摘 要：21世紀的今天，企業(yè)之間的競爭就是人才之爭，更是核心人才之爭，離職管理已成為企業(yè)的一項至關(guān)重要的工作。本文以離職率比較高的房地產(chǎn)企業(yè)為例，通過對該行業(yè)核心員工離職行為的分析和探討，針對性的提出加強房地產(chǎn)企業(yè)核心員工離職管理的對策。
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)，核心員工，離職管理
1.核心員工概述
對不同行業(yè)的不同企業(yè)而言，其核心員工的范疇是有區(qū)別的。對于房地產(chǎn)企業(yè)，什么樣的員工才是核心員工呢?
核心員工是指擁有構(gòu)成企業(yè)核心競爭力源泉的關(guān)鍵技能、在重要崗位上任職、掌握核心業(yè)務、控制關(guān)鍵資源、為企業(yè)經(jīng)營和成長作出突出貢獻的那部分群體，即是指在組織中對公司績效的創(chuàng)造及對公司發(fā)展最有影響作用并在某方面不可替代的員工。核心員工相對于一般員工具有稀缺性、不可替代性、高貢獻性以及高影響性等特點。以房地產(chǎn)企業(yè)為例主要包括（圖1-1）
2.房地產(chǎn)企業(yè)核心員工離職現(xiàn)狀及影響
2.1 核心員工離職現(xiàn)狀分析
據(jù)統(tǒng)計，房地產(chǎn)人才流動程度居各行業(yè)之首，流動率超過60%。在浙江，房地產(chǎn)人才跳槽平均3年左右一次。在北京、上海和廣東等地流動率更高一些，一般平均2年左右跳一次。
房地產(chǎn)企業(yè)核心員工的離職也有其自身特點：（一）離職人員年輕化。由于我國房地產(chǎn)行業(yè)起步比較晚，大多數(shù)核心員工的年齡在30~45歲之間。（二）流動人員專業(yè)化。據(jù)統(tǒng)計，55％的流動人才具有中高級職稱，呈現(xiàn)了流動人員專業(yè)化的態(tài)勢。（三）流動人員高端化。近年來，房地產(chǎn)行業(yè)高速發(fā)展，需求大量的高素質(zhì)人才，高端人才需求旺盛，市場供求嚴重失衡，必然導致公司間大批核心員工的流動，中高層人員流動率高于普通員工。（四）流動具有周期性。由于房地產(chǎn)企業(yè)項目具有周期性，一般為2～3年，一旦項目結(jié)束，而公司又沒有足夠的新項目，相關(guān)人員就必須尋找新的工作機會。同樣，一個公司如果要新開項目，就必須大量挖人。
2.2 核心員工的離職對企業(yè)的影響
核心員工掌握著企業(yè)的重要信息資源、市場資源，熟悉企業(yè)的運作模式，一旦離職，給企業(yè)將造成不可預計的影響，但在高度競爭的社會中，核心員工離職又不可避免，所以離職的管理必須提上重要議程，具體影響有：
首先，成本的提高。第一，招聘新員工替代離職者成本高風險大，第二，企業(yè)需要重新花費成本去招聘人才。第三，員工離職意味著企業(yè)投入培訓和開發(fā)的時間和資金等資源的損失。
其次，有可能造成核心技術(shù)和商業(yè)機密的泄露，使得競爭對手掌握了本公司花費巨大的人力、物力、財力研究的科研成果，這種損失是不可估量的。
最后，高離職率也是企業(yè)管理水平差的標志，損害了企業(yè)形象。如果一個房地產(chǎn)企業(yè)的核心員工離職嚴重，給公眾的第一反應就是該企業(yè)經(jīng)營管理不善，留不住人甚至會造成企業(yè)內(nèi)部的“多米諾骨牌”效應，人心渙散，都對企業(yè)長期發(fā)展將產(chǎn)生極大的負作用。
3．房地產(chǎn)企業(yè)員工離職原因分析
房地產(chǎn)企業(yè)相與大型房地產(chǎn)企業(yè)相比而言，由于其體制等不同，造成核心員工流失的原因有共性也有其獨有的原因。具體有：
3.1 核心員工離職的企業(yè)外部因素
3.1.1行業(yè)因素
現(xiàn)階段，我國房地產(chǎn)行業(yè)中高級專業(yè)人才仍處于供不應求的狀態(tài)。據(jù)統(tǒng)計，國內(nèi)房地產(chǎn)投資年約增長率高達20%，而房地產(chǎn)企業(yè)的專業(yè)人才平均增長率卻不到7%，而且優(yōu)秀人才大多集中在大型房地產(chǎn)企業(yè)，人才匱乏日趨明顯。市場供求的不均衡性必然導致企業(yè)間的人才競爭，不少房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為了盡快在市場中立足，不愿花時間來培養(yǎng)人才，采取從其他公司甚至國外公司高薪挖掘人才。
3.1.2個人因素
研究表明員工的一些個人因素也會造成離職，首先，經(jīng)濟利益驅(qū)動因素。高薪的誘惑是許多企業(yè)招徠人才的主要手段。其次，家庭因素等影響，如配偶、家庭負擔等同樣會對員工的離職產(chǎn)生影響，例如工作地離家遠,家人對其工作缺少認同等原因?qū)е轮匦聯(lián)駱I(yè)。最后，還有個人與公司文化的不融合因素。如果員工與企業(yè)沒有共同的目標，甚至背道而馳，那么很難與企業(yè)共成長。
3.2 核心員工離職企業(yè)內(nèi)部因素
3.2.1. 缺乏客觀條件
中小企業(yè)人力資源及資本以及影響力都要低于大企業(yè),而且風險要高于大企業(yè)。導致很難吸引到人才，同時，我國大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)對人的管理水平停留在較低的層次上，沒有真正樹立“以人為本”的現(xiàn)代管理理念。
3.2.2 缺乏有效的機制
我國大多房地產(chǎn)企業(yè)缺乏良好的團隊激勵體系。首先在制定激勵機制時，只注重現(xiàn)實的直接激勵，激勵手段也過于簡單，隨意性較大。其次績效考評體系往往缺乏科學性和有效性，沒有為員工薪酬管理、晉升調(diào)遷辭退決策、培訓、獎懲等方面提供有效的依據(jù)，嚴重影響人才的工作積極性和人才的穩(wěn)定性。最后缺乏必要的培訓機制，員工培訓既是提高員工素質(zhì)的手段,也是激勵和保留員工的一種重要方法。然而國內(nèi)中小型房地產(chǎn)企業(yè)由于其管理模式的特殊性，往往急功近利，忽視人才的個人利益和事業(yè)發(fā)展，缺乏對人才的培訓與教育的長遠規(guī)劃。
3.2.3 缺乏離職管理
調(diào)查表明，約有七成人力資源經(jīng)理認為自己在核心員工企業(yè)服務全周期管理上，入職管理出色，但離職辦理草率。尤其是一些中小型房地產(chǎn)企業(yè)，基本無離職管理可言。
其實離職者是被企業(yè)遺忘的財富，主要表現(xiàn)在（一）經(jīng)濟價值，離職員工若重新回到企業(yè)，可大大縮短對環(huán)境的適應期，降低了學習成本，直接提高企業(yè)的效益。（二）形象價值。離職員工在新崗位上的出色表現(xiàn)會折射出原公司的企業(yè)文化之光。他們將成為公司真實的活廣告，公司品牌形象的宣傳者和維護者。（三）信息價值，離職員工可以為企業(yè)傳遞寶貴的市場和技術(shù)信息，為原企業(yè)提出改進的建議。
4．房地產(chǎn)企業(yè)核心員工離職管理探討
中小型房地產(chǎn)企業(yè)核心員工離職管理，可以從三個方面展開，首先，注重事前管理，通過各種手段避免核心員工的離職管理是重點所在。事中管理，盡量將不可避免的人員流失帶來的損失降至最低。事后管理，吸引核心員工的回流。
4.1重在事前預防
離職管理重在預防，通過一系列措施留住企業(yè)需要的人才，主動控制離職率。企業(yè)要從“管理離職員工”轉(zhuǎn)變到“員工離職管理”上來，體現(xiàn)企業(yè)人性化管理。企業(yè)要建立合理有效的人才留用機制，把握核心人才，主動控制離職率。即便是企業(yè)控制不了的離職現(xiàn)象，也要加強離職制度、流程以及人才儲備的建設，避免出現(xiàn)員工離職影響公司正常經(jīng)營的情況發(fā)生。
4.2.1 建立企業(yè)核心員工離職預警機制
核心員工的流失一旦發(fā)生，損失也隨之產(chǎn)生，如果處理不好的危機甚至會威脅企業(yè)的長遠發(fā)展，因此離職管理的重點是防患于未然。離職管理預防機制管理要求企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)外環(huán)境變化給員工穩(wěn)定所帶來的各種影響，制定并實施消除不良影響的人力資源管理措施，從而保證中小企業(yè)人才隊伍的穩(wěn)定。
4.2.2 建立合理的薪酬激勵制度
根據(jù)需要層次理論，企業(yè)要了解和掌握市場和本行業(yè)的薪酬水平和福利體系，要在可能的情況下，適當提高員工的薪酬水平，使其保持在市場競爭中的相對優(yōu)勢。房地產(chǎn)行業(yè)是一個需要高度創(chuàng)新的綜合性行業(yè)，作為其核心員工的工作強度和承受的心理壓力比較大。所以薪酬的設計要使得核心員工得到相應的回報，不僅指收入的高低，還要包括他們個人價值的體現(xiàn)，體現(xiàn)激勵方式應多樣化，即除物質(zhì)激勵外，還應包括精神激勵、發(fā)展激勵等。比如，除了薪酬之外，中小企業(yè)還可以進行股權(quán)激勵，尤其是讓核心人才持股，從而減少人才的流失。
4.2.3 完善企業(yè)文化建設
西方學者認為，一個人工作的績效不僅與他的能力和素質(zhì)有關(guān).而且與其所處的環(huán)境有重要的關(guān)系，注重企業(yè)文化建設，培養(yǎng)核心員工和企業(yè)共同的組織觀、價值觀，全面提升核心員工的集體意識，及對企業(yè)的忠誠度，從而降低員工離職可能。以情感為紐帶.構(gòu)建一個公平、尊重、信任、團結(jié)的房地產(chǎn)企業(yè)文化氛圍，這對于房地產(chǎn)人才將有極大的感召力。優(yōu)秀的企業(yè)文化、良好的市場份額和業(yè)績、卓越管理團隊的管理風格也給員工的安全感加分。良好的工作環(huán)境對員工的安全度高，員工更愿意留在安全的環(huán)境中工作。
4.2.4 注重人才儲備，加強對核心員工的培訓
一方面，讓核心員工能夠熟練從事企業(yè)內(nèi)部的多項工作，而不是只能專一的從事某項工作，房地產(chǎn)企業(yè)需要為員工打造成長的階梯，搞好內(nèi)部人力資源調(diào)配，建立流動機制，實行“輪崗制”。這不僅可以為企業(yè)儲備高級人才，而且可以滿足員工對發(fā)展的需要。另一方面，建立完善的崗位設計和知識管理平臺。對包括技術(shù)、知識、客戶信息、資訊的各種文檔進行有效的分類整理和交流共享，使核心人才的經(jīng)驗和知識固定化和流程化，可以盡量避免由于人才的流失帶來的知識流失。而且對于核心技術(shù)和資料的掌握，建議也不要由一個人負責，要建立一個互相監(jiān)督和約束的機制。即便是某一個崗位上的人員離職，也不會出現(xiàn)短期內(nèi)無人可以頂崗的問題。
4.2 完善事中離職管理
4.2.1 需尋找核心員工離職原因
統(tǒng)計表明，通過交流的方式，大多數(shù)核心員工能坦誠的說出其離職的真正原因，對企業(yè)而言也是一次免費的管理咨詢，通過交流，找出作為房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理中存在的問題，為以后的發(fā)展積累寶貴的財富。
4.2.2離職程序開明化
“好聚好散”一旦核心員工決定要離職，一般不會輕易改變。因此企業(yè)此時不應過分地挽留他們，甚至強行阻攔，這樣導致離職員工和公司的關(guān)系勢如水火。而且員工脫離企業(yè)后，對企業(yè)的影響力依然存在。所以核心員工在辦理離職時，同樣要體現(xiàn)企業(yè)的人性化，比如及時結(jié)算工資，積極配合辦理相關(guān)手續(xù)，并且及時給付相應補償，不要與員工太過于計較等等。例如，惠普公司對待跳槽的員工就是不指責，不強留，利索地放人，握手話別。而且通常員工離職還會舉行一個歡送會，這看起來象是松散的串門式管理，實際上留住了人心。
4.2.3控制離職損失
核心員工離職以后，企業(yè)應盡快采取相關(guān)措施，避免因核心員工離職而產(chǎn)生經(jīng)濟損失。在巨大的利益目前，單純的道德約束不一定能有效的保護企業(yè)的利益，采取具有強制性約束能力的法律手段對企業(yè)來可作為一種有效的防范措施。企業(yè)應正確而有效運用保密制度、保密協(xié)議、競業(yè)限制協(xié)議等勞動法手段保護商業(yè)秘密，防范核心員工攜密跳槽，有效的降低企業(yè)因核心員工離職而產(chǎn)生的損失。
4.3事后管理人性化
4.3.1建立長期合作關(guān)系
建立一個離職員工關(guān)系管理數(shù)據(jù)庫，存蓄企業(yè)所有離職員工的資料，可作為今后招聘及日常管理的參考。麥肯錫咨詢公司有一本著名的《麥肯錫校友錄》即離職員工的花名冊，而且不斷對其離職員工數(shù)據(jù)庫進行更新。把離職員工的個人基本情況保留，同時將新的聯(lián)系方式以及職業(yè)變動全部輸入到“前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫”。員工離職被稱為“畢業(yè)”。麥肯錫始終與這些不乏CEO、投資專家、學者、政府官員“畢業(yè)生”保持著良好的關(guān)系，為公司帶來合作伙伴和商機，企業(yè)不要急于銷毀員工檔案，而應建立離職員工檔案管理系統(tǒng)。
4.3.2返聘程序人情化
核心員工愿意重返企業(yè)，是他們對企業(yè)及企業(yè)文化的認同，我們應該歡迎。第一，返聘的核心員工熟悉公司的業(yè)務流程與企業(yè)文化，可以很快進入工作狀態(tài)，同時跳槽后的經(jīng)歷對他們及企業(yè)而言都是一筆寶貴的財富。第二，核心員工的回來，往往經(jīng)過深思熟慮，他們對企業(yè)的忠誠度也更值得信賴。例如，摩托羅拉對離職員工的返聘，規(guī)定若公司員工離開公司90天以內(nèi)重新回到公司，其工齡將跳過這一段離職時間而連續(xù)計算。
總之，企業(yè)要有開放的胸懷和足夠的氣魄去接納返聘的核心員工。房地產(chǎn)企業(yè)只要建立了一套清晰的管理機制、樹立了良好的用人理念，做好離職的管理應對工作，將員工離職管理看作是人力資源管理的重要考核目標，企業(yè)就會在核心員工的離職問題上變被動為主動，進一步促進企業(yè)的發(fā)展。
