摘要：內(nèi)部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)作為企業(yè)內(nèi)部控制體系的重要組成部分，也是我國(guó)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理的“軟肋”。武鋼集團(tuán)作為我國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)的突出代表，如何對(duì)所屬子公司的年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)實(shí)施客觀、公正的評(píng)價(jià)，如何構(gòu)建科學(xué)合理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法的問(wèn)題顯得尤為突出。本文構(gòu)建了EVA平衡計(jì)分卡內(nèi)部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法，提出了組織實(shí)施方案，以期為武鋼集團(tuán)內(nèi)部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的完善和提升提供更為科學(xué)和針對(duì)性的建議。
關(guān)鍵詞：內(nèi)部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) EVA 平衡計(jì)分卡
科學(xué)合理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法是發(fā)揮組織行為活動(dòng)效能、健全分配體系、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵。武鋼集團(tuán)依據(jù)國(guó)資委2006年下發(fā)的《中央企業(yè)綜合績(jī)效評(píng)價(jià)管理暫行辦法》，在2009年制定了《綜合績(jī)效評(píng)價(jià)辦法（試行）》，但該方法在指標(biāo)設(shè)置上不科學(xué)，存在重結(jié)果指標(biāo)（利潤(rùn)、產(chǎn)量）輕動(dòng)因指標(biāo)、指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)等問(wèn)題，造成了子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)脫離母公司戰(zhàn)略目標(biāo)、子公司不重視權(quán)益資本成本把母公司資本當(dāng)成“免費(fèi)資本”、預(yù)算軟約束等后果，這些現(xiàn)象的存在迫使我們必須思索如何構(gòu)建一個(gè)適宜武鋼集團(tuán)內(nèi)部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的科學(xué)方法。
一、 EVA平衡計(jì)分卡方法構(gòu)建的理論依據(jù)
經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）是指扣除了股東所投入資本成本之后的企業(yè)真實(shí)利潤(rùn)。EVA指標(biāo)從價(jià)值增長(zhǎng)角度考核企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，其最顯著的優(yōu)點(diǎn)，一是考慮了權(quán)益資本成本，否定了“免費(fèi)資本”的觀念；二是進(jìn)行會(huì)計(jì)調(diào)整，對(duì)企業(yè)真實(shí)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的計(jì)算更真實(shí)。
平衡計(jì)分卡（BSC）理論從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新四個(gè)方面系統(tǒng)全面的評(píng)價(jià)企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)情況，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的全面整合。BSC方法以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)整體最優(yōu)。
EVA平衡計(jì)分卡方法是在現(xiàn)有理論基礎(chǔ)上，通過(guò)EVA與平衡計(jì)分卡二者的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，既利用EVA實(shí)現(xiàn)以?xún)r(jià)值增值為導(dǎo)向的內(nèi)部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)非財(cái)務(wù)指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)的融合，又運(yùn)用平衡計(jì)分卡將集團(tuán)戰(zhàn)略分解為子公司具體的、可接受的目標(biāo)，使子公司的注意力集中到戰(zhàn)略目標(biāo)上，致力于集團(tuán)整體價(jià)值的增長(zhǎng)。因此，采用EVA平衡計(jì)分卡方法是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的必然趨勢(shì)。
二、武鋼集團(tuán)采用EVA平衡計(jì)分卡方法的必要性和可行性
1999年財(cái)政部發(fā)布了《國(guó)有資本金效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)規(guī)則》和《國(guó)有資本金效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)操作細(xì)則》。2001年，財(cái)政部選擇武鋼集團(tuán)作為對(duì)所屬子公司開(kāi)展業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的試點(diǎn)單位。以此為契機(jī)，武鋼啟動(dòng)了集團(tuán)內(nèi)部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法的探索工作。2009年武鋼集團(tuán)在試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略目標(biāo)，制定了《武漢鋼鐵（集團(tuán)）綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)辦法（試行）》。綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法是運(yùn)用定量與定性相結(jié)合的方式，對(duì)集團(tuán)公司各直屬單位、全資子公司、分公司和控股子公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果、管理成效進(jìn)行的評(píng)價(jià)。
武鋼集團(tuán)采用EVA平衡計(jì)分卡方法的必要性主要由其內(nèi)外部環(huán)境決定。首先，武鋼集團(tuán)的企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)價(jià)值最大化，為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，必須對(duì)子公司貫徹“集團(tuán)價(jià)值最大化思想”，其最有效的方法就是實(shí)施以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為核心的全面業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)；其次，EVA和BSC方法在國(guó)內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)，如寶鋼、TCL、華潤(rùn)等都獲得很好的效果，同時(shí)，國(guó)資委于2010年1月頒布的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》中將EVA正式列入央企負(fù)責(zé)人考核的新要求，因此將EVA方法引人武鋼集團(tuán)符合當(dāng)前形勢(shì)。可行性體現(xiàn)在EVA和BSC方法的重疊性和互補(bǔ)性上，在上部分的理論依據(jù)中已經(jīng)分析。
三、EVA平衡計(jì)分卡方法的構(gòu)建
武鋼集團(tuán)EVA平衡計(jì)分卡內(nèi)部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法的構(gòu)建應(yīng)綜合考慮原有評(píng)價(jià)方法的缺陷、當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、企業(yè)所處發(fā)展階段和內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)等方面。應(yīng)突出“效益、品種、質(zhì)量”導(dǎo)向，以集團(tuán)價(jià)值最大化為總體目標(biāo)，將總目標(biāo)劃分為具體戰(zhàn)略目標(biāo)分配給下屬子公司和單位，再將年度戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為財(cái)務(wù)目標(biāo)、客戶(hù)目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程目標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)目標(biāo)，并據(jù)此制定科學(xué)合理的評(píng)價(jià)指標(biāo)。本文所構(gòu)建的EVA平衡計(jì)分卡方法包括：評(píng)價(jià)方法體系設(shè)計(jì)、評(píng)價(jià)目標(biāo)的分解、評(píng)價(jià)指標(biāo)的確定。
