在接連任命了首席風(fēng)險(xiǎn)官、首席財(cái)務(wù)官和三名業(yè)務(wù)總監(jiān)后，中國(guó)建設(shè)銀行的機(jī)構(gòu)改革更進(jìn)一步。按照建行發(fā)言人的說法，這對(duì)實(shí)現(xiàn)銀行價(jià)值最大化，促進(jìn)可持續(xù)健康發(fā)展，具有重要意義。其中，現(xiàn)任建行資產(chǎn)負(fù)債委員會(huì)常務(wù)副主任的龐秀生走上了首席財(cái)務(wù)官（CFO）的崗位。新頭銜在身，一向不愿接受采訪的他也破例走到臺(tái)前，向外界描繪他系于胸中的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。
設(shè)立首席財(cái)務(wù)官并非新鮮事，但國(guó)內(nèi)企業(yè)的CFO往往徒有其表。1980年便進(jìn)入建行，親身經(jīng)歷過建行重組改制、股改上市的龐秀生對(duì)此深有體會(huì)。在從事了十幾年的財(cái)務(wù)工作后，他對(duì)銀行的財(cái)務(wù)工作有著自己見地。在介紹自己財(cái)務(wù)理念的同時(shí)，他還以CFO的身份對(duì)建行上市后的遠(yuǎn)景規(guī)劃做了展望。
記者：您如何看待首席財(cái)務(wù)官這個(gè)職位？國(guó)內(nèi)企業(yè)的CFO往往和傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理人員沒有差別，您認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)的財(cái)務(wù)人員應(yīng)該是什么樣的？
龐秀生：我們對(duì)財(cái)務(wù)管理人員的職能定位一直在探索當(dāng)中。2002年以前，其主要任務(wù)是增收節(jié)支，似乎是一個(gè)賬房先生，之后開始強(qiáng)調(diào)基于價(jià)值的財(cái)務(wù)管理，現(xiàn)在要更多注意從支持戰(zhàn)略實(shí)施角度通盤考慮問題。
對(duì)于CFO來說，他既非賬房先生也非行政領(lǐng)導(dǎo)，他是一個(gè)戰(zhàn)略方面的顧問，是執(zhí)行協(xié)調(diào)人，具體職能是從財(cái)務(wù)管理的角度描述實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的路線圖，要幫助全行在溝通中理解各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的財(cái)務(wù)意義，并為股東創(chuàng)造價(jià)值。他是財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)確性的第一專業(yè)責(zé)任人。
對(duì)于投資者來說，他們同樣需要首席財(cái)務(wù)官。一個(gè)盈利性公司必須實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化，上市公司更是如此——而這正是CFO的視角。
銀行設(shè)立首席財(cái)務(wù)官是國(guó)際通行的做法：從內(nèi)部來看，銀行需要一個(gè)管理價(jià)值的協(xié)調(diào)人，從價(jià)值創(chuàng)造的角度思考問題；從外部說，銀行需要通過首席財(cái)務(wù)官和資本市場(chǎng)溝通，建立銀行和市場(chǎng)間的密切聯(lián)系，就財(cái)務(wù)狀況的重要變化，他還要及時(shí)承擔(dān)起首席溝通人的職責(zé)。
記者：建行發(fā)言人對(duì)您的評(píng)價(jià)是：具備豐富的銀行工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)中國(guó)的國(guó)情和銀行改革發(fā)展情況比較熟悉，有出色的管理能力，是享受政府特殊津貼人員……是合適的人選。
接受這一頭銜，對(duì)您個(gè)人的壓力大嗎？
龐秀生：上市后，建行已經(jīng)躋身于世界十大銀行之列。作為它的第一任首席財(cái)務(wù)官，壓力可想而知。對(duì)我而言，挑戰(zhàn)主要在“知”和“行”兩個(gè)方面。從“知”來說，建行進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，就得遵循并達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，急需掌握先進(jìn)的知識(shí)和信息。而我本身又是一個(gè)戰(zhàn)略層面上的專業(yè)高管，更需要宏觀的視野和科學(xué)的方法論，比如戰(zhàn)略成本管理、資源優(yōu)化配置等等。
“行”的方面，建行要在保持穩(wěn)定的同時(shí)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)變革，整個(gè)系統(tǒng)要協(xié)調(diào)行動(dòng)，還要把握各方面利益平衡，難度不小。
記者：建行這樣給CFO定位：從戰(zhàn)略層面講，首席財(cái)務(wù)官主要協(xié)助行長(zhǎng)或行長(zhǎng)授權(quán)的副行長(zhǎng)組織制訂銀行的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略，確保其戰(zhàn)略構(gòu)成全行整體戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分。同時(shí)，在行長(zhǎng)或行長(zhǎng)授權(quán)的副行長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)下，組織執(zhí)行財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略。
您正式上任已經(jīng)有一個(gè)多月了，CFO具體職能明確了嗎？龐秀生：首席財(cái)務(wù)官在國(guó)際上由來已久，國(guó)際上已經(jīng)有不少成熟的模式，體現(xiàn)在整個(gè)管理層配置方面，但我們直接套用國(guó)際模式，顯然是不合適的。另一方面，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的首席財(cái)務(wù)官實(shí)際上是財(cái)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)或分管領(lǐng)導(dǎo)，履行的主要是傳統(tǒng)的行政管理職能。我對(duì)CFO的認(rèn)識(shí)還在摸索過程中，目前集中考慮的是做些什么使市值最大化、回報(bào)最大化；在幾個(gè)層面上，參與一些最優(yōu)先解決的問題，協(xié)調(diào)落實(shí)。具體來說，我會(huì)在公司戰(zhàn)略層面上給董事會(huì)提建議，在商業(yè)模式和經(jīng)營(yíng)策略方面給管理層提建議。
記者：您目前主要在做哪些工作？
龐秀生：有幾項(xiàng)具戰(zhàn)略價(jià)值的事情，包括會(huì)計(jì)、營(yíng)運(yùn)體制改革等等。要使前后臺(tái)分開，后臺(tái)集中，第一步是同城集中，提高效率，這將是一次基礎(chǔ)性的變革。建行的海外發(fā)展策略也是我們正在研究的問題。此外，發(fā)展投資銀行業(yè)務(wù)、開展資產(chǎn)管理和信托業(yè)務(wù)的事宜也在研究之中。
記者：您剛才提到了建行的海外策略。海外上市后，建行制定的海外發(fā)展規(guī)劃是怎樣的？
龐秀生：建行最看重的依舊是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，同時(shí)也會(huì)放眼國(guó)際，這要依據(jù)客戶需求來定。近年來，我們客戶中許多大型企業(yè)紛紛走出國(guó)門，發(fā)展迅速，一些個(gè)人客戶也有海外服務(wù)需求，這需要建行及時(shí)跟進(jìn)，把業(yè)務(wù)拓展到海外，在全球范圍內(nèi)為客戶服務(wù)。
建行具體布局何處，還要看客戶的集中走向。到海外有設(shè)立分行和并購(gòu)兩種方式，采用哪種方式也要看市場(chǎng)情況而定。但只要客戶需要且得到監(jiān)管當(dāng)局許可，建行會(huì)及時(shí)展開必要的海外部署。
