財務(wù)管理是研究企業(yè)貨幣資源的獲得和管理，具體地說就是研究企業(yè)對資金的籌集、計劃、使用和分配，以及與以上財務(wù)活動有關(guān)的企業(yè)財務(wù)關(guān)系。A銀行率先在銀行同業(yè)推出公司理財業(yè)務(wù)，適應(yīng)了金融環(huán)境變化的需要。開始按照國際慣例構(gòu)造商業(yè)銀行的金融運作模式，使我國A銀行在邁向自我約束、自我發(fā)展，適應(yīng)國際金融市場競爭的道路上，有了一個良好的開端?？陀^上要求有一個健全完善的財務(wù)管理措施,為A銀行達到支出成本最小化,取得社會效益最大化的目的而服務(wù)。從財務(wù)管理的現(xiàn)狀看，A銀行財務(wù)管理也存在著一些問題，有些問題如果不能及時得到解決，會給國家造成嚴(yán)重的經(jīng)濟損失。下面就他談?wù)勛约簩銀行財務(wù)管理的膚淺看法。
一、財務(wù)管理在A銀行經(jīng)營管理中的重要性
財務(wù)管理是通過對資金運動和價值形態(tài)的管理，像血液一樣滲透貫通到A銀行經(jīng)營等一切管理領(lǐng)域。對項目可行性進行分析，同時也可以用于投資股票，債券和估算存款效益等，財務(wù)管理是實現(xiàn)股東價值最大化的重要手段和唯一衡量指標(biāo)。所以，財務(wù)管理在A銀行經(jīng)營管理中的具有重要的意義。
(一)實現(xiàn)股東價值最大化
A銀行作為金融中介，在經(jīng)濟和社會發(fā)展中的作用和地位是其他企業(yè)不能替代的。但A銀行作為企業(yè)，股東價值最大化仍然是其唯一的經(jīng)營目標(biāo)。股東就是投資者，投資者們總是要看公司業(yè)務(wù)是否健康，資源是否專注，信息是否真實，管理層是否值得信任。要在公司與投資者及潛在投資者之間建立一個信息共享平臺，廣泛聽取投資者對公司發(fā)展的建議，為管理層制定公司的決策提供有價值的參考意見，協(xié)調(diào)公司與投資者之間利益沖突，降低代理成本，實現(xiàn)股東價值最大化。A銀行為資本市場微觀主體完善制度建設(shè)、提升成長能力、實現(xiàn)股東價值最大化和證券市場的可持續(xù)發(fā)展而努力。
(二)提高銀行競爭力
創(chuàng)新一直是A銀行的鮮明特色，也是持續(xù)發(fā)展的根本動力。A銀行的競爭力究竟體現(xiàn)在什么地方，過去我們習(xí)慣于用存款增長率、貸款增長率等規(guī)模指標(biāo)來衡量，而A銀行的競爭力主要體現(xiàn)在銀行的公司治理結(jié)構(gòu)、銀行內(nèi)部的管理水平和創(chuàng)新能力，以及盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、資本充足率、流動性等財務(wù)指標(biāo)。
二、A銀行財務(wù)管理存在的問題
(一)財務(wù)管理方法有待改進
股東利益最大化”是現(xiàn)代商業(yè)銀行財務(wù)管理的公認(rèn)目標(biāo)。股東利益最大化以銀行利潤最大化為前提，要充分調(diào)動員工的積極性，就必須最大限度地實現(xiàn)員工利益的最大化。銀行財務(wù)管理體制仍然是分層設(shè)立財務(wù)管理機構(gòu)，即在各個省、市、州和縣都有分行財務(wù)管理機構(gòu)，負(fù)責(zé)本級的財務(wù)管理工作。限制了財務(wù)管理部門職能的發(fā)揮，無法滿足現(xiàn)代A銀行管理的實際需要，形成了財務(wù)風(fēng)險，阻礙了銀行的發(fā)展。
(二)成本管理控制力不強
A銀行通常不單獨設(shè)立專門的成本管理機構(gòu)，成本管理工作分散在財務(wù)部、營銷部、資金部。許多財務(wù)管理人員對所做職位的職責(zé)不夠了解，沒有真正理解“效益最大化”的理念，使商業(yè)銀行財務(wù)管理目標(biāo)的理念還停留在“利潤最大化”上面。成本控制分散在部分機構(gòu)中勢必造成成本控制無章可循，有法不依。
三、完善A銀行財務(wù)管理的措施
在市場經(jīng)濟條件下，招行財務(wù)管理要達到“管而不死、活而不亂”的要求。以財務(wù)管理為中心強調(diào)的是財務(wù)管理的中心地位，不要忽視對其它工作的管理。
(一)明確A銀行自身發(fā)展戰(zhàn)略
A銀行的核心競爭力有賴于銀行高層決策者對自身特點以及內(nèi)外部環(huán)境變化的及時清醒判斷。我國商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)在發(fā)展戰(zhàn)略建設(shè)上苦下真功，通過制定總體戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、兼并重組戰(zhàn)略以及學(xué)習(xí)戰(zhàn)略等，切實為商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展找到一條最優(yōu)路徑，真正做到事半功倍。
(二)加強A銀行的成本管理
A銀行作為中國第一家由企業(yè)創(chuàng)辦的股份制商業(yè)銀行，以及中國政府推動金融改革的試點銀行，一直享有較好的品牌效應(yīng)。實行責(zé)任成本管理，必須合理劃分責(zé)任層次。實行內(nèi)部分級管理責(zé)任制，把銀行成本管理指標(biāo)分解落實到轄屬行處、專業(yè)部門以及每個職工，做到層層管理，人人管理。落實各個成本中心和每一個員工的成本責(zé)任，真正做到“讓每個人對自己花的每一分錢負(fù)責(zé)”。上一級責(zé)任人要授予下一級責(zé)任人一定的管理權(quán)限，規(guī)定相應(yīng)的成本管理責(zé)任。要在支出結(jié)構(gòu)上，全面加強資金成本、運營成本、資本成本、風(fēng)險成本的控制，大力推行預(yù)算管理。完善成本核算方式，建立管理會計體系，從不同角度計算各類成本。
總之，財務(wù)管理是A銀行財務(wù)管理者日常決策的普遍依據(jù)，是進行預(yù)算管理和目標(biāo)管理的重要手段。要想將財務(wù)管理放在企業(yè)管理的中心地位來抓，企業(yè)經(jīng)營管理者還需要在思想上和觀念上有個轉(zhuǎn)變的過程。把以財務(wù)管理為中心的管理理念真正落到實處，使A銀行創(chuàng)造出更多的效益，實現(xiàn)更大的價值。
