一、EVA和全面預算管理
經(jīng)濟增加值（Economic Value Added，縮寫為EVA），是指企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去資本成本的余額，它反映的是企業(yè)價值的增加或資本增值，強調企業(yè)若要創(chuàng)造財富，它賺取的收益必須要大于資本成本。在經(jīng)濟學界又稱其為“剩余收入”或“經(jīng)濟利潤”。EVA是1982年由美國思騰思特公司（Stern&Stewart CO.）正式推出，是目前在世界范圍普遍采用的一種企業(yè)業(yè)績評價工具。它不僅可用于分析企業(yè)管理績效、員工報酬分配，而且可用于資本預算、企業(yè)并購及證券投資評價等。我國從2010 年1月1日起，對國資委監(jiān)管的129 家中央企業(yè)全部實行EVA考核，EVA 指標取代了凈資產收益率指標，并占到40%的考核權重。引入經(jīng)濟增加值指標，意味著國資委對央企考核從重利潤到重價值、從重短期效益到重長期效益的一次重大轉變。
全面預算是指企業(yè)對一定期間的經(jīng)營活動、投資活動、財務活動等做出的預算安排。全面預算管理作為一種全方位、全過程、全員參與編制與實施的預算管理模式，憑借其計劃、協(xié)調、控制、激勵、評價等綜合管理功能，整合和優(yōu)化企業(yè)資源配置，提升企業(yè)運行效率，成為促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的重要抓手。目前，我國企業(yè)預算實務上的主要問題表現(xiàn)在預算目標與戰(zhàn)略脫節(jié)、獎懲制度不到位、忽視作為預算動因的非財務指標等方面，往往造成預算松弛從而達不到預期效果。另外，不同企業(yè)和不同研究者所使用的預算概念、操作程序和預算編制內容差別也很大。
二、建立基于EVA的全面預算管理新模式
實施全面預算管理的首要任務是要確定預算目標。預算目標使企業(yè)的努力方向具體化、數(shù)量化，是各部門的行動準則。合理的預算目標不僅可以使企業(yè)的工作重點突出，而且為工作績效評價提供了參考標準。建立在EVA基礎之上的管理體系密切關注股東財富的創(chuàng)造，并以此指導企業(yè)決策的制定，使預算甚至每天的運作計劃更加有效，使企業(yè)各項行為更加符合股東利益。
與傳統(tǒng)的業(yè)績衡量指標如稅后凈利潤、每股收益和凈資產收益率等相比，EVA綜合考慮了企業(yè)各項資本成本，因而它可以更準確地衡量企業(yè)為股東創(chuàng)造的實際價值。經(jīng)濟增加值評價指標有較大的靈活性，對于風險不同的投資項目，管理者可以設定選用不同的風險調整資本成本。不僅企業(yè)內部不同業(yè)務單位的資本成本可能不同，而且同一部門內不同風險水平的資產其資本成本也有可能不同，經(jīng)濟增加值的計算考慮了實際存在的這些差異，使各部門以及整個企業(yè)的預算編制更為合理準確。
基于EVA的全面預算管理的特點或優(yōu)勢主要表現(xiàn)在：
1.更加突出企業(yè)經(jīng)營管理的戰(zhàn)略理念。基于EVA的全面預算管理目標本質上是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為基礎的財務管理目標。全面預算過程是圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略的決策與實施而采取的一系列措施的全過程，具有整體性、長期性和相對穩(wěn)定性的特點。通過企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營理財活動的溝通和相互作用，使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以具體貫徹，長短期預算計劃得以銜接，形成了良好的預算系統(tǒng)循環(huán)。
2.更加關注戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)?；贓VA的全面預算管理，一方面將經(jīng)過科學預測所確定的戰(zhàn)略目標作為企業(yè)管理活動的導向來統(tǒng)帥預算活動；另一方面，預算的編制、執(zhí)行、考核都是圍繞著實現(xiàn)戰(zhàn)略目標來進行。戰(zhàn)略目標通過預算的編制得到細化，預算的執(zhí)行為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供了可靠的保障，即以目標指導預算，以預算支持目標。
3.更加重視系統(tǒng)性。基于EVA的全面預算管理是實現(xiàn)了整體目標最優(yōu)的系統(tǒng)性管理。財務預算的對象涉及人、財、物、信息、時間等各個方面，它們均以責任、目標的方式，在全面預算和責任預算體系中系統(tǒng)地表現(xiàn)；財務預算組織由財務預算組織和財務預算執(zhí)行組織兩個層面組成，它們之間是相互協(xié)調和配合的關系；財務預算包括財務預算的編制、調控和評價的全過程管理，建立科學的方法體系是保證預算運行機制順利有效進行的重要手段。
4.使業(yè)績的考核與激勵更加科學。EVA在財務數(shù)據(jù)的基礎上通過對傳統(tǒng)會計利潤的調整達到對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績真實測量的目的，為正確評價企業(yè)管理者提供了較為全面、合理的數(shù)據(jù)，這同時也會促進企業(yè)建立合理的激勵機制，最大限度地調動管理者積極性。將EVA的理念注入到全面預算管理中去，將使全面預算管理業(yè)績的考評更為公正，同時也調動了管理者持續(xù)改進業(yè)績的積極性。
三、基于EVA的全面預算管理框架
建立基于EVA的全面預算管理，旨在強化企業(yè)的資本成本和價值創(chuàng)造理念，有利于引導企業(yè)增加科技創(chuàng)新等方面的投入，做強主業(yè)，遏制投資沖動，合理控制風險，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。全面預算的編制、執(zhí)行、調整和考核評價等主要過程都要緊緊圍繞EVA主要指標來進行控制，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
1.EVA指標的預測與設定。企業(yè)首先要在充分研究市場空間（客戶、競爭對手、技術、法規(guī)等）的條件下，采用SWOT分析等方式，確定適應企業(yè)中長期發(fā)展的戰(zhàn)略。然后導入EVA，確定各個預算期的目標經(jīng)濟增加值。一般先由企業(yè)全面預算管理委員會牽頭設定企業(yè)整體的EVA，再通過預算管理工作機構分解、落實到預算執(zhí)行單位的責任中心EVA，逐級細化，確定目標的關鍵性因素，科學合理地確定各個責任中心的責任與權利邊界。目前國資委暫定的央企考核實行利潤與EVA雙重目標，設定的資本成本最低回報率為5.5%，僅比3年期銀行貸款利率略高。
2.全面預算的編制。完善全面預算編制方法，改變以往預算編制中簡單的增量或減量編制方法，靈活運用滾動預算、彈性預算和零基預算的編制方法，以實現(xiàn)目標EVA。（1）在編制業(yè)務預算時，首先需要預測棄置非主營或非經(jīng)常性業(yè)務、處置低收益或潛在虧損業(yè)務的資源收回，并且預測將該資源重新配置到主營或經(jīng)常性業(yè)務的成本效益。根據(jù)EVA的會計調整方法，測定業(yè)務轉換情況下經(jīng)常性與非經(jīng)常性業(yè)務對于預算執(zhí)行單位的影響，并將其納入預算編制。（2）在編制資本支出預算時，要對在建工程進行會計調整（從預算資產負債表中別除），對在建工程的竣工決算期及其當年需要支付的相應資本成本進行預測；對于研發(fā)支出，會計處理為研究階段的支出費用化，開發(fā)階段符合條件的支出資本化，而EVA調整為研發(fā)支出資本化并攤銷。（3）由于財務預算綜合反映各項業(yè)務對企業(yè)現(xiàn)金流量和經(jīng)營成果的影響，財務預算實際上是業(yè)務預算和資本預算的綜合體現(xiàn)。EVA導向下的全面預算的落腳點是EVA預算，即根據(jù)預計利潤表、資產負債表和現(xiàn)金流量表，及其相關調整項目處理，如對部分非經(jīng)常性損益事項進行調整（收益剔除、損失加回）；對研究支出給予加回；營業(yè)外收支從NOPAT（稅后凈利潤）中剔除；沖回會計準備等，最終形成EVA預算表。
3.全面預算的執(zhí)行與控制。全面預算能否有效執(zhí)行關系到可否達到預算目標。（1）企業(yè)就涉及資金支付的預算內事項、超預算事項、預算外事項建立規(guī)范的授權批準制度和程序，避免越權審批、違規(guī)審批、重復審批現(xiàn)象的出現(xiàn)。（2）建立預算執(zhí)行實時監(jiān)控制度，及時發(fā)現(xiàn)和糾正預算執(zhí)行中的偏差，要密切跟蹤、檢查重大的關鍵性預算指標，分析預算執(zhí)行的差異，根據(jù)可控性原則動態(tài)調整行動方案，引導EVA有利差，避免EVA不利差。（3）結合ERP，建立預算執(zhí)行情況預警機制，積極推進預算管理信息化，借助現(xiàn)代電子信息技術手段監(jiān)控預算執(zhí)行。（4）建立健全預算執(zhí)行情況內部反饋和報告制度，盡力發(fā)揮EVA預算差異分析報告的反饋與指導作用，促進企業(yè)全面預算目標的實現(xiàn)。
4.全面預算的業(yè)績考核與改進。企業(yè)必須構建和完善業(yè)績考核體系。通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預算管理落到實處。（1）預算考核主體分為預算管理委員會和內部各級預算責任單位各層面，預算考核對象為企業(yè)內部各級預算責任單位和相關個人，考核指標應比對EVA 的分解預期值，采取定量與定性相結合，遵循可控性、可達到性和明晰性原則。（2）預算考核的周期通常應與年度預算細分周期相一致，即按照月度、季度實施考評，預算年度結束后再進行年度總考核。預算考核的結果應與各執(zhí)行單位和員工的薪酬、崗位等進行掛鉤，科學、嚴格實施預算獎懲，獎懲措施要公平合理并得以及時落實。（3）對預算考核中出現(xiàn)的問題進行具體分析，以確定預算指標值確定得是否準確、完整，然后加以改進。
四、基于EVA的全面預算管理的缺陷
正如美國著名會計學家齊默爾曼所指出的那樣：“EVA只解決了三分之二的問題?！盓VA在我國企業(yè)管理中的應用還存在一定的局限性，對基于EVA的全面預算管理產生一定的不利影響：
1.EVA指標仍然屬于短期財務指標。雖然采用EVA能有效地防止管理者的短期行為，但管理者在企業(yè)都有一定的任期，為了自身的利益，他們可能只關心任期內各年的EVA及其變動，然而股東財富最大化依賴于未來各期企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟增加值。若僅僅以實現(xiàn)的EVA作為業(yè)績評定指標，管理者會在市場份額、單位產品成本、研發(fā)項目投資等方面的預算進行人為調整，失去全面預算的客觀性、持續(xù)性、戰(zhàn)略性。
2.EVA對非財務因素重視不夠。EVA主要揭示影響經(jīng)營業(yè)績的財務動因，但對非財務動因重視不夠，它是無法提供諸如產品、人力資本、創(chuàng)新等方面的信息，也沒有充分考慮企業(yè)無形資產和智力資本的使用情況，而這些恰恰是促使企業(yè)成長、確定企業(yè)戰(zhàn)略、推行全面預算的非常重要的內在因素。
3.企業(yè)理財環(huán)境存在著不確定性。由于企業(yè)的管理模式、治理結構、經(jīng)營管理方式、所在行業(yè)特點等方面的不同，EVA計算中的資金成本估算、資本成本率計算、會計調整事項等均存在差異，這對預算的指標設定和執(zhí)行產生重要影響，形成不同層面、不同環(huán)節(jié)的管理風險，也不利于不同規(guī)模企業(yè)間業(yè)績的橫向比較。
