摘要：企業(yè)文化已成為企業(yè)中不可或缺的隱性資產，在國外公司對企業(yè)文化研究和實踐日益深入的經濟全球化時代，我國企業(yè)對企業(yè)文化的重視程度卻遠遠不夠，管理觀念和方式上的落后使得我國企業(yè)對企業(yè)文化的重視不夠，企業(yè)文化建設困難重重。本文從麥格雷戈的人性假說理論觀點出發(fā)，通過構建博弈模型解釋中國企業(yè)文化建設緩慢的原因，并提出了相關建議。
關鍵詞：企業(yè)文化 企業(yè)文化建設 人性假說理論 博弈
一、引言
格里芬（2005）認為：“組織文化是一組價值觀、信仰、行為、習慣和態(tài)度，它幫助組織成員理解組織的立場、行為方式和組織所關心的問題?！比绻f制度是骨骼，員工和部門是血液和臟器，那么毫無疑問的，企業(yè)文化就是一個企業(yè)的靈魂。改革開放以來，我國的經濟邁上了飛速發(fā)展的快車軌，但是民營企業(yè)的生命力卻令人擔憂，調查表明：我國68%民營企業(yè)的平均壽命期限不足五年，出現(xiàn)了大批成立、大批消亡的現(xiàn)象（米永平，2009）。出現(xiàn)這種情況的原因，從最根本上說，是由于中國企業(yè)家的經營理念落后、經營方式陳舊所造成的。西方社會和企業(yè)在20世紀80年代已經開始了對企業(yè)文化的研究并迅速將其運用到了企業(yè)管理實務活動中用來指導實踐，并通過對一些成功的大型企業(yè)的個案研究不斷創(chuàng)新補充企業(yè)文化建設的內容。反觀國內，一些企業(yè)、特別是部分中小企業(yè)，直到今天仍然采用落后的管理方式，依靠經驗來進行管理，受到傳統(tǒng)的利潤觀的深刻影響，許多企業(yè)家認為企業(yè)管理就等同于降低成本、增加利潤，片面追求企業(yè)利潤的最大化，忽視對員工的培養(yǎng)和企業(yè)文化的建設，大部分企業(yè)仍以X理論為理論基礎來進行管理。企業(yè)發(fā)展到今天這個階段，企業(yè)價值最大化目標代替了傳統(tǒng)的利潤最大化和股東財富最大化目標，意味著企業(yè)的發(fā)展和擴張不再僅僅是企業(yè)各種有形資產和財富的積累，而是全方位、多角度的發(fā)展，包括無形資產、核心競爭力、人力資源等。所以，企業(yè)文化特別是建立在以Y理論為基礎上的企業(yè)文化越來越被各種有遠見的企業(yè)所重視并移植到了企業(yè)當中。本文試圖通過Y理論的視角來提出建設企業(yè)文化的方法，以期為企業(yè)文化建設提供參考。
二、文獻綜述
?。ㄒ唬﹪馕墨I 國外對于企業(yè)文化的研究比較早，在企業(yè)文化理論體系形成之前，19世紀末20世紀初的古典管理理論強調理性的作用和注重物質上的滿足，導致了以“重物輕人”為主要特征的無本文化的產生。而發(fā)展到二戰(zhàn)期間，行為科學理論取代了古典理論成為了管理理論主流思想，其非理性作用和非物質方面的滿足等主要特征，自然而然形成了以人為中心的人本文化。到上世紀的80年代初，泰倫斯·迪爾和艾倫·肯尼迪的《企業(yè)文化——企業(yè)生存的禮儀和習俗》，正式宣告了企業(yè)文化作為企業(yè)管理學中的一項重要的組成元素走上了管理學的舞臺。發(fā)展到今天，美國哈佛商學院的約翰.科特和詹姆斯.赫斯克特又通過對企業(yè)文化與企業(yè)經營業(yè)績之間的關聯(lián)關系之間的研究提出了新企業(yè)文化理論的三種模型，即強力型企業(yè)文化、策略合理型企業(yè)文化和靈活適應型企業(yè)文化。從管理理論科學的角度來說，20世紀中葉，道格拉斯·麥格雷戈（1957）提出了著名的人性假說理論，即“X理論和Y理論”。其中X理論認為人的本性是“惡”的，而Y理論認為人的本性是“善”的。并進一步指出，Y理論將逐漸取代X理論成為企業(yè)管理者進行管理的主要方式。Y理論提倡的員工自主管理風格已經初具企業(yè)文化內涵的雛形，兩者的本質都是通過營造一種企業(yè)內部的信任機制或氛圍，將企業(yè)、管理者以及員工的目標有效結合起來，減少管理者與員工雙方的機會主義行為，從而達到企業(yè)與員工的雙贏。從而為企業(yè)文化建設的基本風格奠定了基礎。
（二）國內文獻 由于我國市場化體制建立較晚，對于企業(yè)文化以及企業(yè)文化建設的研究與西方發(fā)達國家相比較為落后。周國華等（2005）認為，我國某些優(yōu)秀的私企已經建立起了自己的企業(yè)文化體系，具有鮮明個性，這些企業(yè)文化具有獨創(chuàng)性和多樣性，很前衛(wèi)，具備試驗性質，并且不能被其他企業(yè)所效仿。張群祥（2005）通過利用囚徒困境博弈模型解釋了企業(yè)文化能夠建立起共同價值觀來避免機會主義行為，通過企業(yè)文化的隱形內生約束實現(xiàn)帕累托改進。盧美月等（2006）以中國大陸和臺灣兩地區(qū)的企業(yè)為調研對象進行分析，證明了企業(yè)文化和企業(yè)績效整體性之間存在顯著正相關關系。而陳向軍（2011）的最新實證研究表明，企業(yè)文化中不同維度會左右企業(yè)核心競爭力的大小，通過對重點維度投入的加大，可以更好地增強企業(yè)的核心競爭力。以上研究都說明企業(yè)文化在企業(yè)組織建設中的比重越來越重要。在對我國中小企業(yè)在建設企業(yè)文化的過程中出現(xiàn)的問題以及企業(yè)文化在中小企業(yè)發(fā)展緩慢、效果不明顯的情況，許多學者也分析了產生這些問題的原因，綜合研究分析看來，企業(yè)管理者對企業(yè)文化的重視程度不夠、短視行為嚴重以及過于集權或家族化管理等成為了阻礙我國中小企業(yè)發(fā)展企業(yè)文化的主要問題。但絕大部分學者并沒有更進一步研究出現(xiàn)這些問題的原因，理論界普遍缺乏對企業(yè)文化建設內涵的正確認識。
三、基于X、Y理論的企業(yè)文化博弈模型構建及分析
?。ㄒ唬┪覈行∑髽I(yè)文化建設存在問題的原因分析 現(xiàn)有研究表明，我國絕大部分中小企業(yè)所有權與經營權并沒有實質分離，往往企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者就是經營者。在現(xiàn)實中，由于經歷創(chuàng)業(yè)的艱辛，使得這些企業(yè)家們特別重視對企業(yè)的控制權。對員工的不信任，而這種不信任的后果就導致了他們不敢也不愿意將權力下放給下屬，遇到重大問題更傾向于獨自做出決策、在重要崗位上安置家族成員等。根據麥格雷戈的X理論可以看出，這些管理者的潛意識中對員工的評價是消極的、不信任的，他們無法認同和接受Y理論的假設，并且不認為員工會像自己一樣為企業(yè)盡心盡力。由于管理者對員工的假設是以X理論為基礎時，對于管理者消極的管理態(tài)度，員工自然會選擇消極的工作態(tài)度來對抗管理者。這說明了員工的懈怠和不作為是管理者長期運用X理論進行管理的果實，而不是原因。一直以來人們認為是由于員工本身的問題使得管理者必須通過一些手段來強制員工的個人目標與企業(yè)的目標相一致，但是麥格雷戈的研究說明了問題在于老板而不是員工。為了更加具體的表述存在的問題，下面將通過構建博弈模型分析X理論在建設企業(yè)文化方面的失敗。 ?。ǘ┗赬理論的企業(yè)文化博弈模型構建 假設現(xiàn)在企業(yè)管理者面臨是否建設企業(yè)文化的選擇，企業(yè)管理者運用X理論對員工進行管理，并且管理者和員工都能預期對方采取的下一步行動。此時，建立一個如圖（1）所示的博弈模型：
其中，在管理者信任員工的前提下，管理者相信員工能夠通過自我激勵和努力來達到自身與企業(yè)的雙贏狀態(tài)，并且相信企業(yè)文化能夠更好地為企業(yè)整體目標服務，減少管理者和員工的機會主義行為，所以將考慮進行企業(yè)文化的建設。此時，構建企業(yè)文化的成本為C；在員工也信任管理者的情況下（信任，信任），員工努力為企業(yè)帶來的效益為P；管理者努力建設企業(yè)文化并且員工愿意自覺學習給雙方帶來的效益分別為（P-C，U1）。在員工不信任管理者的情況下（信任，不信任），員工作為“免費搭車者”所獲得的效益為U2（U1 再結合麥格雷戈的理論進行分析，自然而然，長期運用X理論來指導管理實踐，總是采用“胡蘿卜加大棒”的政策，會使得管理者與員工之間相互缺乏信任。由于我國并不像一些日本本土企業(yè)一樣采用終身雇員制的合約，所以這種博弈就變成了一種有限次的重復博弈，不管是管理者還是員工早就已經預見到員工（自己）不會一直在這樣的企業(yè)中工作下去，所以總會有一個博弈的結束點。而且由于老板與雇員之間地位的不平等性使得引入背叛懲罰機制變成了不可能。根據博弈論的觀點，在這種情況下，無論是管理者還是員工在最初的博弈時點上就會選擇對自己最占優(yōu)的策略（不信任，不信任）而不是（信任，信任）的雙贏策略。即管理者總是認為，即使他們建立起企業(yè)文化，員工也不會自覺地去學習和應用它，而且最后員工還是像以前一樣，獲得所需要的知識和技能后就會離開公司，所以建設企業(yè)文化是在做無用功。而員工則預見到了，即使他們努力工作，管理者們也不會用尊重、信任的管理方式來對待他們，只會把他們當做“雇傭兵”來對待，所以他們也會采取消極的工作態(tài)度。缺乏以Y理論為基礎的企業(yè)文化的引導，企業(yè)就像失去了靈魂的軀殼，老板把員工當做“雇傭兵”，員工絕大多數(shù)有“雇工”心理，“你給一分錢，我干一分錢的活”，甚至消極懈怠，以“磨洋工”等方式應付差事，這種情況下員工不可能有為企業(yè)發(fā)展團結一致的意識（程光德，2010）。這類企業(yè)人事變動特別頻繁，人才的流失也特別大，長此以往就被動地變成了為其他企業(yè)培養(yǎng)人才的“衛(wèi)星公司”。而且，由于不肯放權，使得企業(yè)的一把手必須事必躬親，每天在企業(yè)的繁雜瑣事中身心俱疲，失去了思考公司發(fā)展戰(zhàn)略問題的時間，再加上決策時總是搞“一言堂”，無法聽取別人的正確意見，決策失誤的可能大大增加了。企業(yè)文化存在一種凝聚功能，能夠在企業(yè)的危難之際和創(chuàng)業(yè)、開拓之時顯示出其巨大的力量。當出現(xiàn)決策失誤的時候，由于疏于對企業(yè)文化的建設，企業(yè)沒有能號召員工的凝聚功能，失去了對企業(yè)負責的態(tài)度和奉獻精神，就沒有人愿意在企業(yè)處于危難的情況下挺身而出，缺乏文化的企業(yè)會越來越難以應對當前競爭激烈的市場環(huán)境，最終導致被市場所淘汰。存在以上諸多的不利因素，企業(yè)不可能向著正確的發(fā)展方向邁進。而從另一個角度來說，企業(yè)的經濟效益越差，高層管理者就越無暇顧及企業(yè)文化的建設，這又間接導致了效益的繼續(xù)下降，使得企業(yè)陷入了惡性循環(huán)。
?。ㄈ┗赮理論的企業(yè)文化博弈模型分析 對比X理論，以Y理論為指導思想對員工進行管理的情況下進行企業(yè)文化建設的成功率明顯要大的多，還是根據上面的博弈模型，其他條件不變的情況下，假設管理者是以Y理論管理員工，由于該理論強調相互之間的信任，管理者會持有一種對員工的信任和尊重的態(tài)度，而出于對管理者信任的回報，員工也會采取努力工作的方式，這樣在管理者與員工之間就形成了一種共同的信念和價值觀，在面臨類似“囚徒困境”的選擇時，就能夠擺脫個人主義的短視行為而選擇對個人和集體都最優(yōu)的合作策略，從而實現(xiàn)帕累托改進。而且，在Y理論的管理氛圍下，能夠最大限度地緩和企業(yè)內部的對立矛盾，使員工的基本和更高層次的需求都能得到更好的滿足，員工對于在企業(yè)的前景感到樂觀，離職的可能性就降低了，更加努力地為公司創(chuàng)造價值，公司的經營業(yè)績也會更加出色，形成良性循環(huán)。由于看不到離職的可能性，這種有限次的重復博弈此時就變成了無限次的重復博弈，從而更加能夠保證雙方都不愿意輕易地打破這種良好的均衡狀態(tài)“背叛”彼此而受到業(yè)績下降或者離職的懲罰，更進一步促進了企業(yè)文化的發(fā)展。
四、結論與建議
（一）結論 根據上文分析可以看出，我國中小企業(yè)管理者的管理觀念落后，難以實現(xiàn)突破式發(fā)展。最根本的原因在于文化建設中仍以X理論為指導。因此，中小企業(yè)在進行企業(yè)文化建設時或者在建設企業(yè)文化之前就應該轉變管理觀念，只有在相互信任的基礎上進行企業(yè)文化建設，企業(yè)文化才有可能在企業(yè)中生根發(fā)芽。國內對企業(yè)文化的許多研究也提出了“以人為本”的管理理念，王竹泉（2010）認為：企業(yè)文化應是一種以人為本的文化，是一種促進利益相關者合作和信任的文化，著力于以文化因素去挖掘企業(yè)的潛力，尊重和重視人的因素在企業(yè)發(fā)展中的作用。而這種以人為本的管理理念，其理論基礎就是麥格雷戈的Y理論。 ?。ǘ┙ㄗh 在應用Y理論建設企業(yè)文化的過程中，中小企業(yè)管理者需要做到以下幾點：（1）改變企業(yè)現(xiàn)有的價值觀，重新樹立正確的價值觀。企業(yè)價值觀是企業(yè)文化的核心，只有從價值觀上進行根本的改變，才能保證企業(yè)文化建設的成功進行。這要求管理者必須實際理解Y理論的內容，從單一的短視行為中解放出來，為企業(yè)的長遠發(fā)展考慮，并且從潛意識中進行人性偏好的轉變，從不信任慢慢轉變?yōu)樾刨噯T工；從不尊重員工慢慢轉變?yōu)樽鹬貑T工；從限制員工行為逐漸轉變?yōu)榻o員工自由發(fā)揮的空間。這種思想必須從高層開始一直貫徹到每一層級當中。管理者應該明白，建設企業(yè)文化的目的不僅僅是為了企業(yè)短期的經濟利益，更重要的是企業(yè)的長遠發(fā)展，而需要長遠發(fā)展，就需要一批可以信賴的員工。企業(yè)文化的建設能夠幫助企業(yè)提高核心競爭力，儲備人力資源，留住一批可以信賴的員工。文化的建設帶頭在領導，實際在員工，只有信任、依靠員工，企業(yè)文化建設才能成功。（2）使員工認識到企業(yè)改變的決心。由于長期應用X理論對企業(yè)進行管理，員工已經對企業(yè)、對管理者產生了不信任。所以為了保證企業(yè)文化建設一開始就步入正確的軌道，管理者必須果斷采取措施使員工認識到管理者的決心，挽回企業(yè)的公信力。萬事開頭難，如何讓員工在已經對企業(yè)失去信心的情況下重新靠攏在企業(yè)的旗幟下聽從管理者的指揮是管理者面臨的最大的問題，這也是整個企業(yè)文化建設過程中最關鍵的一步，對領導者的信任程度的大小直接決定了企業(yè)文化建設初期管理者實行的措施的效果，如果員工愿意相信管理者，那么企業(yè)文化建設的初期工程就完成了大半，但是如果員工仍然不愿意相信管理者，那么可以預見，企業(yè)文化的建設工程將會步履維艱。正如戰(zhàn)國時期商鞅在秦國變法之前所采取的“徙木立信”之法，這樣才能為下一步企業(yè)號召全體員工共同努力建設企業(yè)文化氛圍打下人力基礎。（3）培養(yǎng)企業(yè)中的文化氛圍。在開始企業(yè)文化的建設后，管理者要在公司中營造文化的氛圍。當然，這種文化氛圍的培養(yǎng)不能流于形式，空喊口號對于企業(yè)文化的建設不僅無益而且有害，而是要把企業(yè)文化所弘揚的精神和內涵真正用來指導工作。不是進行書面學習，而是把企業(yè)文化深入到企業(yè)行為中，無論對內對外都要展現(xiàn)出企業(yè)文化與眾不同的一面。在文化建設的初期階段，管理者的行為對文化建設效果有很大的影響，企業(yè)文化中有所謂的“英雄人物”維度，其意思就是管理者的行為能夠影響從而帶動整個企業(yè)的行為規(guī)范。這需要管理者做好帶頭作用?！坝⑿廴宋铩钡慕⒛芙o大家提供一個好的榜樣，促使企業(yè)員工自覺向“英雄人物”靠攏，從而推動企業(yè)文化的建設。所以就要求管理者必須加強對企業(yè)文化內涵的了解，提高個人管理水平，“火車跑得快，全靠車頭帶”，管理者的引領能夠讓企業(yè)文化積極快速的發(fā)展。（4）發(fā)揮員工的自主性和積極性，以員工為中心建設企業(yè)文化。發(fā)揮員工的自主性和積極性是在建設企業(yè)文化的過程中最重要的一點，企業(yè)文化的建設最終還需要依靠企業(yè)全體員工的共同努力。由于企業(yè)文化屬于控制手段中的柔性控制方法，所以管理者必須采用以Y理論為基礎的管理方法與之相適應，才能最大程度發(fā)揮企業(yè)文化的作用。管理者要逐步改變管理方式，由原來的剛性管理方式向柔性管理方式轉變。關心員工的工作和生活，并通過一系列的活動拉近與員工的距離，聆聽基層職員的意見，運用目標管理等方式，在日常工作中給員工充分的自由，讓員工自己制定目標計劃，自己努力完成，最大限度地調動員工的自主性和積極性。在建設企業(yè)文化的過程中，管理者應該多聽取員工的建議和意見，并根據員工的想法予以改進，讓員工更多地參加到企業(yè)文化的建設中并使員工真正明白企業(yè)文化會給企業(yè)帶來什么樣的變化，會給個人和集體帶來什么樣的好處，這樣才能逐漸使員工對企業(yè)文化產生認同感，把原先被動的“要我變”變成主動的“我要變”，由文化建設初期階段的管理者拉動向員工共同推動轉變。
