現(xiàn)代企業(yè)無不是處于各自供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)上的組織，從節(jié)點(diǎn)之間的聯(lián)系來看，供應(yīng)鏈中節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的活動(dòng)也有聯(lián)系，供應(yīng)鏈上游企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)會(huì)影響下游企業(yè)的籌資活動(dòng)、投資活動(dòng)和經(jīng)營活動(dòng)；而下游企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，也會(huì)影響上游企業(yè)的籌資活動(dòng)，經(jīng)營活動(dòng)和投資活動(dòng)。節(jié)點(diǎn)之間的互動(dòng)一般是通過供應(yīng)鏈的現(xiàn)金流動(dòng)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間的互動(dòng)。
站在供應(yīng)鏈的高度整體看待財(cái)務(wù)管理，使企業(yè)的財(cái)務(wù)管理符合供應(yīng)鏈的一條龍?zhí)卣?，將?cái)務(wù)管理建立在供應(yīng)鏈經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)過程中，建立在供應(yīng)鏈信息流動(dòng)過程中，建立在供應(yīng)鏈價(jià)值分享過程中，達(dá)到與供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。這是一種與環(huán)境變遷相適應(yīng)、動(dòng)態(tài)的、戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)管理。從而可以擴(kuò)展財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容和范圍，提高企業(yè)整合財(cái)務(wù)管理能力。
企業(yè)財(cái)務(wù)管理研究的核心問題，一是如何確定合理的資本結(jié)構(gòu)，以降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，二是如何確定合理的投資結(jié)構(gòu)，以降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，從而增加企業(yè)價(jià)值。
一、協(xié)同創(chuàng)造價(jià)值，產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)調(diào)是提升產(chǎn)業(yè)整體競(jìng)爭力制勝法寶
如許多制造企業(yè)提倡的存貨零庫存管理，就是把供應(yīng)商的產(chǎn)成品的成品庫建在制造商很小的距離范圍內(nèi)，理論上與采購商的材料庫重疊，從而可以視同制造商的原料庫，進(jìn)而降低制造商的材料周轉(zhuǎn)金、倉儲(chǔ)費(fèi)等，達(dá)到降低成本的要求。這就是產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同的一種—倉儲(chǔ)協(xié)同，可見協(xié)同也是創(chuàng)造效益。
供應(yīng)鏈協(xié)同可以提升競(jìng)爭力的內(nèi)在表現(xiàn)是財(cái)務(wù)管理的協(xié)同，外在表現(xiàn)在設(shè)計(jì)、采購、倉儲(chǔ)。簡單的說就是人、財(cái)、物的協(xié)調(diào)。
協(xié)同創(chuàng)造價(jià)值的方式：（1）資源或業(yè)務(wù)行為的共享。通過共享可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，如研究開發(fā)或工程技術(shù)、采購、生產(chǎn)或運(yùn)營、統(tǒng)一管理的銷售隊(duì)伍、市場(chǎng)營銷計(jì)劃、分銷渠道等。（2）市場(chǎng)營銷和研究開發(fā)的擴(kuò)散效益。即使不存在對(duì)市場(chǎng)營銷和研究開發(fā)的共享，企業(yè)群中的企業(yè)也經(jīng)?？梢詮男值芷髽I(yè)在市場(chǎng)營銷或研究開發(fā)而所付出的努力中獲得間接的利益。（3）企業(yè)的相似性。知識(shí)和技能(包括技術(shù)和管理兩方面的)可以為彼此處于相似知識(shí)領(lǐng)域的企業(yè)所共享（如高科技企業(yè)或者注重市場(chǎng)營銷技巧的企業(yè)等)。（4）對(duì)企業(yè)形象的共享。被看作是一個(gè)聲譽(yù)卓著的企業(yè)群中的一員，可以提高個(gè)別企業(yè)的形象并使之獲利。比如一些小企業(yè)對(duì)某實(shí)力企業(yè)應(yīng)收賬款抵押可以方便地得到銀行的融資。
供應(yīng)鏈協(xié)同可以通過上述方式獲得協(xié)同效益。此外，日漸激烈的全球化競(jìng)爭和層出不窮的技術(shù)創(chuàng)新使公司很難完全依靠自己的力量來建立所有必要的能力，供應(yīng)鏈協(xié)同可以幫助公司獲得或?qū)W習(xí)新的能力并擴(kuò)展己有技術(shù)。
供應(yīng)鏈財(cái)務(wù)管理模式是多樣的，但獲取協(xié)調(diào)效益卻是不變的。從整個(gè)世界的視角來看，集團(tuán)化公司已經(jīng)取代單體公司成為全球企業(yè)發(fā)展的主流。同樣，在中國也是大勢(shì)所趨，從單體公司向集團(tuán)化公司轉(zhuǎn)變；從原來相對(duì)松散的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)已經(jīng)開始向緊密型供應(yīng)鏈網(wǎng)狀聯(lián)盟轉(zhuǎn)變。結(jié)果是無數(shù)的復(fù)雜系統(tǒng)被一張張結(jié)實(shí)的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)緊密地聯(lián)起來，共同組成了一個(gè)個(gè)集團(tuán)系統(tǒng)，催生了集團(tuán)供應(yīng)鏈的管控時(shí)代。
集團(tuán)供應(yīng)鏈管理通過對(duì)橫向一體化相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)產(chǎn)品多元化、市場(chǎng)多元化，對(duì)集團(tuán)多公司的物料采購進(jìn)行組織和流程的整合，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益；對(duì)橫向一體化相關(guān)領(lǐng)域產(chǎn)品市場(chǎng)、渠道進(jìn)行組織和流程的整合，實(shí)現(xiàn)共享市場(chǎng)資源、品牌優(yōu)勢(shì)。對(duì)縱向一體化的集團(tuán)供應(yīng)鏈以核心企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度計(jì)劃協(xié)同。集團(tuán)供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)是可以用供應(yīng)鏈協(xié)同來降低交易成本；用供應(yīng)鏈共享來實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益；用供應(yīng)鏈的復(fù)制來管理模式的復(fù)制。
二、供應(yīng)鏈財(cái)務(wù)管理協(xié)同實(shí)施要點(diǎn)
必須以利益為紐帶，以財(cái)務(wù)協(xié)同的規(guī)模效益達(dá)到降低成本費(fèi)用的目的。比如，購買辦公用品，一個(gè)企業(yè)買每年要購買10萬，統(tǒng)計(jì)上下游企業(yè)后產(chǎn)業(yè)鏈合計(jì)要買100萬，通過共同招標(biāo)，規(guī)模采購就可以有效降低采購單價(jià)和成本。又比如，買汽車保險(xiǎn)，一個(gè)企業(yè)的保險(xiǎn)費(fèi)100萬，產(chǎn)業(yè)鏈可能就是1000萬，而整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈可能出險(xiǎn)金額也就是500萬左右，完全可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈自保。又如，豐城礦務(wù)局2003年11月建新礦發(fā)生重大瓦斯爆炸，死亡51人，建新礦購買的雇主責(zé)任險(xiǎn)56萬，死亡賠償每人2萬，賠償102萬。好像挺劃得來，但全局4個(gè)礦，平均每個(gè)礦買了35萬，共買保險(xiǎn)140多萬，其實(shí)在全局出現(xiàn)重大事故時(shí)保費(fèi)比賠償金還多38萬。如果不買保險(xiǎn)，每年可以節(jié)約成本140萬?？辞暹@本賬后，礦務(wù)局立刻停止購買該保險(xiǎn)，同時(shí)各礦以提取基金的形式交礦務(wù)局實(shí)現(xiàn)自保，如無事故，再分發(fā)回各單位。
由此可見通過共同出資成立自己的金融保險(xiǎn)公司來實(shí)現(xiàn)自保是有可能的。甚至可以將產(chǎn)業(yè)鏈上資金集中，成立產(chǎn)業(yè)鏈銀行（產(chǎn)業(yè)銀行）。縱觀發(fā)達(dá)國家的大企業(yè)集團(tuán)，無不有自己的金融保險(xiǎn)公司和銀行，如三井。以三井為代表的日本財(cái)團(tuán)，正圍繞“全套完整產(chǎn)業(yè)鏈”而構(gòu)造組織結(jié)構(gòu)，以主辦銀行、綜合商社和制造企業(yè)“三位一體”的方式在全球范圍內(nèi)爭奪原料、技術(shù)和市場(chǎng)，自然也包括中國市場(chǎng)。豐田、東芝屬于三井財(cái)團(tuán)，而三井物產(chǎn)是三井財(cái)團(tuán)的核心領(lǐng)導(dǎo)成員，2001年4月，由三井財(cái)團(tuán)的櫻花銀行和住友財(cái)團(tuán)的住友銀行合并而成三井住友銀行，標(biāo)志著三井財(cái)團(tuán)和住友財(cái)團(tuán)的金融機(jī)構(gòu)統(tǒng)合為三井住友金融集團(tuán)。作為三井—住友這個(gè)新財(cái)團(tuán)體系中的核心組織，三井物產(chǎn)、住友商事這兩家綜合商社始終承擔(dān)著多元化和國際化的重任。SONY公司2004年成立SONY金融控股公司，目前SONY人壽已成為SONY集團(tuán)利潤的主要來源等。
之所以要進(jìn)入金融領(lǐng)域，就在于任何制造行業(yè)中任何一種產(chǎn)品和企業(yè)都有自己的初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期，而能擺脫這種宿命就是金融業(yè)。金融處在各個(gè)產(chǎn)業(yè)的上游，掌握了自己的銀行、保險(xiǎn)金融控股公司就能調(diào)豐補(bǔ)欠，起到統(tǒng)籌產(chǎn)業(yè)鏈各企業(yè)利潤的功能。而我國各個(gè)行業(yè)龍頭并無自己的金融公司，行業(yè)發(fā)展對(duì)外部環(huán)境依賴大，如2011年國家調(diào)控，大部分行業(yè)虧損，獨(dú)有銀行業(yè)大獲豐收?？梢姏]有銀行、金融公司的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)遣煌耆漠a(chǎn)業(yè)鏈。
在各個(gè)節(jié)點(diǎn)上的企業(yè)不可能利潤率相同，必然有高有低，各行業(yè)利潤率四季不同，因此存在一個(gè)利益分配問題。該問題可以以參股持股控股的形式解決。
在競(jìng)爭日益激烈的全球市場(chǎng)，所有企業(yè)必須通過設(shè)計(jì)他們的供應(yīng)鏈，以降低運(yùn)營成本、提高應(yīng)變能力及靈活性。供應(yīng)鏈協(xié)同的上游是金融控股公司，設(shè)立參股控股的保險(xiǎn)金融公司和股份銀行，為整個(gè)產(chǎn)業(yè)輸血，下游帶動(dòng)眾多中小企業(yè)，為龍頭企業(yè)服務(wù)，中小企業(yè)通過參股銀行及保險(xiǎn)或信貸公司共享整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈利潤。其實(shí)很多國家已設(shè)立為產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)的專業(yè)金融公司—產(chǎn)業(yè)銀行。
國與國之間的競(jìng)爭實(shí)際是產(chǎn)品的競(jìng)爭，是龍頭企業(yè)之間的競(jìng)爭，是產(chǎn)業(yè)鏈之間的競(jìng)爭，是產(chǎn)業(yè)銀行和資本市場(chǎng)之間的競(jìng)爭。
