導(dǎo)讀：預(yù)算管理只是一種企業(yè)管理工具，因企業(yè)而異，沒有通用的模式可以借鑒。預(yù)算目標如何制定和分解、如何編制、如何控制、如何分析、調(diào)整、考核等具體專業(yè)問題，也是企業(yè)財務(wù)人員亟待認識和解決的首要問題。
如何才能讓企業(yè)預(yù)算管理在眾人眼里，不僅僅只是一組財務(wù)數(shù)字和表格？
“企業(yè)最基本的管理應(yīng)該是什么？是救火還是往前看？是救火隊哪出了問題撲哪？還是未雨綢繆管理未來？這取決于企業(yè)決策者的管理理念和管理思想。”
讓財務(wù)職能成功“轉(zhuǎn)型”，讓財務(wù)預(yù)算管理不只是一組數(shù)字和表格，首先必須解決企業(yè)決策者和業(yè)務(wù)部門對預(yù)算管理的深層次認識，因為管理理念決定著戰(zhàn)略目標；其次是體系問題，企業(yè)要建立全面預(yù)算管理的解決方案如何實施；第三是系統(tǒng)問題，如何用信息化系統(tǒng)來實現(xiàn)管理體系的科學(xué)化和精細化，提高企業(yè)運營效率；第四，必須要有一個制度和標準來保證系統(tǒng)的順利運行。
管理必須未雨綢繆，把計劃放在第一位，管理應(yīng)該是管未來，把重心放在對未來的預(yù)測，抓住未來的機會，消除未來的風險。企業(yè)要想把財務(wù)預(yù)算做成預(yù)算管理，企業(yè)決策者的管理理念和思想，是決定成敗的關(guān)鍵。
同時，韓向東先生指出，預(yù)算管理只是一種企業(yè)管理工具，因企業(yè)而異，沒有通用的模式可以借鑒。預(yù)算目標如何制定和分解、如何編制、如何控制、如何分析、調(diào)整、考核等具體專業(yè)問題，也是企業(yè)財務(wù)人員亟待認識和解決的首要問題。
“我們對任何一個新生事物的認識都有一個過程。做預(yù)算一開始一定也會碰到問題，因為財務(wù)人員沒有經(jīng)驗積累，一開始一定做不準，必定會打擊積極性。這時候一定要從思想認識上突破自我，你不堅持，預(yù)算永遠做不準，你不積累數(shù)據(jù)，不試圖對未來做計劃，預(yù)算永遠不可能完成。同時，還需要財務(wù)人員積極地跟領(lǐng)導(dǎo)們交流，讓他們認識到長期必須管理短期，預(yù)算管理的重點是對未來的預(yù)期。這是一個必然經(jīng)歷的階段，也只有經(jīng)過一系列的循環(huán)和努力積累，預(yù)算才能做準?！?br />
他也表示，由于預(yù)算管理編制的條件和經(jīng)驗的限制，以及市場的瞬息萬變，可能會和企業(yè)實際發(fā)生的情況有一定的差異，但隨著經(jīng)驗和技術(shù)的積累和成熟，及時進行調(diào)整預(yù)算，實現(xiàn)預(yù)算動態(tài)管理未嘗沒有可能。
解決方案5大關(guān)鍵
“預(yù)算流程效率十分低下；時間過長，以至于失去了預(yù)算的意義；預(yù)算數(shù)據(jù)基于部門政治博弈，而非商業(yè)需要；浪費了許多資源, 效果卻要打折扣；當情況有變時，預(yù)算方法難以跟進?！北本┲Z亞舟財務(wù)有限公司副總經(jīng)理李彤先生表示，經(jīng)過多年幫助企業(yè)成功改造和建立全面預(yù)算管理體系，諾亞舟已經(jīng)找到了“癥結(jié)”所在。
“企業(yè)績效管理（EPM）可以實現(xiàn)計劃與執(zhí)行的戰(zhàn)略銜接，監(jiān)控財務(wù)運營目標與實際的差異分析，驅(qū)動企業(yè)績效提升?！蓖瑫r，李彤先生結(jié)合諾亞舟基于Oracle全面預(yù)算解決方案，為香港瑞安房地產(chǎn)公司實現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理的成功案例，提出了實現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理需要關(guān)注的5個關(guān)鍵點：
首先，戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算高度整合。全面預(yù)算是綜合業(yè)務(wù)計劃和財務(wù)預(yù)算所構(gòu)成的一個完整體系，計劃預(yù)算是對公司戰(zhàn)略目標的分解和落實，業(yè)務(wù)計劃的合理性、準確性，決定了財務(wù)預(yù)算的合理性。
其次，建立高層重視和業(yè)務(wù)部門參與預(yù)算的組織體系。企業(yè)全面預(yù)算工作開展的困難通常是由于觀念的落后，企業(yè)高層和業(yè)務(wù)部門沒有理解全面預(yù)算管理的內(nèi)涵，認為預(yù)算僅僅是財務(wù)部門的日常工作，就是編制一組財務(wù)數(shù)據(jù)。因此，建立健全預(yù)算組織體系成為關(guān)鍵因素之一。
其三，建立幾上幾下、上下互動的預(yù)算流程。因為，預(yù)算編制的過程實際上是一個上下博弈的過程，上下互動實際是公司上下對未來經(jīng)營情況進行充分討論和溝通的過程。引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門合理編制計劃和預(yù)算，促使各部門由被動參與變主動參與，讓預(yù)算工作落到實處。
其四，設(shè)計基于業(yè)務(wù)的預(yù)算體系。企業(yè)預(yù)算體系的實質(zhì)，是對未來的模擬。因此，預(yù)算體系必須體現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點和管理要求。預(yù)算要從多個維度細化環(huán)節(jié)，充分體現(xiàn)業(yè)務(wù)計劃，立體模擬企業(yè)未來經(jīng)營情況，形成合理的財務(wù)預(yù)算管理體系。
最后，建立動態(tài)調(diào)整和監(jiān)控分析體系，明確預(yù)算執(zhí)行及有效控制措施。事前、事中進行預(yù)算控制，并實現(xiàn)有效實時預(yù)警，杜絕預(yù)算編制與執(zhí)行“兩張皮”。建立滾動預(yù)算，幫助企業(yè)快速應(yīng)對變化的環(huán)境，確保目標的實現(xiàn)。預(yù)算分析不僅限于財務(wù)數(shù)據(jù)的對比，更需要業(yè)務(wù)部門的參與，對問題的原因進行動態(tài)深入剖析，并追蹤改進方案。
總之，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的實施，采取高度整合、上下互動、權(quán)威組織、合理體系、動態(tài)管理相結(jié)合的企業(yè)全面預(yù)算管理，一定能夠在瞬息萬變的市場經(jīng)濟大潮中，為企業(yè)的生存和發(fā)展，奠定百年基石。
