)管理工作一定能夠?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展優(yōu)化發(fā)揮更大的作用。
