公司 國(guó)有企業(yè) 績(jī)效管理 主要問(wèn)題 解決方案
前言
績(jī)效管理是企業(yè)管理者通過(guò)一定的方法和制度，以確保企業(yè)的績(jī)效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程?？?jī)效管理是員工和管理者就績(jī)效問(wèn)題所進(jìn)行的雙向溝通的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，管理者幫助員工制定績(jī)效發(fā)展目標(biāo)，通過(guò)持續(xù)溝通，對(duì)員工的績(jī)效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷地實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。因此，績(jī)效管理涉及到企業(yè)管理的各個(gè)方面，包括文化、戰(zhàn)略、組織、人力資源、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、決策支持、控制等，而且每個(gè)方面都會(huì)在很大程度上影響企業(yè)的績(jī)效。
一、企業(yè)背景
Z公司是一家有著50多年歷史的國(guó)有大型企業(yè)，屬行業(yè)龍頭企業(yè)，其產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于冶金、機(jī)械、地質(zhì)、煤炭、石油、化工、電子、輕紡及國(guó)防軍工等領(lǐng)域，是一個(gè)基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)，關(guān)系到國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的質(zhì)量和水平。
公司集生產(chǎn)、科研、經(jīng)營(yíng)和出口于一體，建有國(guó)家級(jí)技術(shù)中心、分析測(cè)試中心和具有國(guó)際先進(jìn)水平的研發(fā)中心，擁有較強(qiáng)的技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)開(kāi)拓能力，產(chǎn)品國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率30%左右，并銷往世界70多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。
近年來(lái)，公司經(jīng)營(yíng)管理與市場(chǎng)接軌，強(qiáng)力推進(jìn)三項(xiàng)制度改革，完成了主輔分離、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、員工競(jìng)爭(zhēng)上崗等多項(xiàng)現(xiàn)代企業(yè)制度改革，建立了員工能進(jìn)能出的用工機(jī)制、干部能上能下的用人機(jī)制、收入能升能降的分配機(jī)制。
二、企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀
Z公司的基本管理模式是集權(quán)式管理，公司組織結(jié)構(gòu)分為高管層、職能層和生產(chǎn)層，對(duì)獨(dú)立法人資格的子公司實(shí)行宏觀管理。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，為了適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求，公司的績(jī)效管理體系也在不斷改進(jìn)與完善，以便能更加充分地調(diào)動(dòng)員工積極性，提升業(yè)績(jī)水平，增加公司的競(jìng)爭(zhēng)能力。應(yīng)該說(shuō)，z公司在近幾年的發(fā)展呈上升趨勢(shì)，各項(xiàng)管理工作也在不斷的完善和提升，建立了相對(duì)完備的管理體系，績(jī)效管理作為人力資源管理最重要的內(nèi)容，自然也在其中。
Z公司人力資源部根據(jù)公司中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，將工作目標(biāo)逐年分解到部門和員工，績(jī)效管理以評(píng)價(jià)當(dāng)前工作業(yè)績(jī)?yōu)橹攸c(diǎn)，兼顧未來(lái)績(jī)效改進(jìn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
績(jī)效考核分為對(duì)二級(jí)單位的工效掛鉤考核和對(duì)員工的業(yè)績(jī)考核。對(duì)生產(chǎn)單位的考核以工效掛鉤的模式為主，以關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)指標(biāo)作為掛鉤指標(biāo)，以對(duì)完成掛鉤指標(biāo)起主要作用的管理指標(biāo)作為績(jī)效指標(biāo)；對(duì)職能部門的考核以重點(diǎn)工作和部門管理職責(zé)作為績(jī)效指標(biāo)。在對(duì)員工的考核上，對(duì)技術(shù)人員按職責(zé)進(jìn)行年度考核，研發(fā)人員實(shí)行項(xiàng)目考核獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)管理人員進(jìn)行月度績(jī)效考核，實(shí)行崗位工資獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)工人按產(chǎn)量和工時(shí)考核，按月兌現(xiàn)工資；對(duì)營(yíng)銷人員實(shí)行目標(biāo)考核和價(jià)格貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)。
三、存在的主要問(wèn)題
Z公司在現(xiàn)代企業(yè)改制以來(lái)，不斷深化三項(xiàng)制度改革，取得了矚目的成就，但作為一家國(guó)有企業(yè)，機(jī)制體制問(wèn)題始終是困擾發(fā)展的阻力，特別是關(guān)系到員工利益方面的問(wèn)題如考核、分配、獎(jiǎng)懲、勞動(dòng)用工等等，對(duì)管理者提出了更高的要求。
1、考核模式存在缺陷
生產(chǎn)單位的考核模式為按員工人數(shù)核算工資總額，在此基礎(chǔ)上對(duì)產(chǎn)量、利潤(rùn)進(jìn)行掛鉤考核。這一考核模式的缺點(diǎn)在于單位只注重產(chǎn)量和利潤(rùn)的完成，不考慮人工成本和勞動(dòng)生產(chǎn)率，又因?yàn)閲?guó)企復(fù)雜的人際關(guān)系，造成員工人數(shù)居高不下，人浮于事的現(xiàn)象普遍存在。
2、績(jī)效指標(biāo)體系不夠健全
現(xiàn)行的考核周期單一，成長(zhǎng)性指標(biāo)不足?？己酥芷谝话銥橐荒辏瑳](méi)有中、長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的考核。然而公司屬于制造型企業(yè)，各單位工作業(yè)績(jī)的好壞不能完全在短時(shí)期內(nèi)顯現(xiàn)。
3、員工認(rèn)識(shí)比較模糊
基層管理人員甚至部分中層管理人員對(duì)于績(jī)效管理的目的和意義認(rèn)識(shí)不夠清晰，認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核，考核結(jié)果主要是用于浮動(dòng)工資獎(jiǎng)金，沒(méi)有關(guān)注員工和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；對(duì)績(jī)效反饋環(huán)節(jié)也沒(méi)有引起足夠的重視，沒(méi)有及時(shí)與員工進(jìn)行充分的有效的績(jī)效溝通，以幫助其績(jī)效的提升；普通員工也只知道績(jī)效考核的結(jié)果和能否兌現(xiàn)多少工資獎(jiǎng)金，因此，在績(jī)效管理的過(guò)程中，大部分員工處于一種被動(dòng)接受的心理，對(duì)績(jī)效管理的目標(biāo)及意義不理解，沒(méi)有形成員工認(rèn)同的績(jī)效文化。
4、激勵(lì)機(jī)制存在問(wèn)題
生產(chǎn)廠擁有內(nèi)部考核與分配權(quán)，由于各單位的內(nèi)部考核辦法有差異，對(duì)員工的激勵(lì)手段也出現(xiàn)一些差異，出現(xiàn)考核分配的不平衡；還有一些激勵(lì)手段無(wú)法調(diào)動(dòng)員工工作積極性，從而使考核流于形式。
四、完善企業(yè)績(jī)效管理體系建設(shè)的解決方案
1、創(chuàng)新績(jī)效考核模式，建立以“標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量工資含量”為基礎(chǔ)的考核模式
推出“標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量工資”的概念，就是將員工收入直接與標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量、效益及勞動(dòng)生產(chǎn)率掛鉤。通過(guò)對(duì)過(guò)去若干年標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量工資含量的測(cè)算，確定單位的噸位工資含量（即完成一噸產(chǎn)品需支付的人工工資水平），這樣標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量越高，勞動(dòng)生產(chǎn)率越高，員工工資水平就越高，從而更進(jìn)一步強(qiáng)化了按勞分配、多勞多得的分配原則。實(shí)踐表明，以該種方式為導(dǎo)向的考核模式，月度考核中，產(chǎn)量等各項(xiàng)指標(biāo)完成好的單位，員工工資額度就高，反之，工資額度就低，月度考核中差距拉大了，并能及時(shí)兌現(xiàn)，提高了員工工作的積極性，同時(shí)達(dá)到的人員精簡(jiǎn)的效果。
2、以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，建立短期績(jī)效考核與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合的績(jī)效考核管理體系
在績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)中，只有做到短期績(jī)效指標(biāo)和長(zhǎng)期績(jī)效指標(biāo)的充分結(jié)合，才能最大化地發(fā)揮績(jī)效管理的杠桿作用，保證企業(yè)和員工雙方實(shí)現(xiàn)共贏。
對(duì)高管實(shí)行股權(quán)激勵(lì)。公司設(shè)計(jì)了主要針對(duì)高管的股權(quán)激勵(lì)政策。即在年初確定一個(gè)較為合理的業(yè)績(jī)目標(biāo)，當(dāng)高管在年末時(shí)達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)時(shí)，則公司授予其一定數(shù)量的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)，在高管服務(wù)到一定年限時(shí)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)。
建立企業(yè)年金制度，將員工個(gè)人績(jī)效與企業(yè)和長(zhǎng)期成長(zhǎng)掛鉤。公司為每個(gè)員工設(shè)立企業(yè)年金，到員工退休時(shí)一次性支付。年金標(biāo)準(zhǔn)與員工的工齡、崗位工資等級(jí)和企業(yè)績(jī)效掛鉤浮動(dòng)。對(duì)于突出貢獻(xiàn)的專家、科研成果、先進(jìn)工作者標(biāo)兵等有另外的一次性年金獎(jiǎng)勵(lì)。
建立管理、技術(shù)、操作等各類人員的晉升通道。設(shè)置不同的晉升等級(jí)和對(duì)應(yīng)的崗位薪酬，將員工的績(jī)效與崗位工資掛鉤，最高可達(dá)公司高層待遇。通過(guò)樹(shù)立“人人是人才”的大“人才”觀念，實(shí)施不唯學(xué)歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份的“四不唯”評(píng)價(jià)體系，突出各類員工特點(diǎn)，建立并完善各類人員的績(jī)效考核辦法，突出貢獻(xiàn)和能力指標(biāo)，以考核結(jié)果作為晉升的依據(jù)，引導(dǎo)員工立足本職崗位，在自己最擅長(zhǎng)的專業(yè)領(lǐng)域不斷創(chuàng)造新佳績(jī)，從而真正實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。
3、建立雙向溝通機(jī)制，確?？?jī)效反饋與績(jī)效改進(jìn)落到實(shí)處，幫助個(gè)人成長(zhǎng)
績(jī)效管理的核心行為在于管理溝通、指導(dǎo)部屬與監(jiān)督執(zhí)行。在績(jī)效管理過(guò)程中，一定要注意與員工的溝通，營(yíng)造平等和諧的溝通氛圍對(duì)于做好績(jī)效管理工作起著非常重要的作用。溝通應(yīng)該貫穿于整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程當(dāng)中。主管在與員工溝通之前要先做好績(jī)效診斷工作，分析存在問(wèn)題的原因和改進(jìn)低績(jī)效的辦法。在進(jìn)行溝通時(shí)，主管不僅要告訴員工考評(píng)的結(jié)果，更重要的是要指出存在的問(wèn)題和改進(jìn)方向，并與員工共同確定下一績(jī)效管理周期的績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)點(diǎn)，達(dá)到持續(xù)改進(jìn)提升績(jī)效的目的。
4、建立以人為本的企業(yè)績(jī)效文化，激發(fā)員工內(nèi)在動(dòng)力，積極主動(dòng)地為企業(yè)創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)
績(jī)效文化是指企業(yè)基于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向和愿景，通過(guò)對(duì)公司戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等一系列有效的整合與績(jī)效評(píng)價(jià)、考核體系的建立與完善，讓員工逐步確立起企業(yè)所倡導(dǎo)的共同價(jià)值觀，逐步形成以追求高績(jī)效為核心的優(yōu)秀企業(yè)文化。以人為本的績(jī)效文化強(qiáng)調(diào)的是人性化的管理，要從正面引導(dǎo)、激勵(lì)來(lái)挖掘員工自身的潛力，使員工始終對(duì)自己充滿信心，熱誠(chéng)地投入工作，培養(yǎng)企業(yè)良好的工作氛圍，取得企業(yè)績(jī)效管理的最大效益。
首先要廣泛宣傳績(jī)效管理的意義、作用和方法。要把整個(gè)公司的愿景、戰(zhàn)略、目標(biāo)、方針策略用績(jī)效指標(biāo)的形式表達(dá)出來(lái)，并使之真正傳達(dá)給每一位員工，讓全體員工都能夠理解公司的目標(biāo)是什么，使員工在制定各自的目標(biāo)時(shí)，能夠與公司的目標(biāo)相適應(yīng)。對(duì)企業(yè)和每個(gè)員工來(lái)說(shuō)，追求優(yōu)良的績(jī)效是企業(yè)與員工的共同目標(biāo)。那么首先在觀念上要追求績(jī)效的高標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)設(shè)定要具有挑戰(zhàn)性，通過(guò)合理的資源配置和有效的激勵(lì)手段，調(diào)動(dòng)員工積極性，激發(fā)員工內(nèi)在的動(dòng)力。
五、績(jī)效管理中應(yīng)注意的問(wèn)題
1、緊密貼合企業(yè)戰(zhàn)略
企業(yè)管理者萬(wàn)不可脫離企業(yè)的戰(zhàn)略而空談績(jī)效。無(wú)論你的績(jī)效方法有多么科學(xué)，無(wú)論你的績(jī)效理念有多么先進(jìn)，一旦脫離的企業(yè)戰(zhàn)略，那么對(duì)于企業(yè)來(lái)講，你的東西就一錢不值，甚至?xí)a(chǎn)生負(fù)價(jià)值而破壞企業(yè)的運(yùn)營(yíng)。
2、全面分析企業(yè)現(xiàn)狀
績(jī)效管理有很多通用的方法和指標(biāo)，有專家甚至做出了幾千個(gè)指標(biāo)的KPI數(shù)據(jù)庫(kù)。這些是很好的參考資料。但是每個(gè)企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作和具體特點(diǎn)都是不同的，需要績(jī)效管理者具體問(wèn)題具體分析，萬(wàn)不可照搬照抄。合適的才是可取的。所以，需要全面的對(duì)企業(yè)進(jìn)行調(diào)研。只有通透的了解到企業(yè)的方方面面，熟悉了企業(yè)的流程運(yùn)轉(zhuǎn)，才可能找到適用的績(jī)效方法，提取出合適的考評(píng)指標(biāo)。
3、多方了解員工意愿
員工是企業(yè)的寶貴財(cái)富，而員工的訴求往往不盡相同。出于種種原因，員工往往缺乏通暢的溝通和表達(dá)途徑，所以很多時(shí)候員工不得不壓制自我，委曲求全。這不是一種良好的企業(yè)狀態(tài)?？?jī)效管理工作者，就應(yīng)該開(kāi)辟出能夠讓員工相對(duì)順暢表達(dá)自我的通路，最好能形成一種機(jī)制。
4、選擇合適的績(jī)效考核方法
績(jī)效考核方法多種多樣，有人會(huì)推崇360度，有人會(huì)喜歡KPI，有人會(huì)采取BSC……，都是很好的方法。問(wèn)題是如何使績(jī)效考核科學(xué)有效。在選用和設(shè)計(jì)績(jī)效考核方案時(shí)，要有針對(duì)性和適用性，績(jī)效考核是一把“雙刃劍”，好的績(jī)效考核方案可以激活整個(gè)組織，但如果做法不當(dāng)，可能會(huì)產(chǎn)生許多意想不到的阻力和負(fù)面影響，甚至?xí)靷麊T工的積極性。
六、結(jié)語(yǔ)
績(jī)效管理作為國(guó)有企業(yè)管理的重要組成部分，它是提高國(guó)有企業(yè)績(jī)效，實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效途徑。國(guó)有企業(yè)要想完善績(jī)效管理體系，發(fā)揮績(jī)效管理的效用，這就需要明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，使績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合；以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，建立科學(xué)合理的績(jī)效考核指標(biāo)體系；建立雙向溝通機(jī)制，確?？?jī)效反饋與績(jī)效改進(jìn)落到實(shí)處；建立以人為本的企業(yè)績(jī)效文化，調(diào)動(dòng)員工自我提高、服務(wù)企業(yè)的積極性。
