摘要：本文結(jié)合某某企業(yè)集團的實際情況，探討了企業(yè)集團現(xiàn)行財務(wù)管理模式存在的主要問題，提出了對其財務(wù)管理模式進行改進和重新設(shè)計的具體方案：財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，財務(wù)管理體制的改進，合理調(diào)整財務(wù)戰(zhàn)略，建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)。
關(guān)鍵詞：某某企業(yè)集團；財務(wù)管理；體系設(shè)計
在市場經(jīng)濟下，財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心。科學(xué)有效的財務(wù)管理模式，對公司財務(wù)管理目標(biāo)和公司總目標(biāo)的實現(xiàn)起著非常重要的作用。建立和完善企業(yè)財務(wù)管理模式，對于推動企業(yè)集團的可持續(xù)發(fā)展有重要意義。本文在進行理論探討的同時，針對某某集團公司的實際情況，為公司構(gòu)建適合其發(fā)展?fàn)顩r的、高效運行的財務(wù)管理模式進行研究。
1 某某企業(yè)集團現(xiàn)行財務(wù)管理模式
1.1 某某企業(yè)集團介紹
某某企業(yè)集團成立于2007年3月，注冊資金3.6億元，是經(jīng)國家工商行政管理總局核準(zhǔn)、國家信息產(chǎn)業(yè)部、國家食品藥品監(jiān)督管理局批準(zhǔn)在深圳成立的股份制企業(yè)。某某企業(yè)集團主營業(yè)務(wù)有:藥品保健品進出口貿(mào)易、藥品批發(fā)、藥品倉儲、藥品電子商務(wù)、藥品物流、藥品信息發(fā)布、展覽展示、廣告發(fā)布、文化交流、醫(yī)藥無線增值服務(wù)。
1.2 某某企業(yè)集團現(xiàn)行財務(wù)管理模式存在的主要問題
1.2.1 財務(wù)組織結(jié)構(gòu)不合理
現(xiàn)行的財務(wù)管理中，對財務(wù)管理機構(gòu)和會計核算機構(gòu)不加區(qū)別，在財務(wù)管理中按照會計核算的方法進行財務(wù)管理。實際上，雖然財務(wù)管理與會計核算的對象相同，但兩者在方法、目的和要求等方面存在著很大的差異。比如說會計的對象是資金運動中能以貨幣計量的經(jīng)濟運動，而財務(wù)管理的對象是資金的籌集、使用及分配的各個環(huán)節(jié)；會計的方法是設(shè)置賬戶、復(fù)式記賬登記賬簿、編制財務(wù)報表，而財務(wù)管理是決策、計劃、控制，定性分析與定量分析相結(jié)合。同時隨著企業(yè)的發(fā)展及現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，財務(wù)管理對其經(jīng)營成功有著關(guān)鍵的作用，應(yīng)該賦予財務(wù)管理獨立的內(nèi)容。財務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力不強，整體素質(zhì)不能令人滿意，只有少部分人具備會計師資格和企業(yè)會計主管經(jīng)驗，其他人員的職稱基本上是助理會計師和會計員。
1.2.2財務(wù)管理體制集權(quán)化
某某企業(yè)集團在規(guī)模擴張初期，實行了高度集權(quán)的財務(wù)管理體制模式，在很大程度上發(fā)揮了積極的作用，提高了辦事效率；在集團資金非常緊張的情況下，進行統(tǒng)一調(diào)劑，保證了資金的有效利用。但隨著公司的快速發(fā)展和異地擴張，這種過于集權(quán)的財務(wù)管理體制，也產(chǎn)生了較大的負(fù)面影響，如:挫傷了子公司經(jīng)營者的積極性，抑制了子公司的靈活性和創(chuàng)造性，不利于子公司對變化了的競爭環(huán)境即時做出反映和應(yīng)對，因此也不利于企業(yè)集團的發(fā)展。
1.2.3 財務(wù)戰(zhàn)略保守化
2009年10月，某某企業(yè)集團制訂了未來“五年規(guī)劃”。不過實現(xiàn)此戰(zhàn)略需要大量的資金和財務(wù)支持，公司成立初企業(yè)集團主要靠吸收股東投資和自身利潤積累來發(fā)展，不敢大膽地進行債務(wù)融資和資本運作，顯然財務(wù)戰(zhàn)略過于保守，不能適應(yīng)公司的快速發(fā)展。
1.2.4 財務(wù)管理方法落后
企業(yè)集團的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一，企業(yè)所有者直接負(fù)責(zé)經(jīng)營和管理，客觀上是減少了使用成本，但有些領(lǐng)導(dǎo)者缺乏基本的財務(wù)知識，在企業(yè)發(fā)展過程中缺少理財專家，財務(wù)管理一直是沿用舊的財務(wù)觀念。同時在現(xiàn)存體制下，企業(yè)財務(wù)管理缺乏對企業(yè)實際工作的系統(tǒng)分析與客觀評價，尤其現(xiàn)在財務(wù)管理工作中充滿著風(fēng)險和不確定因素，只強調(diào)規(guī)范的執(zhí)行情況，將很難對具體財務(wù)活動做出科學(xué)決策。
2 某某企業(yè)集團財務(wù)管理體系的改進設(shè)計
某某企業(yè)集團財務(wù)管理體系的改進必須從實際情況出發(fā)，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，有針對性的改進和重新設(shè)計企業(yè)財務(wù)管理模式，提高企業(yè)財務(wù)管理水平。
2.1 財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置
在機構(gòu)設(shè)置與人員安排上，必須將財務(wù)與會計機構(gòu)分設(shè)，按需要分別配置相應(yīng)人員。會計部負(fù)責(zé)日常會計核算工作，并為財務(wù)部及其他部門提供必要的信息資料，財務(wù)部全面負(fù)責(zé)企業(yè)的財務(wù)管理工作，有效完成財務(wù)預(yù)測、決策、計劃、控制、分析、考核等任務(wù)。財務(wù)部門與會計部門雖有明確分工，但財務(wù)部與會計部的關(guān)系更加密切，兩者是相互配合，相互協(xié)作的，共同為企業(yè)的發(fā)展出力。為適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的需要，企業(yè)財務(wù)人員要具有廣博的知識，不僅是專業(yè)知識，還要能熟練地操作計算機，運用先進工具提高管理的效率，不斷提高自身的素質(zhì)，掌握最新的理論成果，吸收國外先進的管理方法和手段，大膽創(chuàng)新，確立適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要的財務(wù)管理模式，發(fā)揮財務(wù)管理的應(yīng)有作用。
2.2 財務(wù)管理體制的改進
恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)的結(jié)合既能發(fā)揮集團母公司財務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司的風(fēng)險。所以，集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合才有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，有利于綜合集權(quán)和分權(quán)的優(yōu)勢，正是某某企業(yè)集團所追求的財務(wù)管理體制模式。某某企業(yè)集團作為集團控股，隨著不斷的壯大和發(fā)展，完全按照集權(quán)制進行子、分公司的管理，會極大抑制子公司的積極性，同時也擴大了集團決策的風(fēng)險性。在現(xiàn)有財務(wù)管理體制下，進行必要的改進，逐步把一些財權(quán)適當(dāng)進行下放，讓子公司擁有適當(dāng)?shù)臎Q策權(quán)，不僅增加了子公司經(jīng)營的靈活性，還能激發(fā)子公司的主動性。2009年下半年，我們開始著手對財務(wù)管理體制進行改進和重新設(shè)計，建立了集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理體制，這種財務(wù)管理體制側(cè)重于集權(quán)，并有適當(dāng)?shù)姆謾?quán)，我們也稱之為“獨立核算、分層管理、統(tǒng)一調(diào)控”的財務(wù)管理體制，其基本框架如下：按照各成員企業(yè)與集團公司之間相互關(guān)系的密切程度之差異，可以把企業(yè)集團的多層次結(jié)構(gòu)劃分為核心層、緊密層、半緊密層和松散層，在企業(yè)集團中，核心層企業(yè)以總公司或母公司形式存在，不僅對企業(yè)集團起主導(dǎo)和控制作用，而且在財務(wù)上也起統(tǒng)帥作用；緊密層企業(yè)是以核心層企業(yè)為主要投資者，并以子公司形式存在，在財務(wù)上與核心層是母子公司，必須服從于母公司；半緊密層企業(yè)是指核心層企業(yè)有其一定股份，并以孫公司形式存在，在財務(wù)上與緊密層是母子關(guān)系，與核心層是協(xié)作關(guān)系，并部分地受控于核心層企業(yè)；松散層企業(yè)與核心層、緊密層、半緊密層企業(yè)之間是不固定的協(xié)作關(guān)系，通常情況是，把其作為非集團成員對待，屬企業(yè)集團的影響范圍或勢力范圍，在財務(wù)上完全脫離核心層企業(yè)。集團公司與緊密層、半緊密層的關(guān)系是建立在資本參與或資產(chǎn)融合關(guān)系的基礎(chǔ)上的，而集團公司與松散層成員企業(yè)相互之間的關(guān)系則是建立在契約或協(xié)議關(guān)系的基礎(chǔ)之上的。根據(jù)上述目標(biāo)模式的構(gòu)建基礎(chǔ)與指導(dǎo)思想，股份制企業(yè)集團擬建立“獨立核算、分層管理、統(tǒng)一調(diào)控”的財務(wù)管理體制。
2.3 合理調(diào)整財務(wù)戰(zhàn)略
財務(wù)戰(zhàn)略為謀求企業(yè)資金均衡、有效的流動和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，為加強企業(yè)財務(wù)競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境因素影響的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資金流動進行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃。財務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)是為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供財務(wù)保障，它要根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的選擇，對財務(wù)的各個主要方面作出決策。某某企業(yè)集團正處于企業(yè)生命周期的快速成長期，要實現(xiàn)某某企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略，資金需求量巨大，因此需要改變原來的穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略，大量地向外部籌資，較多地利用債務(wù)融資，取得負(fù)債經(jīng)營的財務(wù)杠桿效應(yīng)；同時，積極引進風(fēng)險投資，開展收購并購等資本運作，實現(xiàn)公司快速擴張和發(fā)展的目的。身處快速成長期是某某企業(yè)集團選擇擴張型財務(wù)戰(zhàn)略的現(xiàn)實基礎(chǔ)，某某企業(yè)集團的五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是其擴張型財務(wù)戰(zhàn)略的萌芽。因此，企業(yè)生命周期所處階段的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略使某某企業(yè)集團選擇擴張型財務(wù)戰(zhàn)略成為必然。
2.4 建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)
在財務(wù)管理方法中，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險預(yù)警管理是從企業(yè)財務(wù)管理工作的內(nèi)部組織和外部環(huán)境入手，對財務(wù)風(fēng)險進行預(yù)警和規(guī)范化管理，從而預(yù)防由于管理問題出現(xiàn)的財務(wù)活動失常。財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)包括預(yù)警分析和預(yù)控對策，對風(fēng)險預(yù)先做出警報和提前防范是財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的核心，風(fēng)險發(fā)生后有一定的處理功能。通過財務(wù)風(fēng)險預(yù)警，企業(yè)運用定量分析和定性分析法，觀察、計算、監(jiān)督企業(yè)財務(wù)風(fēng)險狀況，及時調(diào)整企業(yè)的財務(wù)活動，控制出現(xiàn)的偏差，制定有效措施，抑制不利事態(tài)的發(fā)展，將企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險降到可控范圍，減輕損失程度，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行。同時，通過財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，對財務(wù)風(fēng)險以及對風(fēng)險因素之間的動態(tài)關(guān)系進行判斷，以財務(wù)風(fēng)險分析資料為依據(jù)評價，及時找尋導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)狀況惡化的原因，制定有效措施，指導(dǎo)企業(yè)未來的財務(wù)管理行為，制定今后財務(wù)管理的方向。
總之，我結(jié)合某某企業(yè)集團的實際情況，提出了構(gòu)建企業(yè)財務(wù)管理體系的具體方案，希望能促進企業(yè)的發(fā)展。
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