摘要：隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國資本市場得到了近一步的發(fā)展，隨之而來的是企業(yè)集團(tuán)的建立和發(fā)展，與之存在有重要關(guān)系的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制問題逐漸被人們所關(guān)注。本文基于上述目的就企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的理論基礎(chǔ)、財務(wù)控制模型、財務(wù)控制方法等幾個方面展開研究。以此對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制有一個整體上的認(rèn)識。
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)、財務(wù)控制模式、財務(wù)控制方法
一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的特點
（一）企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制主體的多層次性。集團(tuán)財務(wù)控制的主體一般是集團(tuán)母公司，但是根據(jù)不同的組織體系主體也可以是集團(tuán)總部、集團(tuán)公司、控股公司，也可以是事業(yè)部、子公司，但歸根結(jié)底它首先應(yīng)該是公司董事會。
（二）財務(wù)控制的客體包括了人力資源和財務(wù)資源，現(xiàn)代的財務(wù)控制的范圍已經(jīng)超出了原來傳統(tǒng)的財務(wù)觀點，它并不是單純的對企業(yè)財務(wù)的控制管理，它還包括了對企業(yè)無形資產(chǎn)的人力資源的控制。
（三）財務(wù)控制目標(biāo)也具有多層性的特點，企業(yè)由于存在多層投資者和相應(yīng)的財務(wù)目標(biāo)所以企業(yè)的財務(wù)控制的目標(biāo)是多層的。
（四）財務(wù)決策多層次化，企業(yè)集團(tuán)是有多層次組織構(gòu)成的，對于各個層次都應(yīng)該有自己的財務(wù)決策權(quán)力，因此導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)控制的多層次。
二、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的內(nèi)容
（一）從籌資過程的角度來看財務(wù)控制，可以分成內(nèi)部融資和外部融資，不同的融資方法對企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制的要求也不同。對子公司的對外融資需要實施財務(wù)風(fēng)險控制。因為舉債會產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險，所以企業(yè)要注意控制好企業(yè)的負(fù)債比率范圍，關(guān)注財務(wù)決策的安全性，并結(jié)合盈利水平和資金周轉(zhuǎn)率。企業(yè)可以對籌資權(quán)實行集中化管理，這樣做，一方面可以充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)籌資資金力度大、渠道多的優(yōu)勢，努力降低籌資成本；另一方面可以建立一套科學(xué)的指標(biāo)考核體系，把每項資金占用盡力壓縮在最低限度內(nèi)，減輕籌措資金的壓力，提高資金使用效率。從企業(yè)集團(tuán)投資過程來看財務(wù)控制可以從內(nèi)部“投資”、組建子公司、對外擴(kuò)張這幾個方面來考察。
（二）從企業(yè)集團(tuán)子公司內(nèi)部的財務(wù)控制來看，財務(wù)控制的內(nèi)容就涉及很多方面了。如：母公司對子公司的會計基礎(chǔ)工作規(guī)范化進(jìn)行要求和管理，它包括對子公司會計機(jī)構(gòu)的合理設(shè)置、會計人員任用標(biāo)準(zhǔn)、會計核算方法的確定、會計監(jiān)督的內(nèi)容和要求、內(nèi)部會計管理制度的制定等。從財務(wù)控制的對象來說，它可以分為：資產(chǎn)控制、成本控制、銷售收入控制、利潤控制、現(xiàn)金流量控制。對子公司的資產(chǎn)控制指的是對子公司的固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)的控制，其中對固定資產(chǎn)的控制包括：對固定資產(chǎn)投資的控制、對固定資產(chǎn)構(gòu)成結(jié)構(gòu)的控制、對固定資產(chǎn)價值補(bǔ)償?shù)目刂?、對固定資產(chǎn)運(yùn)用的效益的控制。對流動資產(chǎn)的控制包括：對流動資產(chǎn)規(guī)模、來源、內(nèi)部結(jié)構(gòu)以及它的周轉(zhuǎn)速度和使用效益的控制。成本控制就是對子公司的成本開支范圍與開支標(biāo)準(zhǔn)以及成本的形成、結(jié)構(gòu)等的控制。銷售收入控制是指母公司對子公司利潤的形成、結(jié)構(gòu)、水平、增長率和分配的控制?，F(xiàn)金流量控制是指對子公司內(nèi)部資金占用、現(xiàn)金收支的平衡、收支是否合理、收益是否客觀的控制。
三、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制模式研究
企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制模型是基于企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略與管理目標(biāo)，規(guī)范、監(jiān)控與督導(dǎo)各方面、各利益主體、各層級財務(wù)管理組織的理財行為，實現(xiàn)財務(wù)資源配置的秩序性與高效率性而建立的財務(wù)控制的基本方式，是明確集團(tuán)各財務(wù)層級財務(wù)權(quán)限、責(zé)任和利益的制度，其核心問題是如何配置財務(wù)管理權(quán)限。按傳統(tǒng)的分類觀點，我們把財務(wù)控制分為三種模式：集權(quán)式、分權(quán)式、混合型。
（一）集權(quán)型財務(wù)控制模式是指企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的決策權(quán)都集中于集團(tuán)母公司，各子公司是按照集團(tuán)總公司制定的決策行動得集中統(tǒng)一的管理體制。在這樣的情況下，集權(quán)管理主要是集中資產(chǎn)管理權(quán)，不僅包括決策權(quán)，還包括經(jīng)營管理權(quán)及部分業(yè)務(wù)控制權(quán)。子公司的籌資、投資、利潤分配、財務(wù)總監(jiān)的任免以及費(fèi)用開支、工資及獎金的分配等活動均由母公司集中管理。子公司的投資決策權(quán)也完全集中于母公司。在這種集權(quán)型模式下的優(yōu)點也是顯而易見的：1、集權(quán)制的最大優(yōu)勢在于財務(wù)管理效率較高，利于企業(yè)集團(tuán)發(fā)揮整體資源的整合優(yōu)勢，提高整體資源的利用效益。2、便于指揮和安排統(tǒng)一的財務(wù)政策，降低行政管理成本。3、有利于母公司發(fā)揮財務(wù)調(diào)控功能，完成集團(tuán)統(tǒng)一財務(wù)目標(biāo)。當(dāng)然缺點也是有的：1、財務(wù)控制權(quán)限高度集中于母公司容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性。2、高度集權(quán)雖能降低或規(guī)避子公司的某些風(fēng)險，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失敗，將產(chǎn)生巨大損失。3、缺乏對市場環(huán)境的應(yīng)變性和靈活性。4、最高決策層必須具有極高的素質(zhì)與能力，同時必須能高效率地匯集起各方面詳盡的信息資料，否則便可能導(dǎo)致盲目臆斷，以致出現(xiàn)重大的決策錯誤。
（二）分權(quán)型財務(wù)控制模式是指母公司只保留對子公司的重大財務(wù)決策事項的決策權(quán)和審批權(quán)，而將日常財務(wù)事項的決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司，不直接干預(yù)和控制子公司的財務(wù)，而是通過董事會監(jiān)事會來參與子公司財務(wù)決策和控制。分權(quán)化財務(wù)控制的優(yōu)點有：1、可以調(diào)動子公司各層次管理者的積極性；2、市場信息反應(yīng)靈敏，決策快捷，易于捕捉商業(yè)機(jī)會，增加創(chuàng)利機(jī)會；3、各子公司自行籌措資金，分散了母公司融資風(fēng)險，減輕了集團(tuán)統(tǒng)一籌資所帶來的還貸壓力；使最高層管理人員將有限的時間和精力集中于企業(yè)最重要的戰(zhàn)略決策問題上。分權(quán)型的缺點：1、難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，有的子公司為了追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益，使集團(tuán)的整合優(yōu)勢得不到
