【摘要】筆者分析了當前造成施工企業(yè)資金緊缺的主要原因,并就如何管好用好資金提出了相應的改進措施。
企業(yè)的經濟活動是以資金活動貫穿始終的,在企業(yè)的財務活動中,資金始終是一項值得高度重視的、高流動性的資產。而資金管理則是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的血液,是財務管理的集中表現。資金管理作為企業(yè)財務管理的中心,是一項常抓不懈的工作,資金管理的好壞不僅是衡量企業(yè)財務管理水平的重要標志,而且直接影響到企業(yè)的經濟效益,甚至關系到企業(yè)的生存和發(fā)展。近年來,由于建筑市場競爭日趨激烈,各種因素導致了施工企業(yè)資金緊缺,制約著施工企業(yè)的生存和發(fā)展,因此,資金管理問題已成為施工企業(yè)當前刻不容緩、亟待加強的一項中心工作。
一、造成資金緊缺的主要原因
(一)施工墊資與注入履約保證金過大
近年來,建筑市場施工隊伍急劇膨脹,建筑工程供不應求,一些建設單位在工程發(fā)包時,提出某些不利于施工企業(yè)的要求。其中,施工墊資和注入履約保證金被作為一種普遍手段,成為簽訂工程承包合同和考查施工隊伍實力的重要條件。盡管墊資方法和注入履約保證金名義不同,但最終結果是要求企業(yè)先期必須墊付大量的資金。而作為施工隊伍的企業(yè),為了在建筑市場搶占一席之地,以滿足“養(yǎng)家糊口”,往往會硬著頭皮到處拆借資金,有的甚至采取銀行貸款方式籌集資金,以承諾對方的施工墊資和履約保證金條件。施工企業(yè)一旦為某項工程墊資,則會身不由己,或者喪失先期墊資應獲取的收益,或者承擔墊資帶來的資金成本。但這樣的墊資工程,完工后墊資款則大部分轉變成拖欠款。一般來說,拖欠款是以墊資為前提的,如果沒有墊資,就不會有拖欠款的大面積和長時期存在。由于擺不脫墊資的困惑,也就難以解除拖欠的壓力。
(二)管理薄弱,導致資金使用效益差
企業(yè)各項費用的實際開支雖然制約于計劃控制,但又未能達到實際有效的控制,致使各項費用的超計劃支出時有發(fā)生,影響了企業(yè)資金的正常周轉。究其原因有兩個方面:客觀上因受市場環(huán)境等因素影響,有許多意想不到但又必須支出的項目,增加了各項費用的實際支出數;主觀原因卻是一些單位領導和管理人員沒有切實有效地抓好計劃控制這一關鍵環(huán)節(jié)。表現在:一是購買固定資產超過了企業(yè)資金承受能力。企業(yè)迫于競爭和謀求自身的生存發(fā)展,走向社會,找米下鍋,特別是在承攬一些“高、難、精”的工程項目時,必須要具備精良先進的專項設備才能滿足施工的要求。為了攬到業(yè)務,企業(yè)不得不動用“家底”,或向銀行借款購置專項設備。二是加大了管理費開支計劃。由于承攬工程項目繁雜,點多線長,遍地開花,新開工一個點,一條線,眾多的人馬即投入追蹤信息,投標攬活,開工典禮,加大了差旅費、招待費的開支計劃。三是銀行賬戶多,資金分散。由于點多線長,上一個隊伍就必須開一個銀行賬戶,有的甚至一個單位多頭開戶,致使資金分散沉淀,造成浪費。四是備用金管理不善。備用金管理工作作為資金管理工作的一個組成部分往往被人們忽視,有的單位甚至不把它納入資金管理的范疇,致使備用金余額日益增長,有的個人借款甚至達幾十萬元,從而造成了企業(yè)資金緊張的局面。
二、如何管好用活資金
(一)注重投標環(huán)節(jié)
投標是市場經濟條件下建筑行業(yè)競爭的開端,是企業(yè)資金注入的源頭,要搞好資金管理,必須從源頭抓起。當前,施工企業(yè)要想找到活干首先就得參與投標競爭。由于建筑市場“僧多粥少”,找活的確困難,為了中標彼此之間只好壓低標價。這種做法僅僅是為了中標是可取的,但是單純中標并不是最終目的。對于企業(yè)來說,盈利才是最終目的。因此,從資金管理的角度來說,投標之前應當科學運籌,精心測算。一是要了解建設單位資金及其到位情況;二是要了解建設單位的資質等級及其信譽程度;三是要掌握所投項目的立項審批情況;四是要確定我們的最低標價。如果該項目需要施工單位墊資施工的話,還應認真分析研究,全面考慮企業(yè)的財務狀況。也就是說必須考慮到墊資期限,存款與貸款利息的差額以及建設單位的償還能力等諸多因素。通過全面分析之后決定該標是否可投,再做出正確的決策。因為基建項目復雜多樣,投資金額大小不等,區(qū)域分布也比較分散,尤其受地理環(huán)境、氣候條件影響較大,因此必須全面分析。要始終堅持“項目要選準,期限要明確,效益超利息,資金有保障”的原則,堅決反對有標必投,盲目追求中標率或只講求產值不講求效益的片面思想。
(二)加強資金管理,管好用活資金
如何加強資金管理,管好用活資金是每個企業(yè)所面臨的重要課題。因而施工企業(yè)要在市場經濟中站穩(wěn)腳跟,只有抓住資金管理這個中心,深入研究聚財、生財和用財之道,采取行之有效的管理和控制措施,疏通資金流轉環(huán)節(jié),提高企業(yè)經濟效益
1.推行現金預算管理制度
現金預算管理制度是指通過定期編制現金預算表的方法,對一定時期內的現金收入、支出進行預算平衡,并嚴格按照現金預算表計劃,組織落實當期現金流入,執(zhí)行當期支出項目,以達到合理使用資金,提高資金使用效益的一種科學、有效的資金管理手段。實施現金預算管理,能充分發(fā)揮財務工作的管理職能,嚴格控制事前、事中資金支出,保證資金的有序流動。通過對資金周轉的全過程組織控制,達到緩解資金緊張狀況,滿足施工生產需要的目的。因此,現金預算應本著“量入為出,節(jié)約使用,保證重點”的原則編制。對編入預算的現金收支項目要進行認真分析,現金收入項目要確保按期落實;現金支出項目要逐筆研究,優(yōu)先供應施工生產和經營急需以及職工工資的發(fā)放。施工墊資、履約保證金、購置固定資產都要提出可行性報告,不但要看單位財力的可能,而且要充分考慮資金的供需情況,要把“以收定支”作為供應資金的依據。財務部門要及時給領導提供資金收支情況,為企業(yè)經營決策當好參謀。
2.控制專項設備的購置
為全面提升施工企業(yè)承攬國內、國外工程項目機械化施工的能力,滿足建設單位對工期、質量的要求,提高施工企業(yè)的市場信譽,適當購置部分配套的和急需的專項設備是必要的,但必須遵循以下幾個原則,以提高資金的使用效能。
一是企業(yè)設備管理部門要做好設備購置的論證工作。論證是不是急需購置的設備,是不是性能最好的設備,是不是質優(yōu)價廉的設備。二是根據本企業(yè)的施工專長,側重于一個專業(yè)設備的依托,成龍配套。三是在承攬到“高、難、精”等大型工程項目的同時購買配套設備,以提高設備使用效益。四是設備的需量和型號,必須與本企業(yè)的經營能力相適應。五是以設備的先進、適用為前提,避免脫離實際的貪大求洋。
3.壓縮各種費用支出,強化計劃管理
企業(yè)必須做到支出有計劃,開支有標準,成本有控制,堅持“一支筆”審批簽字制度,促使資金統(tǒng)籌安排,合理使用。同時要發(fā)揚艱苦奮斗的優(yōu)良傳統(tǒng),在激烈的市場競爭浪潮沖擊下,樹立過緊日子(下轉第23頁)(上接第21頁)的思想。各級第一管理者和財務人員要加強以資金管理為中心的財務管理體制,真正把節(jié)支降耗,杜絕浪費,強化成本控制工作重視起來。嚴格內部管理,做到各項開支必須遵守有關財務規(guī)定,不得擅自擴大范圍、提高標準,達到扭轉資金困境和提高經濟效益的目的。
4.嚴格控制銀行開戶
開戶單位必須是設立財務機構,獨立核算的建制單位,開戶應本著“保證必須,盡量集中”的原則,一個獨立核算單位的建創(chuàng)只開設一個基本賬戶,對規(guī)模較小的核算單位或臨時機構,在條件允許的情況下,可采取“分賬不分戶”的形式,多個核算單位共設一個賬戶,盡量壓縮開戶數量。非獨立核算的單位不允許開設銀行賬戶。
5.降低施工墊資的風險
為了避免施工墊資所導致的拖欠款惡性循環(huán)的隱患,企業(yè)對新上的工程項目,原則上不準墊資施工。對個別工程項目因維護企業(yè)信譽,并且建設單位有明確要求需要墊資施工的,必須要有具備擔保資格的建設單位進行擔保,并經企業(yè)上級主管部門批準后實施。
6.做好各項保證金的監(jiān)管工作
企業(yè)在投標過程中,向建設單位支付的投標保證金,應在招標文件規(guī)定時間內,落實專人負責催收。企業(yè)在中標后,向建設單位支付的履約保證金,應根據招標文件或施工合同規(guī)定的返還方式和時間,及時成立催收領導小組,并明確責任人和催收目標,確保按期收回。
7.抓緊各種拖欠款的催收工作
一是企業(yè)對內部和外部拖欠的各項款項,應逐項逐筆建立臺賬進行管理,并對每項拖欠款的發(fā)生時間、金額、形成原因和債務人做到心中有數,確保資金安全可靠。二是企業(yè)對各項拖欠款的清理和催收工作,必須落實專人負責,實行責任制管理。對按期催收回拖欠款成績突出的責任人,應給予適當的精神和物質獎勵;對未能履行職責,應收而未收回拖欠款的責任人,應視情節(jié)追究經濟責任。三是對個別拖欠時間長、情況復雜的應收賬款,在第一手資料齊全,申述理由充分和法律受理有效期內,力爭通過法律手段,追回欠款,規(guī)避壞賬債權的隱患。
8.加強備用金的管理
一是要嚴格備用金借款規(guī)定,對已掛賬的備用金,應在規(guī)定期限內督促借款人辦理報銷手續(xù),堅持“前賬未清、后款不借”的原則。二是備用金應按借款單位設置明細臺賬,逐筆登記備用金的借款及報銷情況,每季進行核對,對拖延不還又無正當理由的借款人,應及時從其工資、獎金中扣回。三是對調出人員必須全部償還備用金借款,并經財務部門簽字后,方可辦理有關調轉手續(xù)。
資金管理是企業(yè)的綜合管理集中體現,在目前和可預見的將來,如何管好用活資金是關系到施工企業(yè)生存發(fā)展的大事。說起來簡單,運作起來復雜,因為它涉及到方方面面,特別是在當前資金供需矛盾十分突出的情況下,管好用活資金是企業(yè)需要解決的一個重要難題。各級領導、各個部門、尤其是財務、經營、計劃、物資等部門應認清形勢,更新觀念,改進方法,由事后分析改變?yōu)槭虑邦A測、事中控制,真正做到“生財有道,聚財有度,用財有效”,確實把資金管理當作財務管理和企業(yè)管理的中心任務重視起來,并始終貫穿于整個生產過程的各個環(huán)節(jié),同時克服那種單純的只顧生產,不顧企業(yè)經營管理的思想。只有這樣,資金才能管好用活,企業(yè)才能更加充滿活力。
作者：辛聰生
