摘要：本文借鑒了業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施步驟，對(duì)母子公司財(cái)務(wù)控制中的全面預(yù)算管理流程進(jìn)行了重組。在確定了整個(gè)重組項(xiàng)目的總體規(guī)劃后，對(duì)現(xiàn)有全面預(yù)算流程進(jìn)行了調(diào)研和詳細(xì)的描述說(shuō)明。針對(duì)流程評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行了詳細(xì)的分析，并以此形成了新流程的改進(jìn)方案。
關(guān)鍵詞：母子公司 財(cái)務(wù)控制 全面預(yù)算管理 流程重組
一、母子公司財(cái)務(wù)控制總體規(guī)劃
某母子公司全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)流程再造實(shí)施過(guò)程借鑒了業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施步驟，流程的描述采用流程圖作為建模工具，流程的分析、評(píng)價(jià)采納了企業(yè)財(cái)務(wù)控制的相關(guān)理論，最終，完成了流程優(yōu)化方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施。1.總體規(guī)劃?？傮w規(guī)劃階段主要的工作有以下四項(xiàng)：得到管理層的支持與委托；確定項(xiàng)目組成員；確定項(xiàng)目目標(biāo)、范圍；項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃。2.現(xiàn)有流程調(diào)研、描述階段。項(xiàng)目組成員到全面預(yù)算管理流程涉及的母公司總部計(jì)劃部、子公司財(cái)務(wù)等部門(mén)去調(diào)研各部門(mén)職責(zé)與工作流程，收集并整理相關(guān)文件、資料及數(shù)據(jù)。利用流程圖對(duì)調(diào)研的流程進(jìn)行描述，作為流程分析、診斷的基礎(chǔ)。3.現(xiàn)有流程分析、評(píng)價(jià)階段。對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行分析、診斷。對(duì)流程的分析、評(píng)價(jià)主要結(jié)合母子公司財(cái)務(wù)控制理論，對(duì)流程進(jìn)行分析、查找差異，進(jìn)一步查找流程中的重點(diǎn)控制點(diǎn)。4.新流程設(shè)計(jì)階段。整理前階段的調(diào)研內(nèi)容、分析診斷結(jié)果，提出可行的優(yōu)化流程方案以及配套方案，并向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)、討論，最終確定改進(jìn)的新流程方案。5.流程評(píng)價(jià)階段。此階段主要通過(guò)各種評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)新流程的優(yōu)化效果進(jìn)行評(píng)價(jià)。
二、現(xiàn)有全面預(yù)算管理流程描述與分析
此階段的工作目標(biāo)是項(xiàng)目組成員首先通過(guò)與熟悉流程執(zhí)行的業(yè)務(wù)人員進(jìn)行攀談，對(duì)目前流程執(zhí)行過(guò)程中涉及的相關(guān)部門(mén)、部門(mén)職責(zé)有一個(gè)粗略性的認(rèn)識(shí)，為下一步調(diào)研各層級(jí)的工作內(nèi)容進(jìn)行鋪墊。
從企業(yè)財(cái)務(wù)控制的一般性原則上來(lái)講，全面預(yù)算流程首先違反了完整性原則，即流程中控制點(diǎn)設(shè)置不完整，沒(méi)有對(duì)流程執(zhí)行的全過(guò)程進(jìn)行自始至終的控制。同時(shí)也違反了合理性原則，控制點(diǎn)的設(shè)置不合理，沒(méi)有建立相應(yīng)的控制環(huán)節(jié)，控制劃分不清楚，人員間的分工與牽制不恰當(dāng)，在有效性上也大打折扣。
從企業(yè)財(cái)務(wù)控制的具體方法角度，全面預(yù)算管理流程主要存在以下幾方面的問(wèn)題。1.程序控制缺失。流程中缺少程序控制。公司內(nèi)部沒(méi)有對(duì)各部門(mén)的職責(zé)進(jìn)行明確的界定，必然導(dǎo)致流程在執(zhí)行的過(guò)程中被曲解或簡(jiǎn)化，造成流程執(zhí)行的效果不甚理想。2.組織規(guī)劃控制缺失。全面預(yù)算管理流程中部門(mén)設(shè)置、職務(wù)分工不統(tǒng)一，缺少組織規(guī)劃控制，這是流程缺少程序控制的一個(gè)必然結(jié)果。3.人員素質(zhì)控制缺失。在人員素質(zhì)控制方面，從調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，大部分公司在預(yù)算編制人員的配備上重視程度不夠。很多公司從事預(yù)算工作的人手不足，常常一人身兼多職，造成預(yù)算工作執(zhí)行力度不夠。從現(xiàn)有流程具體情況來(lái)說(shuō)，在預(yù)算編制過(guò)程中，其他部門(mén)的預(yù)算意識(shí)不強(qiáng)，參與積極性不高，只是財(cái)務(wù)部門(mén)硬撐，且預(yù)算編制的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺乏，經(jīng)驗(yàn)成分偏多，預(yù)算在一定程度上流于形式，對(duì)經(jīng)營(yíng)控制的指導(dǎo)意義不大。預(yù)算做完后，不存在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的調(diào)整與檢查，也不存在執(zhí)行中的分析，只在年末作為考核的依據(jù)。即使在預(yù)算執(zhí)行的情況下，也缺少對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的檢查與控制，在支出發(fā)生時(shí)，很少參照原有預(yù)算，對(duì)預(yù)算外支出也沒(méi)有相應(yīng)的控制措施，預(yù)算失去應(yīng)有的約束作用。
三、新全面預(yù)算管理流程設(shè)計(jì)
（一）建立總體改進(jìn)目標(biāo)
經(jīng)過(guò)流程分析階段，現(xiàn)有流程中存在的問(wèn)題已經(jīng)清楚地整理了出來(lái)，具備了流程再造即新流程設(shè)計(jì)的條件。流程再造就是針對(duì)現(xiàn)有流程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，結(jié)合企業(yè)財(cái)務(wù)控制理論的相關(guān)要點(diǎn)，設(shè)計(jì)出控制點(diǎn)更為合理、有效的新流程。在設(shè)計(jì)新流程前首先要明確流程改進(jìn)的方向，這是新流程設(shè)計(jì)改進(jìn)的指導(dǎo)思想。針對(duì)流程評(píng)價(jià)的完整性、合理性和有效性方面的不足，從全面預(yù)算管理有效控制幾個(gè)方面簡(jiǎn)要列示了全面預(yù)算管理流程改進(jìn)方案。1.加強(qiáng)組織規(guī)劃控制。企業(yè)新設(shè)專(zhuān)門(mén)的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整和考核工作的專(zhuān)門(mén)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)——預(yù)算委員會(huì)，在董事會(huì)下設(shè)立并負(fù)責(zé)向董事會(huì)提出對(duì)公司全面預(yù)算工作的建議。2.加強(qiáng)授權(quán)批準(zhǔn)控制。將制定公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案公司的職權(quán)交給董事會(huì)（《公司法》有關(guān)條文規(guī)定：審議批準(zhǔn)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案是股東大會(huì)的職權(quán)）。3.規(guī)范程序控制。企業(yè)在制定預(yù)算過(guò)程中選擇集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的模式，加強(qiáng)公司其他職能部門(mén)在預(yù)算編制時(shí)的參與度。細(xì)化全面預(yù)算管理流程，將流程分為年度預(yù)算編制流程、預(yù)算執(zhí)行控制流程、預(yù)算調(diào)整流程和預(yù)算外費(fèi)用審批控制流程。在流程中設(shè)置控制點(diǎn)并實(shí)行程序控制，在企業(yè)內(nèi)部對(duì)流程給予明確的定義，對(duì)流程涉及部門(mén)的職責(zé)給予準(zhǔn)確的界定。4.加強(qiáng)人員素質(zhì)控制。通過(guò)流程細(xì)化和對(duì)流程涉及部門(mén)的職責(zé)給予準(zhǔn)確的界定，制定全公司統(tǒng)一的全面預(yù)算管理流程執(zhí)行規(guī)范，明確各崗位工作職責(zé)、操作規(guī)范，保證企業(yè)各級(jí)人員具有與崗位職責(zé)相匹配的工作能力和素質(zhì)。
（二）流程優(yōu)化設(shè)計(jì)
結(jié)合對(duì)現(xiàn)有流程問(wèn)題的分析以及確定的改進(jìn)方案，項(xiàng)目組提出了一系列的流程優(yōu)化、改進(jìn)方案。預(yù)算編制是預(yù)算管理過(guò)程中的一個(gè)主要環(huán)節(jié)，它涉及到企業(yè)的各個(gè)部門(mén)和各個(gè)層面。只有執(zhí)行人充分參與預(yù)算的編制，才能使他們更加全面準(zhǔn)確地理解預(yù)算，也才能使預(yù)算成為他們自愿努力完成的目標(biāo)。預(yù)算編制的質(zhì)量直接影響預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，也影響著預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績(jī)考評(píng)。在預(yù)算編報(bào)階段，預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)董事會(huì)的戰(zhàn)略規(guī)劃于每年10月份下達(dá)下一年度的預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算會(huì)計(jì)根據(jù)總預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行預(yù)算分解，各子公司及其各職能部門(mén)編制預(yù)算申請(qǐng)，再層層上報(bào)，經(jīng)過(guò)預(yù)算會(huì)計(jì)的匯總、平衡和初步審查，上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)，經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)的討論并提出調(diào)整意見(jiàn)，報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)，于12月底正式下達(dá)預(yù)算執(zhí)行。對(duì)于預(yù)算調(diào)整來(lái)說(shuō)，由于全面預(yù)算管理與母子公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃是一致的，所編制的預(yù)算涉及到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、資源配置和重大經(jīng)營(yíng)決策，因而預(yù)算一般不能作調(diào)整。對(duì)預(yù)算的調(diào)整要嚴(yán)格其權(quán)限和流程?？梢酝ㄟ^(guò)計(jì)算機(jī)程序設(shè)計(jì)和權(quán)限設(shè)置，將最終審批權(quán)賦予董事會(huì)，限制預(yù)算調(diào)整審批權(quán)限，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算調(diào)整的控制。
預(yù)算經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)審批后，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)下達(dá)到各子公司執(zhí)行。預(yù)算執(zhí)行是預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否的關(guān)鍵，是預(yù)算管理的核心環(huán)節(jié)。預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)必須做好預(yù)算執(zhí)行情況的真實(shí)、完整的記錄，有效進(jìn)行有關(guān)預(yù)算信息的收集與反饋。在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，作為各責(zé)任中心的子公司通過(guò)網(wǎng)絡(luò)可以及時(shí)地向預(yù)算會(huì)計(jì)、總經(jīng)理辦公室報(bào)送預(yù)算執(zhí)行計(jì)劃進(jìn)度，對(duì)預(yù)算進(jìn)行過(guò)程監(jiān)控提供依據(jù)。
母公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中額外費(fèi)用的管理和控制。在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，母公司財(cái)務(wù)部一方面利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實(shí)時(shí)查看預(yù)算執(zhí)行記錄，對(duì)各分子公司的預(yù)算情況進(jìn)行跟蹤；如遇突發(fā)事件超出預(yù)算控制比例，計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)報(bào)警，必須通過(guò)申請(qǐng)按程序逐級(jí)上報(bào)并經(jīng)批準(zhǔn)后才能實(shí)施。預(yù)算執(zhí)行中的授權(quán)控制是通過(guò)對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的審批分級(jí)設(shè)定權(quán)限來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算外費(fèi)用的執(zhí)行控制，這樣不僅可以對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，也進(jìn)一步卡住了會(huì)計(jì)信息失真的源頭，減少虛假會(huì)計(jì)信息，真正實(shí)現(xiàn)了對(duì)預(yù)算的事中控制。
（三）新組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
全面預(yù)算管理流程是一個(gè)跨越組織多層級(jí)、多部門(mén)的復(fù)雜流程，必須對(duì)流程涉及的相關(guān)方面予以充分的考慮，才能保證新流程順利執(zhí)行。因此在確定了新流程方案的同時(shí)，項(xiàng)目組制定了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案執(zhí)行計(jì)劃，增設(shè)預(yù)算管理委員會(huì)。
預(yù)算管理委員會(huì)是專(zhuān)業(yè)性咨詢委員會(huì)，在董事會(huì)下設(shè)立，負(fù)責(zé)向董事會(huì)提出對(duì)公司全面預(yù)算工作的建議。成員組成包括：財(cái)務(wù)總監(jiān)、分管規(guī)劃發(fā)展部和運(yùn)營(yíng)管理部的副總經(jīng)理等，視情況可適當(dāng)增加相關(guān)人員。由財(cái)務(wù)總監(jiān)召集會(huì)議，會(huì)議每年召開(kāi)一次，會(huì)議應(yīng)該提前一定時(shí)間（如10天）通知預(yù)算管理委員會(huì)成員，并呈交各成員由財(cái)務(wù)部擬定的公司全面預(yù)算草案，會(huì)議必須對(duì)每個(gè)子公司、事業(yè)部和部門(mén)的預(yù)算持明確的建議，由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)匯總成員意見(jiàn)，經(jīng)總經(jīng)理同意后提交董事會(huì)。
預(yù)算管理委員會(huì)的作用和職能包括：就公司預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算政策、預(yù)算管理程序、預(yù)算的編制方法等提出建議；審議公司、子公司和事業(yè)部財(cái)務(wù)預(yù)算并提出建議；跟蹤分析公司財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，并就相關(guān)問(wèn)題向總經(jīng)理辦公會(huì)提出建議；負(fù)責(zé)公司各單位之間預(yù)算糾紛的仲裁。Z
