【文章摘要】
本報告是論述全面預算管理對公司的重要性，通過我們公司現(xiàn)狀分析找出需改進的財務管理狀況，本篇報告的目的是增強財務在公司經營管理中發(fā)揮的作用！
【關鍵詞】
預算；財務管理；績效
1 組織簡介
我們公司是建筑安裝工程有限公司（民營企業(yè)），公司創(chuàng)建于二十世紀九十年代， 公司自成立以來，不懈努力、不斷開拓進取，公司恪守“質量第一、客戶至上”的服務宗旨，遵循“優(yōu)質、高效、團結、奉獻”的工作態(tài)度，在市內外建筑市場已占有了一席之地，為社會創(chuàng)造了一大批優(yōu)質精品工程，取得多項榮譽稱號?，F(xiàn)已是集土建、裝飾裝修、機電市政園林綠化為一體的綜合性建筑企業(yè)。
我們公司由一支強有力的領導班子帶領員工組成一個團結的戰(zhàn)略團體，負責公司的總體規(guī)劃與運營、工程施工建設，公司狠抓工程質量，求信譽、謀發(fā)展！
我在財務部任職，崗位為公司財務總監(jiān)，負責公司財務部日常管理、會計核算審核與稅務事項等。
2 公司2013年財務管理狀況
公司年前未實施全面預算管理，這幾年建筑工程業(yè)績逐年增長，年前單項工程項目預算由經營開發(fā)部獨立完成，資金預算由財務部根據(jù)往年的需求在年初做資金預算表上交總經理。
記得2013年11月公司工程業(yè)務部投標中了一個大工程項目，當時公司人員都很高興，工程業(yè)務部向總經理匯報后，合同即簽訂了，但由于工程量大，工期又緊，需墊資，而我們財務部在年初沒預算到，財務預算就每年年初做一次，年中無調整，資金的籌措需要時間，最終此工程項目只能轉包。
由于原沒有全面預算管理，各部門溝通不及時、不到位，往往財務的預算表與實際工程經營資金需求差別很大，公司總經理認為財務部把上一年的會計利潤等會計事項核算得很仔細，也符合了稅務對公司的規(guī)范會計核算要求；但對于公司戰(zhàn)略規(guī)劃者總經理來看，財務預算表數(shù)據(jù)差異太多，對于經營管理上作用不大。
作為公司財務總監(jiān)，當時我想會計數(shù)據(jù)怎樣才可對公司有用，怎樣協(xié)助公司進行經營決策、符合公司長短期的目標呢？每個部門都在規(guī)劃，創(chuàng)新，我想我們財務部也要學習、創(chuàng)新，讓財務數(shù)據(jù)成為各部門管理有用的數(shù)字！
3 公司2014年預算實施步驟
3.1 組建預算小組
經過財務建議，公司認識到預算僅僅由財務人員來做達不到公司戰(zhàn)略目標要求，商量決定從年1月開始實行全面預算管理，部門專人參與，成立預算小組，由9個人組成，總經理任預算小組組長，財務總監(jiān)我任預算小組副組長，其他行政部經理、經營開發(fā)部經理、工程業(yè)務部經理、副經理、工程采購部經理、工程監(jiān)察部副經理、財務部成本會計為組員。
3.2 召開預算小組會議
公司在2013年的12月26日召開了第一次預算小組會議，小組討論確定預算在公司戰(zhàn)略規(guī)劃和預測、決策的基礎上，以數(shù)量和金額形式反映一年中的各部門各項目具體經營計劃安排。
以公司下達給工程業(yè)務部的年經營任務為起點，以2012年度的凈利潤率為目標，以年度為基礎，再分解到每月，預算要求每個部門要分析支出的必要性和支出數(shù)量、金額的大小，但同時也需考慮項目工程的資金需求差異，節(jié)耗、創(chuàng)收。
雖預算組成員是9個，但每個預算組成員把預算宗旨宣傳滲透到本部門的每個員工，做到全員參與，全面預算管理。
3.3 確定預算的方法
我們財務部根據(jù)公司要求制定了預算模板，現(xiàn)決定使用零基預算與增量預算相結合的方法。
零基預算：是以零為基底，不考慮以往數(shù)據(jù)情況，有些項目分析有否支出的必要和支出數(shù)額的大小，在成本—效益分析的基礎上，重新排出各項管理活動的優(yōu)先次序，并據(jù)此決定資金和其他資源的分配。
增量預算：以上期的業(yè)務量水平和成本費用消耗為編制預算的基礎，根據(jù)企業(yè)預算期的經營目標和實際情況，結合市場競爭態(tài)勢，通過對基期的指標數(shù)值進行增減調整而確定預算期的指標數(shù)值方法。
預算編制過程中，根據(jù)今年市場行情趨勢，管理層提出經營目標，我們財務部按公司要求提出資產負債率不超過60%，銷售凈利率達到8%，公司上下部門充分溝通、協(xié)調，發(fā)揮基層員工參與主動性、積極性、創(chuàng)造性，項目的輕重緩急達到共識，既要注重短期利益，也不能忽視本單位作為一個整體的長遠利益。
預算管理把對人的管理和對物的管理有機結合起來。算體系明確了各責任主體的責權利，把公司資源配置到各責任主體，以獲得最大效益。
3.4 預算的流程
公司總經理在年度會議中下達了2014年的目標業(yè)務額，我們就定為預算目標。
根據(jù)工程業(yè)務項目合同指標為起點數(shù)據(jù)進行預算，按部門按工程項目來做預算數(shù)據(jù)，各部門預算由各部門來具體實施，財務部負責制定預算模板，業(yè)務部門編制預算指標及所需資源配置，然后財務負責匯總和評價，最后預算會進行審批通過后實施。
如遇特殊突發(fā)事件超出年度預算，則由開支需求部門提出書面申請，按程序逐級申報并經原批準部門審議通過后，財務部做預算調整。
財務部根據(jù)預算數(shù)據(jù)向各部門了解協(xié)談，并匯報公司總經理與各部門預算小組成員會議協(xié)商，通過了解企業(yè)的分項目具體情況、資金鏈，明確資金需求額，進而作投資或籌資、財務費用預算。
財務部根據(jù)資金成本預算、財務預算、固定投資預算編制形成三大預算報表（預算利潤表、預算資產負債表、預算現(xiàn)金流量表），上報預算小組審批，需確認每個部門是否不可減少的成本費用，如審批不通過則返到預算目標重新確定，往下逐級審核修改；如小組討論審批通過則經總經理簽字后開始下發(fā)到各部門執(zhí)行。
3.5 預算的執(zhí)行與監(jiān)控
預算的執(zhí)行是在各部門收到公司審核通過下發(fā)的預算表文件后即執(zhí)行。
為確保預算目標的實現(xiàn)，公司各部門的預算數(shù)據(jù)由預算小組及我們財務部對預算進行執(zhí)行與監(jiān)控管理，具體做好以下幾個方面：
上一頁1 2 下一頁 余下全文 共 2 頁
1）現(xiàn)金監(jiān)控?，F(xiàn)金流動性最強，主要由我們財務部負責內控監(jiān)管，對現(xiàn)金的監(jiān)控一是對現(xiàn)金流量表的審核，與預算表數(shù)據(jù)對比，二是銀行賬戶往來結算，每月銀行對賬單核對，三是嚴格審批手續(xù)等建立公司財務規(guī)章制度進行內部控制，以杜絕現(xiàn)金收支管理中人為錯誤與可避免的超支。
2）資本投資監(jiān)控。對固定投資進行監(jiān)督和控制，首先確定固定投資計劃是由總經理批準并預算小組通過的項目，再主要監(jiān)控實際支出與預算資金計劃是否相符或改變預算計劃及追加投資預算的必要性等。
3）材料物資采購的監(jiān)控。材料物資采購質量、價格，在某種程度上決定了企業(yè)產品質量、成本和經濟效益。對采購環(huán)節(jié)的監(jiān)控包括：采購計劃的提出和審批、供應商的報價、材料物資的質量、數(shù)量驗收入庫程序等。按照生產和經營活動的需要進行，按照預算規(guī)范制度采購，防止不恰當?shù)牟少徎蚺c經營活動需求不符的材料物資的行為發(fā)生。
4）項目成本的監(jiān)控。我們公司是按每個項目核算成本，按進度需要領用建材，按實際領料數(shù)量金額核算。財務部要監(jiān)控倉管對進出料是否數(shù)量金額準確，庫存品是否與實際數(shù)量一致，在項目完工程度，已耗用料、工、費的計量、分配，是否做到合理、準確，防止項目成本核算的誤差。每個項目完工成本與預算成本率的差距分析，對材料的價格差異和用料差異、人工費用差異、項目費用耗用差異等都應及時進行分析，查明升降原因，界定其責任歸屬，并及時采取措施進行控制，消除產生不合理差異的因素。
5）項目收款的監(jiān)控。為確保工程款及時回籠，應收賬款的真實準確性，我們財務部對項目進度工程發(fā)票嚴格管控，每月所開發(fā)票與合同條款核對，每月收款額與項目合同核對，分析業(yè)務應收賬落實情況等。
6）其它費用的控制。由于期間費用的預算計劃準確性較差及其發(fā)生的不確定因素比較多，執(zhí)行過程中，加強對期間費用的控制和監(jiān)督，除了嚴格按預算控制期間費用的開支，還應著重對企業(yè)管理費用中有關開支項目，追加預算變動因素的合理性、真實性、節(jié)約性進行認真審批調整，并監(jiān)控執(zhí)行。從而確保期間費用，預算的嚴肅性和開支的可控性，確保企業(yè)經濟效益按照預算目標來實現(xiàn)。
3.6 預算的考核
公司以“圍繞開拓市場，圍繞預算目標”為指導方針，進行預算考核模式，每個部門主管根據(jù)我們財務部提供的實際數(shù)據(jù)與預算指標對比，再結合非財務指標（平衡計分卡方式）作績效考評。
績效考核時，首先全部的部門指標是由公司的整體年度指標分解下來的。對于各部門的指標，我們制定的是：
工程業(yè)務部：簽訂項目合同金額、進度回款指標和業(yè)務費指標。
工程管理部：工程施工質量、安全工程率、項目的施工成本率、工期按時完工率。
經營開發(fā)部：一個考核周期內項目施工技術創(chuàng)新性、技術人員的比例、相關技術成本。
行政部：人力需求及時到位率、員工投訴率、管理費率。
采購部：采購價格降低率（包括主要原材料及各月采購總價等）、現(xiàn)金采購貨款每月支付占比、采購部門預算費用完成率、原材料、輔助材料、備品配件合理存貨比率、采購商品一次校驗合格率。
財務部：凈利潤率（包括利潤總額和銷售、財務費用率兩個指標）、資金周轉類（包括存貸周轉和收支比率兩個指標）和應收款項（包括應收賬款、預付賬款和其他應收款等四個指標）、存貸周轉率、資產負債率等財務指標在每月10前做好。
公司依據(jù)各責任部門對預算的執(zhí)行結果，實施每月對比分析，進行績效考核，把預算指標與員工每月獎金掛鉤，季度兌現(xiàn)，年度清算的辦法，把清算結果獎懲到位，預算制度與經濟責任有效結合。
4 公司預算管理效果
4.1 通過各部門明細數(shù)據(jù)的預算，對公司經營目標的實現(xiàn)有了合理的保證，未來經營活動祥細的安排內部控制，把公司資源配置計劃，讓有限的資源，通過預算發(fā)現(xiàn)經營中存在的瓶頸，對經營中存在的風險和問題，各部門制定了相應的對策性建議，更好地獲得了競爭優(yōu)勢。
4.2 有了全面的預算，員工績效評價有了量化的依據(jù)，通過預算執(zhí)行情況的分析，更準確方向地推進了公司的實際績效經營管理。加強了全體員工對預算目標的一致性，增強了公司員工工作的主動性與責任性。
5 公司財務管理的總體評價
公司預算編制是公司計劃中的重要環(huán)節(jié)，預算目標與企業(yè)的使命、愿景、長期目標相協(xié)調，公司戰(zhàn)略實施、目標落實都應有預算為前提，考慮重大事件、競爭對手及總體經濟狀況的影響，對風險作分析控制，將企業(yè)資源、能力與市場上可利用的機會相結合，有利于企業(yè)長久發(fā)展！
財務管理應貫穿于公司整個角落。成立預算管理小組，制定預算管理制度，建立公司全面預算管理制度，使公司員工都明確了解預算實施細則、流程，健全財務制度，讓預算與員工績效考核掛鉤，財務不光是核算，更要做好內部監(jiān)控評估，財務分析要為公司經營管理提供依據(jù)，把全面預算管理落到實處。充分發(fā)揮財務管理的作用。
【參考文獻】
[1]《劍橋大學商務/管理專業(yè)資格證書考試指定教材—財務管理》（高級專業(yè)級），北京英標人力資源網絡技術開發(fā)有限公司組織編譯
[2]《零基預算方法》，胡正衡，經濟科學出版社，2006年1月第一版
[3]《2014年度全國會計專業(yè)技術資格考試用書》，黃雙蓉、王東崗、黎子民、龐麗佳，經濟科學出版社，2014年4月第1版
