資金管理作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，其在促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常開(kāi)展中具有重要作用，如果說(shuō)企業(yè)管理的核心是財(cái)務(wù)管理，那么財(cái)務(wù)管理的核心就是資金管理。資金管理的目的在于為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)提供資金層面的支持以及保障。隨著財(cái)務(wù)管理的不斷發(fā)展，集團(tuán)資金統(tǒng)一管理正成為一種趨勢(shì)，在此背景下，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理者結(jié)合集團(tuán)自身的實(shí)際情況，盡快采取有效的措施來(lái)進(jìn)行資金統(tǒng)一管理已經(jīng)是一個(gè)必然選擇。
一、集團(tuán)資金統(tǒng)一管理的必要性
集團(tuán)資金統(tǒng)一管理具有一定的客觀(guān)必然性，資金統(tǒng)一管理不僅僅是企業(yè)實(shí)現(xiàn)資金有效性提升的客觀(guān)需要，同時(shí)也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力提升的必要途徑，具體分析如下：
(一)資金使用效率提升的需要
集團(tuán)資金統(tǒng)一管理改變了過(guò)去企業(yè)資金分散的情況，大大提升了集團(tuán)資金的使用效率。任何一個(gè)企業(yè)資金都是稀缺生產(chǎn)要素，企業(yè)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)的目的就是實(shí)現(xiàn)有限資金的最大增值，這客觀(guān)上要求集團(tuán)資金進(jìn)行統(tǒng)一管理。一般而言，集團(tuán)下轄多家企業(yè)，每一家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)周期都不會(huì)完全一致，由此導(dǎo)致資金在不同的時(shí)間段呈現(xiàn)出富裕或者短缺的狀態(tài)，通過(guò)集團(tuán)資金的統(tǒng)一管理就將不同企業(yè)資金的豐缺進(jìn)行了有效地調(diào)節(jié)，既避免了某些企業(yè)因?yàn)橘Y金閑置帶來(lái)的損失，同時(shí)也避免了另外一些企業(yè)因?yàn)橘Y金不足所帶來(lái)的潛在損失。
(二)集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的需要
隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不斷惡化，企業(yè)唯有不斷地提升自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢(shì)，而核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是資金統(tǒng)一管理的實(shí)施。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)“木桶理論”的闡述，企業(yè)任何一個(gè)方面的不足都會(huì)降低企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因此企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)其在資金管理方面所存在的不足，通過(guò)不斷在資金管理方面發(fā)力，來(lái)改變因?yàn)橘Y金管理水平不高所帶來(lái)的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的下降。
(三)集團(tuán)降低生產(chǎn)成本的需要
企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的開(kāi)展最主要的目的就是獲取利潤(rùn)，而利潤(rùn)是收入與成本之間的差額，企業(yè)利潤(rùn)最大化的方向有兩個(gè)，即通過(guò)擴(kuò)大收入或者降低成本，在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇的背景下，企業(yè)收入拓展的空間正在變得越來(lái)越小，同時(shí)收入增長(zhǎng)所耗費(fèi)的成本也在不斷上升，鑒于此，企業(yè)通過(guò)降低生產(chǎn)成本來(lái)為企業(yè)持續(xù)發(fā)展積攢更多的后勁已經(jīng)成為企業(yè)管理者的共識(shí)。而通過(guò)資金的統(tǒng)一管理可以大大降低
企業(yè)的生產(chǎn)成本，畢竟在流動(dòng)性趨近的背景下，企業(yè)的資金使用成本正在不斷地攀升，因此集團(tuán)資金統(tǒng)一管理將會(huì)降低資金成本的開(kāi)展，利于企業(yè)利潤(rùn)的提升。
二、集團(tuán)資金統(tǒng)一管理的策略分析
鑒于集團(tuán)資金統(tǒng)一管理具有一定的客觀(guān)必然性，集團(tuán)高層管理者應(yīng)盡快統(tǒng)一思想，采取有效措施來(lái)推進(jìn)集團(tuán)資金統(tǒng)一管理的步伐，具體可以從以下幾個(gè)方面著手：
(一)建立資金統(tǒng)一管理機(jī)構(gòu)
集團(tuán)資金統(tǒng)一管理的首要措施就是建立一個(gè)統(tǒng)一的資金管理機(jī)構(gòu)，該機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)集團(tuán)資金的統(tǒng)一管理。管理機(jī)構(gòu)的建設(shè)應(yīng)處理好幾個(gè)方面的問(wèn)題：一是集權(quán)以及放權(quán)問(wèn)題，集團(tuán)資金統(tǒng)一管理機(jī)構(gòu)的設(shè)立并不是將集團(tuán)下屬機(jī)構(gòu)的資金支配權(quán)全部集中在自己的手中，集團(tuán)下屬機(jī)構(gòu)的每一筆支出都要經(jīng)過(guò)統(tǒng)一管理機(jī)構(gòu)的審批，恰恰相反，該機(jī)構(gòu)應(yīng)注意權(quán)力的下放，通過(guò)適度的權(quán)力下放才能有效地激發(fā)下屬機(jī)構(gòu)進(jìn)行相關(guān)活動(dòng)的積極性以及創(chuàng)造性。二是該機(jī)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)明確其職責(zé)，通過(guò)完善的職責(zé)界定來(lái)確保該機(jī)構(gòu)的運(yùn)行能夠符合規(guī)范。三是資金管理機(jī)構(gòu)在人員配置方面應(yīng)注意選擇那些具有較高資金管理經(jīng)驗(yàn)的人員，這樣才能確保管理機(jī)構(gòu)職能的有效發(fā)揮。
(二)加強(qiáng)企業(yè)信息化建設(shè)
集團(tuán)資金統(tǒng)一管理的基礎(chǔ)條件之一就是進(jìn)行信息化的建設(shè)，通過(guò)信息化的建設(shè)來(lái)為集團(tuán)資金統(tǒng)一管理提供最基本的數(shù)據(jù)支持，畢竟集團(tuán)各個(gè)下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況、資金情況是隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不斷變化而變化的，在客觀(guān)上要求借助于信息化的建設(shè)來(lái)確保資金信息的實(shí)時(shí)傳遞，確保集團(tuán)資金管理機(jī)構(gòu)決策的適時(shí)而變。信息化建設(shè)涉及到兩個(gè)方面，即軟件以及硬件的建設(shè)，硬件建設(shè)可以通過(guò)資金的投入在一個(gè)較短的時(shí)間內(nèi)加以解決，而軟件方面則需要的時(shí)間較長(zhǎng)，軟件涉及到財(cái)務(wù)管理軟件、管理制度變革、管理模式重組等等。
(三)完善全面預(yù)算管理
在集團(tuán)建立了統(tǒng)一的資金管理機(jī)構(gòu)以及進(jìn)行了信息化建設(shè)以后，就需要通過(guò)完善的規(guī)章制度來(lái)加強(qiáng)集團(tuán)統(tǒng)一資金管理的水平。通過(guò)借助于全面預(yù)算管理這一工具來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)使用的資金的監(jiān)督以及糾正，全面預(yù)算管理應(yīng)做到對(duì)每一筆支出的實(shí)時(shí)以及全過(guò)程監(jiān)控，通過(guò)監(jiān)控來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并在資金的后續(xù)使用中進(jìn)行完善。全面預(yù)算管理實(shí)施過(guò)程中應(yīng)結(jié)合獎(jiǎng)懲機(jī)制，對(duì)于符合預(yù)算管理的資金使用機(jī)構(gòu)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，反之則進(jìn)行懲罰，通過(guò)獎(jiǎng)懲來(lái)確保全面預(yù)算管理的有序運(yùn)行。
集團(tuán)資金統(tǒng)一管理的實(shí)施是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，在具體推進(jìn)的過(guò)程中需要兼顧各方的資金需求，通過(guò)設(shè)置完善的職責(zé)來(lái)指導(dǎo)集團(tuán)資金統(tǒng)一管理的有序運(yùn)行。在資金統(tǒng)一管理的具體實(shí)施中企業(yè)管理者應(yīng)大膽創(chuàng)新、適時(shí)而變，通過(guò)不斷的探索以及實(shí)踐來(lái)提升集團(tuán)資金統(tǒng)一管理水平。
