海海洋石油局在實施預算過程中存在的不足
（一）對預算管理重視不夠，認識不到位 本企業(yè)認為計劃沒有變化快，制定預算費時費力，勞民傷財，得不償失。近年來，由于市場競爭環(huán)境的多變性，產(chǎn)品和勞務的銷售量及價格難以確定，而生產(chǎn)要素的市場價格變化也難以把握，加之產(chǎn)品的更新?lián)Q代速度快，難以制定出詳細的、具有可操作性的預算，而粗糙的預算又起不到控制作用。基于這種認識，本企業(yè)則是形式主義的成分大，預算根本起不到控制作用。
（二）預算編制的科學性有待提高 預算編制方法，財務預算仍沿用“水平法”，投資預算“效益優(yōu)先”原則沒有落到實處， 造成編制依據(jù)不充分，缺乏合理性、科學性。財務預算編制上，預算支出一般都按照歷史成本水平壓縮一定比例的辦法來測定成本支出，這種方法的局限性主要表現(xiàn)在：一是靠行政命令式的百分比來壓縮缺乏科學性；二是經(jīng)驗性的預算指標針對性差，基層單位在執(zhí)行過程中目標和方向不明確，加大了預算執(zhí)行的難度；三是“貧富不均，鞭打快?！?，不利于調(diào)動基層單位積極性；預算收入尤其是產(chǎn)品銷售收入的確定上，仍然是以產(chǎn)定銷，而不是要根據(jù)市場需求量，合同定貨量及經(jīng)濟效益來確定產(chǎn)品銷售預算，這樣編制出來的企業(yè)收入預算本身就是一個僅供參考的量，一定程度上弱化了預算管理的實施功效。
（三）預算執(zhí)行缺少過程控制
目前，本企業(yè)在預算管理過程中不同程度的存在著預算總額控制嚴、預算考核兌現(xiàn)嚴、實施過程控制松的現(xiàn)象。由于缺少必要的過程控制手段，難以有效在對預算進行必要的約束、監(jiān)督和控制，造成實施結(jié)果與預算偏差大“三超”項目多，部分項目雖然按照預算計劃完成，但由于沒有達到設計的生產(chǎn)能力和工藝水平， 項目投產(chǎn)之日就是虧損之時，給企業(yè)造成巨大的經(jīng)濟損失。特別是有的時候企業(yè)以相當數(shù)額的流動資金的形式借給多種經(jīng)營企業(yè)，而本息的歸還和多種經(jīng)營的投資項目未納入預算管理，造成大量的預算外資金和規(guī)模外的固定資產(chǎn)投資。導致預算管理失控。
（四）預算基礎有待進一步加強 預算的編制往往是在上年預算實際執(zhí)行情況的基礎上形成的，如果預算指標發(fā)生變動，也往往是不同部門同比例增減，這不僅起不到獎勤罰懶的作用，而且會鞭打快牛，不利于調(diào)動各部門、各單位的積極性；企業(yè)內(nèi)部各部門的職責不清，難以科學界定其工作量；原始記錄、計量、驗收、定額和內(nèi)部價格等基礎工作不細致、不準確，導致預算編制缺乏現(xiàn)實基礎，預算考核失去科學依據(jù)；在沒有業(yè)務預算或業(yè)務預算不具體的條件下編制財務預算，業(yè)務預算與財務預算的銜接性差，降低了預算的控制實效；預算編制中，對各部門、各單位的可控與不可控因素不加以區(qū)分，付現(xiàn)費用與非付現(xiàn)費用不予辨別，導致預算的科學性大大降低，為以后的預算分析與考核帶來了難度；預算指標不全面，如銷售預算，往往僅涉及銷售量、銷售額和銷售費用，而不對貨款回籠率和壞賬損失率等做出規(guī)定而難以控制實現(xiàn)利潤的質(zhì)量。
三、在執(zhí)行預算時應把握的重要環(huán)節(jié)
（一）預算編制 預算又稱為預算計劃或預算的計劃制定。對預算作用的充分認識是預算管理作用充分發(fā)揮的前提。企業(yè)為實現(xiàn)其經(jīng)營目標的第一步工作即是進行預算，將企業(yè)的遠大目標具體化為每一個員工行動的依據(jù)。一個企業(yè)理想的預算應該能給企業(yè)員工以動力，使每一員工為實現(xiàn)企業(yè)的目標而努力，進而實現(xiàn)企業(yè)目標。因而預算是企業(yè)目標實現(xiàn)的非常重要的一個環(huán)節(jié)。
在企業(yè)制定了目標之后，還需要將其具體化為企業(yè)的中長期的戰(zhàn)略性利潤計劃，然后才能再具體化為下一年度的全部經(jīng)濟活動計劃(即預算)。戰(zhàn)略性利潤計劃的內(nèi)容主要是為了維護目前的設備，提高生產(chǎn)能力、降低生產(chǎn)經(jīng)營成本、促使產(chǎn)品和生產(chǎn)線多樣化，以及開拓特定市場需要的主要投資。
長期戰(zhàn)略性利潤計劃要通過一年又一年的努力去完成。下一個年度的努力方向和以后幾年相比，應更為詳盡具體，我們將下一年度詳盡具體的關(guān)于企業(yè)所有經(jīng)濟活動數(shù)量計劃稱為預算。預算表明了下年度預期的銷售水平、生產(chǎn)和成本水平，收益和現(xiàn)金流量，預算表同時還可以反映下一年度末的財務狀況。
（二）預算審核 預算審核是由預算領(lǐng)導小組根據(jù)上報的全面預算初稿，根據(jù)公司預算管理目標和客觀性原則對預算初稿進行審核，并提出修改意見。預算管理辦公室把修改意見反饋到各歸口管理部門，據(jù)以修改。各歸口管理部門再將修改的初稿報給預算管理辦公室進行審核。
（三）預算執(zhí)行
預算的執(zhí)行就是以預算來指導生產(chǎn)經(jīng)營活動的過程，是預算管理的核心環(huán)節(jié)，體現(xiàn)著預算管理的內(nèi)部控制作用，關(guān)系到預算目標的實現(xiàn)。
預算一經(jīng)批復下達，各預算執(zhí)行單位就必須認真組織實施，將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，由歸口部門再對各自的歸口費用進行管理，形成全方位的預算執(zhí)行責任體系。運用預算指標對各項生產(chǎn)經(jīng)營活動進行日?？刂?，保證企業(yè)一切活動嚴格按預算運行，各部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動要嚴格依照預算要求的指標、項目及資金額度進行，財務部門嚴格按預算進行控制，預算外項目原則上不予考慮；對預算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，應及時查明原因，提出解決辦法。
（四）預算控制 預算控制是指預算執(zhí)行的結(jié)果及時加以反饋，與預算比較，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的偏差，并采取措施加以糾正，以確保預算實現(xiàn)。預算控制的目的在于使企業(yè)的經(jīng)營活動能夠同預算保持一致，預算一旦付諸實施，控制職能就必不可少。
預算控制的關(guān)鍵在于過程控制。預算編制是對企業(yè)有限資源的投入的計劃，預算編制結(jié)束并不意味預算工作的完成，防止資源的濫用，關(guān)鍵在于執(zhí)行過程的有效控制和及時做出評估。企業(yè)把利潤目標作為預算控制的目標，利潤是收入的實現(xiàn)和成本費用發(fā)生的必然結(jié)果?？刂谱≠M用的發(fā)生就控制住利潤，控制住作業(yè)流程資源的投入就控制住利潤，預算過程控制的道理就在于此。在實踐過程中，針對定額成本或標準成本的成本控制，以及對于期間費用的標準衡量，不應只是事后分析的參照物，更重要的是，通過對成本的差異分析發(fā)現(xiàn)問題所在，并及時調(diào)整下一階段的資源投入。因為任何人為的因素如有效溝通不足，組織的變化、管理的錯位、工藝流程的變化，都會帶來資源的浪費，預算控制者正是這樣通過對業(yè)務行為的分析找到目標價值運動路徑，干預其業(yè)務行動體現(xiàn)預算的過程控制價值。
預算控制服從于企業(yè)整體的效率。在預算控制過程中，業(yè)務部門往往強調(diào)業(yè)務活動，總認為預算控制影響業(yè)務工作的效率，如采購部門抱怨采購資金不到位，營銷部門抱怨促銷費用撥付不及時，這種只要效率不要控制的做法往往是產(chǎn)生舞弊和欺詐的罪惡之源，巴林銀行為了提高效率而忽視內(nèi)部控制，斷送了百年基業(yè)。因此，強調(diào)效率，不能從部門利益出發(fā)，局部應服從整體的利益，整體效率的提高，就是企業(yè)創(chuàng)造的價值，預算控制的目的也在于此。
（五）預算調(diào)整
預算調(diào)整是預算管理中的重要環(huán)節(jié)，是指在預算執(zhí)行中由于諸多原因?qū)е骂A算編制基礎不成立或?qū)е仑攧疹A算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差時，對原預算進行的調(diào)整。它是由預算執(zhí)行部門和預算管理小組對預算進行分析發(fā)現(xiàn)預算與實際情況的差異，查找原因，分析預算目標與實際執(zhí)行的偏差，使經(jīng)營管理活動能夠有針對性地糾正不利偏差并做出預算調(diào)整，從而提高預算的科學性、嚴肅性，達到加強預算管理的目的。財政部指導意見中指出，企業(yè)正式下達執(zhí)行的財務預算，一般不予調(diào)整。這說明預算調(diào)整這一方式應受到嚴格限制。特殊情況下的預算調(diào)整一般都在年中進行，也有企業(yè)是在有非常性事件發(fā)生時，適時進行調(diào)整。
（六）預算報告
預算報告就是預算部門向上級回報預算的編制、審核、執(zhí)行、控制和調(diào)整情況。
（七）預算考核 預算考核是對預算執(zhí)行情況的一種總體評價，為預算控制和預算糾偏把關(guān)，考核的對象是參與預算的各責任部門。沒有預算考核，就沒有實行預算控制的動力。
預算考核的內(nèi)容必須與預算編制的內(nèi)容相適應，以預算執(zhí)行主體為考核主體，以預算目標為核心，通過預算執(zhí)行結(jié)果與預算目標的比較，確定其差異，并分析差異發(fā)生的原因，據(jù)以確定每個預算責任主體的經(jīng)營業(yè)績，并配以獎懲制度對各預算主體及其責任人進行獎懲。預算考核主要側(cè)重于對預算自身的考核，包括對預算執(zhí)行情況的考核和對預算管理情況的考核。前者是考核預算的完成情況，后者是考核各責任主體預算編制、預算執(zhí)行、預算控制、預算分析的及時性、規(guī)范性和嚴肅性。預算管理在執(zhí)行的過程中和年終都要進行考核，考核指標的構(gòu)建和考核的內(nèi)容應該是各個責任部門能夠控制的業(yè)務或因素，并與各責任部門相應的預算目標相結(jié)合分級分層考核。
四、準備嘗試作業(yè)成本預算
以作業(yè)成本法為基礎的預算管理簡稱作業(yè)基礎預算（Activity-based budget，簡稱ABB），是指確定企業(yè)在每一個部門的作業(yè)所發(fā)生的成本，明確作業(yè)之間的關(guān)系，并運用該信息在預算中規(guī)定每一項作業(yè)所允許的資源耗費量，僅從成本角度看，作業(yè)基礎預算是完成各種作業(yè)的成本預算，強調(diào)完成各種作業(yè)的預計成本，而傳統(tǒng)預算是每一個職能部門或支出類別的成本預算，重點在于成本的構(gòu)成要素。
（一）作業(yè)成本預算在以下幾個方面優(yōu)于傳統(tǒng)預算
1、提高了信息的真實性和成本的可比性。采用作業(yè)成本信息作為編制預算的基礎，由于報告的實際成本與預算成本采用同一種方法，增強了實際成本與預算成本的可比性，從而使成本控制落到實處。
2、明確價值創(chuàng)造的要因。與傳統(tǒng)預算相比，作業(yè)基礎預算通過兩個途徑創(chuàng)造價值。一是消除消費創(chuàng)造價值，企業(yè)可依據(jù)作業(yè)對資源的消耗情況將資源的成本分配到作業(yè)，它使得管理部門能夠歸集和概括一個特定流程。部門或職能所發(fā)生的非增值作業(yè)成本的數(shù)量，以便能明確原因和采取措施。二是通過管理過程而不是結(jié)果實現(xiàn)價值創(chuàng)造。作為創(chuàng)造價值的工具，作業(yè)基礎預算能幫助員工更好地理解所從事的作業(yè)和業(yè)務流程，以預算形式表現(xiàn)的價值創(chuàng)造計劃提供了實現(xiàn)價值創(chuàng)造的特定技術(shù)。
3、明確各環(huán)節(jié)和資源發(fā)生的合理性。與傳統(tǒng)預算不同，作業(yè)基礎預算管理能使企業(yè)仔細檢查預算單位所從事的作業(yè)和每項作業(yè)所耗費的資源，并計算出每項作業(yè)產(chǎn)出的單位成本。在此基礎上，企業(yè)可通過與內(nèi)外部的相似作業(yè)進行比較，發(fā)現(xiàn)管理上的差距，為所有與公司總體戰(zhàn)略密切相關(guān)的各項作業(yè)制定明確的、可衡量的目標和相應的職責；制定明確的計劃期效績衡量標準和目標使之與包括非財務衡量標準在內(nèi)的業(yè)績評價指標聯(lián)系起來；制定明確的聯(lián)系渠道，對所需消耗的資源按所生產(chǎn)的產(chǎn)品進行分配；檢查各項作業(yè)和流程的備選服務水平，并按其對業(yè)務的重要性進行優(yōu)先流程排序等。
（二）作業(yè)成本法在預算中的具體運用思路
將作業(yè)成本法運用于企業(yè)預算就是以作業(yè)為對象，在對作業(yè)進行有效性和增值性分析的基礎上，盡可能消除“非增值作業(yè)”改進“創(chuàng)造價值的作業(yè)”，利用作業(yè)成本法提供的成本信息，提高預算的合理性和可靠性，與企業(yè)過程管理相結(jié)合，更好地發(fā)揮決策計劃、控制作用。作業(yè)成本法的具體運用思路如下：
1、根據(jù)顧客需要和自身生產(chǎn)能力，確定銷售目標。
2、設計滿足顧客需要的系列作業(yè)的集合體。企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與供應商等的不同作業(yè)環(huán)環(huán)相扣形成作業(yè)鏈，但有些作業(yè)不能增加最終提供給顧客的產(chǎn)品的價值。企業(yè)在用作業(yè)成本法編制出銷售預算后，再以訂單牽拉方式確定各環(huán)節(jié)$各生產(chǎn)步驟的作業(yè)水平，并分析原有作業(yè)是否必要，能否增加顧客的價值。
3、確定企業(yè)作業(yè)鏈。企業(yè)整合優(yōu)化作業(yè)鏈消除重復迂回等一切不合理的作業(yè)。
4、以現(xiàn)有各部門為范圍歸并同質(zhì)作業(yè)。這樣，編制出來的預算既提供了產(chǎn)品全部作業(yè)成本，也反映了部門成本信息。
5、收集實際作業(yè)成本數(shù)據(jù)。根據(jù)作業(yè)成本法先將成本歸集到各作業(yè)中心，再根據(jù)耗費作業(yè)量的不同將作業(yè)成本分配給成本計算對象。按作業(yè)動因分配成本，可增強產(chǎn)品與實際消耗資源的相關(guān)性；采用多重標準分配間接費用，提高成本信息的可靠性。
6、分析偏差，尋找原因，加以改進。作為動態(tài)的管理過程，作業(yè)基礎預算管理的關(guān)鍵是進行作業(yè)分析和價值分析。 由于各種原因，企業(yè)實際作業(yè)成本會偏離標準作業(yè)成本，企業(yè)要不斷地消除不必要的、無效的作業(yè)，并對新作業(yè)鏈進行再次整合。
五、預算管理程序化、規(guī)范化
（一）建立健全企業(yè)預算組織機構(gòu)和預算網(wǎng)絡，完善預算管理制度，確保企業(yè)預算管理的順利實施。
企業(yè)預算是由企業(yè)全體員工共同參與的，包括生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)的全面預算。它由生產(chǎn)預算和財務預算兩個方面組成。健全的預算管理機構(gòu)和預算網(wǎng)絡是預算管理能夠在企業(yè)范圍內(nèi)有效運作的組織保證。全面預算把企業(yè)各方面的工作都納入了統(tǒng)一的計劃中，促使企業(yè)內(nèi)部各部門的預算相互協(xié)調(diào)，環(huán)環(huán)緊扣，達到平衡。因此，無論是在預算的編制階段還是在預算的執(zhí)行控制階段，都需要企業(yè)內(nèi)部各單位、各部門的協(xié)同配合，共同參與，這就要求有專門的管理機構(gòu)來組織、協(xié)調(diào)，監(jiān)督各方面的工作?？碧骄旨八鶎俑鲉挝欢汲闪⒘祟A算管理機構(gòu)即預算管理委員會、預算管理委員會主任由單位主要領(lǐng)導擔任，對本單位預算管理工作負全面責任。副主任由財務總監(jiān)或財務主任的擔任，是預算工作的直接組織者。按照以月保季、以季保年的剛性控制制度執(zhí)行。預算管理委員會負責組織本級的企業(yè)年度預算編制和審查工作，檢查分析年度預算階段性執(zhí)行情況，審查年度預算的執(zhí)行結(jié)果，解決預算編制和執(zhí)行過程中存在的問題，領(lǐng)導各職能部門和各基層單位的預算工作。預算管理委員會下設預算管理辦公室，預算管理辦公室設在財務部門，預算管理辦公室是預算管理機構(gòu)的日常辦事機構(gòu)，主要負責對所屬單位年度預算和月度預算的審查、匯總、平衡、報批、下達、考核工作，跟蹤監(jiān)督預算的執(zhí)行情況，分析預算與執(zhí)行的差異，根據(jù)對預算差異原因的分析，提出修正年度預算的方案和實現(xiàn)年度預算的措施。
（二）建立一套逐級上報、逐級審批的預算報表的體系，促使編制的預算指標能夠與實際緊密結(jié)合。
企業(yè)預算管理機構(gòu)和網(wǎng)絡設立后，應建立一套與之相應的逐級上報、逐級審批的預算報表體系。全面預算是由一系列專項預算按其經(jīng)濟內(nèi)容和相互關(guān)系有序排列組成的有機體，主要包括經(jīng)營預算、財務預算和資本預算三部分，從信息容量上看，全面預算與財務決算兩個系統(tǒng)是相通的。因此，預算報表體系在結(jié)構(gòu)層次、經(jīng)濟內(nèi)容、編制原則上也應與決算報表體系保持基本一致的，即主體一致、控制目標一致、用以確認和計量的標準基本一致、所反映的經(jīng)濟業(yè)務內(nèi)容基本一致。理論上說，核算單元劃分到哪一級，預算的編制和下達就應落實到哪一級；相反，如果企業(yè)要求從班組甚至個人開始編制預算，那么內(nèi)部會計核算也應細劃到這一步，否則這兩種報表所提供的信息就無法相互傳遞、檢驗和鑒證。這也是企業(yè)預算采用自下而上，自上而下的編制方法所必
須具備的前提條件。
（三）強化對預算指標的控制，確保預算指標的落實。
企業(yè)預算目標是一個綜合性指標，目標的實現(xiàn)涉及到企業(yè)的方方面面，搞好企業(yè)預算的監(jiān)督、控制，推進預算工作健康發(fā)展，需要企業(yè)內(nèi)部各部門協(xié)調(diào)一致，盡職盡責，完成各自的子目標，共同促使企業(yè)預算總目標的實現(xiàn)。經(jīng)預算委員會審定的企業(yè)預算指標是指令性指標，各單位必須堅決執(zhí)行，嚴格控制。因此，在預算執(zhí)行過程中一切成本費用支出和現(xiàn)金流量都必須以預算為基礎，各項成本費用的支出、現(xiàn)金的流入與流出都必須納入預算管理，嚴禁搞任何形式預算外支出。勘探局在預算控制方面的主要做法是預算編制單位、局財務資產(chǎn)處、財務結(jié)算中心、會計核算中心和審計中心根據(jù)各自的業(yè)務權(quán)限，建立相應的預算控制體系，對預算的執(zhí)行跟蹤控制，并及時將預算執(zhí)行結(jié)果反饋給各預算執(zhí)行單位，以利于隨時糾正預算偏差。另外，隨著外部市場的逐步擴大，為了進一步提高資金利用率，外部項目資金必須納入勘探局資金預算，局屬各單位接到財務資產(chǎn)處下達當月外部項目資金預算后，應在次日通知各外部項目以便執(zhí)行。局屬各單位外部項目如不按時完成當月資金回籠預算的，從該單位油田內(nèi)部預算資金計劃中應扣減現(xiàn)金計劃，對超額回籠的資金相應增加該單位油田內(nèi)部對外付款指標。
