導(dǎo)讀：當(dāng)企業(yè)重新思考自己在這個后危機世界的資產(chǎn)組合時，應(yīng)該捫心自問，它們是否還是自己資產(chǎn)的最佳所有者。下面的幾個標(biāo)準(zhǔn)將讓您看到如何做企業(yè)資產(chǎn)的最佳所有者。
隨著企業(yè)高管的后危機思維轉(zhuǎn)向兼并、收購和出售，大家熟知的“最佳所有者”概念再次具有了新的緊迫性。心明眼亮的讀者都很清楚，最佳所有者是那些具有與眾不同的特點，并能利用其特點在特定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中比其他潛在的所有者創(chuàng)造更多價值的企業(yè)。但是，資本市場估值快速復(fù)蘇的步伐，可能會導(dǎo)致一些高管過多地?fù)?dān)心被準(zhǔn)備充分的競爭對手搶占先機，而很少考慮在它們自己擁有明顯優(yōu)勢的領(lǐng)域收購相關(guān)業(yè)務(wù)。
風(fēng)險是不容忽視的。在某些行業(yè)，危機期間發(fā)生的根本變化已經(jīng)削弱了交易對象的競爭地位，或者損害了其市場在結(jié)構(gòu)上的吸引力，因此，重新啟動那些已擱置的交易可能并非明智之舉。企業(yè)可能還會發(fā)現(xiàn)，在它們已有的一些業(yè)務(wù)領(lǐng)域，自己已經(jīng)喪失了競爭優(yōu)勢。此外，有些董事會和管理團(tuán)隊只根據(jù)增長率和回報率來評估他們可能收購或出售業(yè)務(wù)的基本吸引力，它們也增加了自己所收購的業(yè)務(wù)的賣家(或所出售業(yè)務(wù)的買家)單方面獲益的可能性。
如果一個企業(yè)的董事會和管理團(tuán)隊希望為自己的股東創(chuàng)造最大價值，它們就必須清楚地知道，在某一項業(yè)務(wù)中，與其他潛在的所有者相比，自己的企業(yè)將如何能增加更多價值。如果情況并非如此，該企業(yè)可能最好是通過出售該項業(yè)務(wù)——或者首先是不收購這項業(yè)務(wù)——來最大化地維護(hù)股東利益。
什么造就了最佳所有者?
在現(xiàn)實生活中，我們永遠(yuǎn)無法知道，誰可能是某項業(yè)務(wù)的最佳所有者;我們只可能知道，在相互競爭的同行企業(yè)中，誰可能是更好的所有者。一個更好的所有者可以是一家較大型的企業(yè)、一個私募股權(quán)公司、一家主權(quán)財富基金，或者一個家族企業(yè)。它也可以是一家在證券交易所掛牌的獨立上市公司、一個(與其客戶共同所有的)合伙企業(yè)，乃至一家由政府或員工持股的實體。作為更好的所有者，每一個這類企業(yè)都可以通過各種途徑為某一項業(yè)務(wù)增加價值。
與其他業(yè)務(wù)有價值的聯(lián)系
所有者使某項業(yè)務(wù)增值的最直截了當(dāng)?shù)姆绞?，就是通過它們能夠提供的、與它們擁有的其他業(yè)務(wù)的聯(lián)系，尤其是當(dāng)這種聯(lián)系獨一無二時。例如，假設(shè)一家礦業(yè)公司擁有開發(fā)一個煤田的采礦權(quán)，而該煤田位于一個遠(yuǎn)離任何鐵路線或其他基礎(chǔ)設(shè)施的偏僻地點，附近只有另一家礦業(yè)公司修建的鐵路線及基礎(chǔ)設(shè)施，該公司在僅10英里以外經(jīng)營著一個煤礦。第二家礦業(yè)公司很可能是更好的所有者，因為其為開發(fā)煤礦而新增的成本將低于第一家礦業(yè)公司。它可能有能力以較高的價格購買尚未開發(fā)的煤礦，并且仍然能獲得具有吸引力的資本回報率。
在從研發(fā)與制造到分銷與銷售的整個價值鏈中，都可能會出現(xiàn)這些獨具特色的聯(lián)系。例如，一家擁有一支經(jīng)驗豐富的腫瘤藥物銷售隊伍的大型制藥企業(yè)可能是一家小型制藥公司的最佳所有者，這家小公司擁有一種前途無量的腫瘤新藥，但缺乏銷售隊伍或商業(yè)化能力。
在大多數(shù)情況下，這些聯(lián)系(以及它們創(chuàng)造的價值)對于一個潛在的所有者并不是唯一的。例如，IBM公司已經(jīng)成功收購了數(shù)十個小型軟件公司，以利用其全球銷售隊伍的強大能力。 作為一個所有者，IBM能比以前的所有者更好地在全球銷售產(chǎn)品。其他一些企業(yè)，如甲骨文公司或SAP公司，也可能是更好的所有者;最終，最佳所有者取決于兩點，一是理論上的潛力——產(chǎn)品與銷售隊伍的特定匹配;二是收購后合并管理的效果。
獨特的技能
更好的所有者可能還擁有獨具特色和可以復(fù)制的職能或管理技能1，在從產(chǎn)品開發(fā)到生產(chǎn)流程再到銷售和營銷的業(yè)務(wù)體系中，在任何環(huán)節(jié)都可以發(fā)現(xiàn)這類技能。然而，這套技能必須是在該行業(yè)促進(jìn)成功的一種驅(qū)動因素。例如，一個具有強大制造技能的企業(yè)或許不會是某種消費類包裝產(chǎn)品業(yè)務(wù)的更好所有者，因為制造成本還沒有大到足以影響其競爭地位。
與此相比，在品牌開發(fā)和營銷領(lǐng)域的獨特技能往往能使一家包裝產(chǎn)品企業(yè)成為更好的所有者。以寶潔公司為例，2009年，該公司有20個品牌的凈銷售額超過5億美元，有23個品牌的凈銷售額超過10億美元，這些品牌廣泛分布于各種產(chǎn)品類別，包括衣物洗滌、美容用品、寵物食品、嬰兒尿布等。幾乎所有銷售額超過10億美元的寶潔品牌都在各自的市場排名第一或第二。寶潔公司的獨特之處在于，它采用了不同的方式來開發(fā)這些品牌。有些品牌(如汰漬和佳潔士)是寶潔公司延續(xù)擁有了幾十年的老名牌;另一些品牌(包括吉列和歐樂B)則是在過去十年收購的;還有一些品牌(如紡必適和速易潔)是從頭開始培育起來的。從2001年至2009年，作為一個整體，這些品牌的銷售額平均每年增長11%。
更出色的公司治理
所有者還可以通過更出色的公司治理來增加價值，而并不一定要在企業(yè)的日常運營中扮演事必躬親的角色。為了創(chuàng)造盡可能最大的長期價值，更出色的公司治理涉及到企業(yè)所有者與管理團(tuán)隊的互動方式——或許還涉及到所有者任命管理人員、制定激勵措施，或質(zhì)疑企業(yè)戰(zhàn)略的方式。業(yè)績最優(yōu)異的私募股權(quán)公司非常擅長公司治理——從而使它們具有一種至關(guān)重要的優(yōu)勢，能夠超過那些嚴(yán)重依賴金融杠桿的企業(yè)。事實上，麥肯錫此前的分析發(fā)現(xiàn)，在我們考察的排名前1/4的私募基金中，幾乎有2/3的交易都證明，通過提高一個企業(yè)相對于其同行企業(yè)的運營業(yè)績，所創(chuàng)造的價值要大于通過金融杠桿或選準(zhǔn)交易時機所創(chuàng)造的價值2。
更出色的公司治理是這種超凡業(yè)績的主要來源。私募股權(quán)公司并不總是具有在日常管理層面上運營其組合投資企業(yè)的時間或技能，但它們能以與上市公司截然不同的方式來治理這些企業(yè)。通常，私募股權(quán)公司會引入一種更強有力的績效文化，如有必要，還會迅速引進(jìn)新的管理人員。此外，他們還鼓勵管理人員拋棄那些以前曾被奉為圭臬的陳規(guī)陋習(xí)，并給予這些管理人員一定的回旋余地，使他們能在5年時間內(nèi)(而不是在上市公司中常見的一年期限)集中精力改進(jìn)績效。私募股權(quán)公司的董事們還要花費很多時間來履行自己的職責(zé)(平均來看，差不多是上市公司董事們所花時間的3倍)，而且，他們把這些時間大部分都花費在戰(zhàn)略和績效管理(而不是合規(guī)和規(guī)避風(fēng)險)上3。
更好的洞察力和先見之明
如果企業(yè)已經(jīng)洞察到一個市場或一個行業(yè)將會如何演變，并能利用這些洞見創(chuàng)新和拓展現(xiàn)有業(yè)務(wù)，或者開發(fā)新業(yè)務(wù)，它們可能會是目前甚至還不存在的業(yè)務(wù)的更好所有者。例如，在20世紀(jì)90年代末期， 財務(wù)軟件開發(fā)商Intuit公司注意到，許多小企業(yè)正在使用其開發(fā)的Quicken軟件，該軟件最初是設(shè)計用于幫助個人客戶管理自己的個人財務(wù)。這一觀察結(jié)果導(dǎo)致該公司獲得了一個重要啟示：對于小企業(yè)的所有者來說，大多數(shù)會計軟件都過于復(fù)雜。因此，Intuit公司為他們設(shè)計了一種新產(chǎn)品，并在兩年之內(nèi)奪得了這一新興市場80%的份額。
十年前，美國石油和天然氣企業(yè)Williams公司富有遠(yuǎn)見地注意到，光纖網(wǎng)絡(luò)將是通訊行業(yè)的未來。但是，與其他參與這一轉(zhuǎn)型的企業(yè)不同，Williams公司還有另一個洞察力——以及一個重要的優(yōu)勢：它能以其競爭對手為類似基礎(chǔ)設(shè)施必須支付的成本的一小部分，將光纜安裝在其退役的石油和天然氣管線上。通過將它自己的光纖網(wǎng)絡(luò)與從其他企業(yè)收購的光纖網(wǎng)絡(luò)合并到一起，Williams公司最終獲得了11,000英里光纜的控制權(quán)，并能將數(shù)字信號和天然氣從美國的一端傳送到另一端。
Williams公司的洞察力與其管線基礎(chǔ)設(shè)施相結(jié)合，使其在新興的數(shù)字通訊行業(yè)成為光纖網(wǎng)絡(luò)的出色或最佳所有者。Williams公司還在恰當(dāng)?shù)臅r機——當(dāng)價格高漲時——減持了其在光纜上的股份：1994年，它以25億美元的價格出售了其大部分電信業(yè)務(wù)。
別具一格地獲取人才、資金或建立關(guān)系
此類特點主要適用于新興市場的企業(yè)，由于這些市場存在管理人才匱乏、資本市場不發(fā)達(dá)，以及政府作為客戶、供應(yīng)商和監(jiān)管者，對企業(yè)的干預(yù)程度高等痼疾，因此在這種環(huán)境下運營企業(yè)相當(dāng)錯綜復(fù)雜。在這些市場中，業(yè)務(wù)多樣化的企業(yè)集團(tuán)(如印度的塔塔集團(tuán)和Reliance集團(tuán)、韓國的三星集團(tuán)和現(xiàn)代集團(tuán))可能是更好的所有者，這是因為它們的規(guī)模、穩(wěn)定性和相對豐富的機會使其成為對人才更具吸引力的雇主，還因為它們能更容易地獲得資金，或與各級政府有特殊關(guān)系。
更好的所有者并非是永久性的或一成不變的，而是可以在一個企業(yè)的生命周期中不斷變化的。有許多企業(yè)沒有認(rèn)識到，即使它們自己與眾不同的能力能保持不變，一個企業(yè)的需求也會隨著它的成熟以及所在行業(yè)競爭態(tài)勢的改變而自然發(fā)生變化。
通常，一個企業(yè)的創(chuàng)始人就是它的第一個最佳所有者。他們創(chuàng)業(yè)的干勁、熱情以及對企業(yè)的奉獻(xiàn)精神對于企業(yè)的起步必不可少。隨著該企業(yè)的成長，它需要更大的投資，一個更好的所有者可能是一家風(fēng)險投資公司，這種公司通過提供資金、改善治理，以及參與專業(yè)化管理，處理因組織規(guī)模擴大而帶來的復(fù)雜性和風(fēng)險，專門幫助新的企業(yè)成長。最終，風(fēng)險投資公司可能需要將該企業(yè)掛牌上市，通過向廣大投資者出售股權(quán)，為企業(yè)今后的發(fā)展籌集資金。隨著該上市公司的發(fā)展，它可能會發(fā)現(xiàn)，它再也無法與更大的企業(yè)競爭，因為(比如說)它需要的全球分銷能力已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過它在合理時間范圍內(nèi)所能建立的能力。因此，它可能會將自己賣給了一家更大的企業(yè)，這家企業(yè)因為擁有全球分銷網(wǎng)絡(luò)而成為更好的所有者，從而成為在一家更大企業(yè)的一個部門中的一條產(chǎn)品線。
隨著該部門的市場進(jìn)入成熟期，這個更大的企業(yè)可能會決定把關(guān)注重點放在增長更快的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。在這種情況下，它可能會將該部門出售給一家私募股權(quán)公司——如果這家私募股權(quán)公司能夠削減與該部門較慢的增長速度不協(xié)調(diào)的企業(yè)管理費用，從而造就一個成本結(jié)構(gòu)更精益的部門，這家私募股權(quán)公司將成為一個更好的所有者。一旦企業(yè)重組完成后，這家私募股權(quán)公司可能會將該部門出售給另一個更好的所有者：一家專門運營增長緩慢品牌的大型企業(yè)。
管理啟示
最佳所有者的生命周期是指，企業(yè)高管在剝離他們的企業(yè)不再是最佳擁有者的那些業(yè)務(wù)的同時，必須不斷尋找新的收購對象，他們的企業(yè)可能是這些收購業(yè)務(wù)的最佳所有者。由于業(yè)務(wù)的最佳所有者在不斷變化，因此，任何企業(yè)，無論其規(guī)模大或小，都應(yīng)該定期收購和出售業(yè)務(wù)。事實上，這樣做的企業(yè)普遍勝過那些不這樣做的企業(yè)4。
對收購而言，應(yīng)用最佳所有者原理，通常會將收購方引向那些與采用傳統(tǒng)目標(biāo)篩選方法可能會發(fā)現(xiàn)的收購對象截然不同的收購目標(biāo)。傳統(tǒng)的目標(biāo)篩選方法往往側(cè)重于那些財務(wù)狀況良好，并與收購方的業(yè)務(wù)范圍存在某些聯(lián)系的目標(biāo)企業(yè)。而按照最佳所有者原理來看，這些特點可能不太重要或完全不重要。例如，尋找一家財務(wù)狀況不佳，但改進(jìn)潛力很大的企業(yè)(尤其是如果已證明收購方具有提高績效的專長)可能是一種更好的選擇。或者，將注意力集中在削減成本的切實機會上，或集中在有共享的消費者的存在上，可能要比把注意力集中在含糊不清的概念(例如，目標(biāo)企業(yè)與收購方如何如何相關(guān))上更有用。
堅持把最佳所有者原理放在最突出的位置，還可以使管理層始終關(guān)注目標(biāo)企業(yè)對于自己的企業(yè)——以及對于其他競購者——的特定價值，從而幫助企業(yè)進(jìn)行收購談判。許多管理者在并購中的錯誤做法是，只評估一項收購對于自己企業(yè)的價值。由于他們不清楚目標(biāo)企業(yè)對于其他潛在的更好所有者的價值——或其他這些所有者可能愿意開價多高——因此，他們會上當(dāng)受騙，被誤導(dǎo)在價格高到盈虧平衡點的水平上來談判。當(dāng)然，他們達(dá)成的價格越接近盈虧平衡點，這次交易能為他們自己的股東創(chuàng)造的價值就越少。他們不應(yīng)該問，自己能夠支付多少錢，而應(yīng)該問，為了贏得這項交易，并創(chuàng)造最大價值，他們需要支付的最低價格是多少。
以一個亞洲企業(yè)為例，它曾與一家私募股權(quán)公司投標(biāo)競購一家歐洲的合同制藥商。這家亞洲企業(yè)既評估了目標(biāo)企業(yè)對于自己的價值，也評估了它對于那家私募股權(quán)公司的價值，此次收購可以通過降低管理成本，以及吸引那些尚未使用目標(biāo)企業(yè)的服務(wù)(因為它由一個競爭對手所擁有)的客戶而增加價值。這家亞洲企業(yè)估計，該合同制藥企業(yè)對于那家私募股權(quán)公司價值9,600萬美元。
這家亞洲企業(yè)同樣也可以削減管理成本和增加類似的客戶——但最重要的是，它可以將一些制藥環(huán)節(jié)遷移到其成本較低的工廠中去。因此，該目標(biāo)企業(yè)對于這家亞洲企業(yè)的價值為1.2億美元，從而使它成為了最佳所有者，并使其能夠支付比私募股權(quán)公司出價更高的價格，同時仍然可以獲取相當(dāng)可觀的價值。附帶說明一下，目標(biāo)企業(yè)對于其歐洲母公司的價值僅為8,000萬美元。
了解了這種相對價值后，這家亞洲企業(yè)就可以出價(比如說)1億美元，把私募股權(quán)公司淘汰出局，并獲得創(chuàng)造2,000萬美元價值的潛在機會。該亞洲企業(yè)還可通過宣布不并購便進(jìn)入該業(yè)務(wù)領(lǐng)域的各種計劃，來進(jìn)一步增加其可獲取價值的份額。如果出售方和那家私募股權(quán)公司都認(rèn)識到了這一點，它們將不得不降低自己對目標(biāo)企業(yè)的估值，而那家亞洲企業(yè)就可以降低其收購報價，從而獲取更多價值。
關(guān)于資產(chǎn)剝離(包括出售和分拆)，最佳所有者原理使管理層可以仔細(xì)研究自己的企業(yè)可能向不同方向發(fā)展時都有哪些需求。例如，過去，大多數(shù)制藥公司都是由多元化的化工企業(yè)的組成部分而成長起來，因為它們的基本生產(chǎn)工藝和研究要求曾經(jīng)是相同的。但是，隨著這兩個行業(yè)的專業(yè)化，它們對研究、制造和商業(yè)化的要求也出現(xiàn)了很大差異，以至于與其說它們是“姊妹行業(yè)”，還不如說是“表親行業(yè)”。
如今，運營一個有利可圖的化學(xué)日用品企業(yè)需要具有規(guī)模、運營效率，以及管理成本和資金支出的能力。而在一個制藥企業(yè)中創(chuàng)造價值則需要深厚的研發(fā)渠道和大量本地銷售人員，以及在許多領(lǐng)域(如監(jiān)管審批程序、與公共和私營部門的大型采購商進(jìn)行交易)的專門知識與技能。盡管在50年前，一個所有者旗下?lián)碛羞@兩種企業(yè)具有重要意義，但如今，情況已不再如此。這就是為什么在過去30年中，幾乎所有以前的化工和制藥企業(yè)聯(lián)合體都已經(jīng)被分拆;例如，1993年，Zeneca公司脫離了英國帝國化學(xué)工業(yè)集團(tuán)(ICI)，1995年，Clariant公司與Sandoz公司分道揚鑣。
企業(yè)高管可能會擔(dān)心，資產(chǎn)剝離會被視為承認(rèn)企業(yè)經(jīng)營失敗，或被視為企業(yè)規(guī)模相對較小的后果。然而，研究表明，股市一直在對資產(chǎn)剝離——無論是出售還是分拆——做出積極的回應(yīng)5。研究還表明，分拆上市的企業(yè)在交易完成后的3年中，其盈利往往會增加1/3。6
為了使股東價值最大化，一家企業(yè)的董事會和管理團(tuán)隊必須清楚——并達(dá)成共識——他們應(yīng)該如何做，或如何才能增加其資產(chǎn)組合中每一項業(yè)務(wù)的價值。至少，他們必須了解，是什么因素使他們成為哪幾項業(yè)務(wù)的最佳所有者，并準(zhǔn)備采取相應(yīng)的行動。
