陽泉煤業(yè)(集團)有限責(zé)任公司建企60年來,經(jīng)歷了17年艱苦創(chuàng)業(yè)、10年風(fēng)雨兼程、3年曲折徘徊、30年快速崛起的四大發(fā)展階段,已經(jīng)成長為以煤炭和煤炭化工產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的多元化大型企業(yè)集團。特別是在改革開放至今的30年里,實現(xiàn)了跨越式發(fā)展,資產(chǎn)總額達(dá)700多億元,各項經(jīng)濟指標(biāo)突飛猛進:2008年煤炭產(chǎn)量3 729萬噸,營業(yè)收入343億元,利稅總額62億元,分別是1978年的3.3倍、196倍和282倍。集團公司的財務(wù)管理也經(jīng)歷了由計劃經(jīng)濟時期以產(chǎn)量為中心的核算型會計,到行業(yè)總承包時期以扭虧脫困為目標(biāo)的管理型會計的轉(zhuǎn)變,以致于發(fā)展到今天的核算、管理與控制相結(jié)合的財務(wù)管理模式。隨著陽煤集團經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整,資本運營和資產(chǎn)重組力度的加大,基數(shù)增長、資本回報和授權(quán)經(jīng)營等各項管控制度的完善,母子公司體制的構(gòu)建,以及新會計準(zhǔn)則體系和新稅制等外部環(huán)境的變化,對財務(wù)管理提出了更高的要求。面對新格局、新形勢、新任務(wù)、新要求,財務(wù)人員必須在適應(yīng)會計外部環(huán)境變化的同時,從戰(zhàn)略的角度重新審視和謀劃現(xiàn)階段的財務(wù)管理活動,以適應(yīng)集團公司快速發(fā)展和環(huán)境變化的需要。
一、重新審視集團公司的財務(wù)管理
(一)大集團管理模式的構(gòu)建需要調(diào)整財務(wù)管理體系
陽煤集團從1998年下放地方管理后,會計核算和財務(wù)管理一直沿用原煤炭部的核算辦法和財務(wù)管理模式。在經(jīng)歷了債轉(zhuǎn)股、股份公司上市、主輔分離、輔業(yè)改制、破產(chǎn)、聯(lián)營、兼并、重組等資本運作事項的同時,集團公司的財務(wù)管理模式不斷適應(yīng)、不斷改進,但仍保留著傳統(tǒng)的偏重于管、熱衷于算、傾心于卡的管理習(xí)慣;存在重成本管理、輕資本管理的思想。隨著資本擴張、公司性質(zhì)的變化,集團公司經(jīng)營和管理職能相互交叉的管理模式已不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的要求,必須調(diào)整現(xiàn)有的財務(wù)管理體系。
陽煤集團現(xiàn)擁有煤炭生產(chǎn)、煤炭初級加工、煤炭化工、乙炔化工核心技術(shù)等75個分、子公司,分布在三省、八市,已經(jīng)形成跨地域、跨行業(yè)、多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)的集團經(jīng)營格局;100億噸以上的優(yōu)質(zhì)煤炭資源和國家規(guī)劃的煤炭資源戰(zhàn)略后備區(qū)。大量蘊藏在兩市六個縣區(qū),預(yù)示著集團公司未來的管理范圍和跨度繼續(xù)加大,大集團管理模式的構(gòu)建成為必然。2009年7月,陽煤集團的經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略提出:構(gòu)建跨度適當(dāng)?shù)哪缸庸倔w制,即:按照集團公司逐步向決策和投資融資中心過渡,大型專業(yè)子公司逐步向利潤、造價、安全控制中心過渡,礦廠逐步向生產(chǎn)、成本和安全質(zhì)量管理中心過渡的改革取向,逐步形成六大煤炭基地,七大非煤公司的管理格局。集團本部集中精力負(fù)責(zé)重大投資決策,運營財務(wù)公司、上市公司、供銷網(wǎng)絡(luò)和煤炭產(chǎn)業(yè)技術(shù)中心、干部職工教育基地,十大煤炭公司、六大煤炭基地,七大非煤產(chǎn)業(yè)子公司逐步取代目前集團公司的大部分日常管理職能和非煤企業(yè)研發(fā)設(shè)計職能,百個以上煤礦、工廠成為現(xiàn)代意義上的生產(chǎn)、成本、安全、質(zhì)量管理中心。這種管理格局的形成和母子公司體制的變化,既有跨地域、跨行業(yè)的管理問題,又有資本、股東責(zé)任和權(quán)益的問題,因此必須改變一管到底、跨度過長的財務(wù)管理模式。
(二)集團公司經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略需要與之相適應(yīng)的財務(wù)管理戰(zhàn)略
經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和改革發(fā)展的行動綱領(lǐng),陽煤集團的經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略明確了“強煤強化,五年千億”的經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略方向。既要求采取新的管理體制和管理方法,又要求加快形成主業(yè)帶動、多元發(fā)展格局,還要求著眼更大范圍發(fā)展主導(dǎo)產(chǎn)業(yè),努力實現(xiàn)年度百億級次的發(fā)展速度,通過資本運營和資產(chǎn)重組,穩(wěn)步實現(xiàn)煤電一體、煤鋼一體、煤化一體、鋁電礦材一體、建筑建材地產(chǎn)物業(yè)一體,努力實現(xiàn)各大產(chǎn)業(yè)的快速擴張和市場穩(wěn)定。這一行動綱領(lǐng)的實施,既需要大量資金來支撐,又需要研究資金及資本的運作方式,更需要與之相適應(yīng)的財務(wù)管理體制和控制方法。因此,需要從戰(zhàn)略的角度分析外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境因素的變化,調(diào)整和創(chuàng)新財務(wù)資源配置的模式;研究籌資渠道和方式、分析籌資風(fēng)險和成本、合理運用資金、優(yōu)化理財行為等,對資金流動作出總體和長遠(yuǎn)的謀劃,為集團公司整體經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。
(三)財務(wù)管理需要適應(yīng)外部會計環(huán)境變化和復(fù)合型管理人才
財務(wù)管理的過程就是對資本進行配置的過程。集團公司加強資本運營和資產(chǎn)重組,資本結(jié)構(gòu)的多元化改變了原來單一國有制的經(jīng)濟環(huán)境,出資人、借款人、國家、員工、客戶等利益交織,監(jiān)督主體增多,核算環(huán)節(jié)增加,增強了對會計人員判斷能力的要求,會計的職能已不是原來意義上的簡單核算,更多賦予了管理和決策的職能,特別是現(xiàn)行會計準(zhǔn)則體系的實施和新的稅制改革,要求掌握、熟悉和運用新的政策、規(guī)定。因此財務(wù)管理必須適應(yīng)外部管理環(huán)境的這些變化,完善與之配套的內(nèi)部管理制度和辦法,使理財活動更加有效。
同時,新的會計環(huán)境和大集團管理模式的變化,對會計人員分析、判斷、自行處理業(yè)務(wù)事項能力的要求更加明確,而相當(dāng)多的會計仍停留在基礎(chǔ)的記賬、算賬和報賬等服務(wù)水平上,停留在平衡于借貸之間、忙碌于賬證之間、淹沒于報表之間,還不能從公司治理、資本運營、財務(wù)管理、風(fēng)險預(yù)警等方面認(rèn)識問題,離現(xiàn)代財務(wù)管理的要求還差距較大。從集團公司整體會計人員的專業(yè)技術(shù)能力來看,存在理論水平較低問題,一定程度上影響業(yè)務(wù)技能的發(fā)揮。如全公司從事會計工作的人員2 140人,其中具有高級會計職稱的24人,僅占1.1%;中級會計職稱234人,占10.9%;會計員1 789人,占83.6%;其他93人,占4.3%。在集團公司快速發(fā)展的今天,需要大量的管理決策型財務(wù)人員,而現(xiàn)有的258名中級以上財務(wù)人員僅占12%;如果按未來、集團公司擁有100多個單位計算,平均分到各級公司的還不足2人;這樣的會計隊伍和專業(yè)人員構(gòu)成,很難適應(yīng)發(fā)展和現(xiàn)代管理的需要,將會直接影響財務(wù)管理水平。
在集團公司規(guī)劃經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略之際,重新審視財務(wù)管理現(xiàn)狀,理財任務(wù)相當(dāng)艱巨:一是構(gòu)建大集團母子公司管理體制,面臨著實施遠(yuǎn)程控制財務(wù)管理的新課題;二是集團公司經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略的實施,生產(chǎn)經(jīng)營范圍發(fā)生了變化,跨地域資本運作、多元投資等,提出了從資本管理的角度、通過內(nèi)部控制來加強財務(wù)管理的新課題;三是外部會計環(huán)境的變化和新稅制的實施,核算、分析、判斷、決策能力對會計人員業(yè)務(wù)素質(zhì)的要求提出了新課題。因此,應(yīng)全方位思考和整體設(shè)計,從資金籌集、運作、分配及內(nèi)部控制制度的完善和協(xié)調(diào)上謀劃財務(wù)管理戰(zhàn)略,形成有效的財務(wù)治理模式。
二、謀劃集團公司財務(wù)管理活動
(一)構(gòu)建集團式財務(wù)管理體系,解決遠(yuǎn)程財務(wù)管控的新課題
緊緊圍繞構(gòu)建跨度適合的母子公司管理體制,從戰(zhàn)略角度研究跨區(qū)域、多層次財務(wù)管控的新課題,轉(zhuǎn)變單一的企業(yè)財務(wù)管理模式,構(gòu)建集團式財務(wù)管理體系,即:建立以產(chǎn)權(quán)為紐帶關(guān)系的“三個中心”管控系統(tǒng),形成分層負(fù)責(zé)、逐級管理、責(zé)權(quán)統(tǒng)一的財務(wù)治理模式。集團公司本部作為一級機構(gòu)成為投資決策中心,按照整體戰(zhàn)略提出財務(wù)管理目標(biāo);六大煤炭基地、七大非煤公司等作為二級管理機構(gòu)成為利潤控制中心,組織財務(wù)目標(biāo)的實施、制定并落實相應(yīng)的管理控制制度;各礦(廠)、子分公司等單獨的生產(chǎn)單位作為三級機構(gòu)成為成本管理中心,按照下達(dá)的目標(biāo)制定相應(yīng)措施,組織生產(chǎn)經(jīng)營、加強內(nèi)部管理。通過明確各級財務(wù)治理、會計管理、現(xiàn)金管理以及控制管理的權(quán)限和職責(zé),行使各級權(quán)利,逐級負(fù)責(zé),充分發(fā)揮各級機構(gòu)的積極性,解決原來經(jīng)營與管理職責(zé)不分、權(quán)力過分集中、管理跨度過大的問題;通過權(quán)力下放、責(zé)任約束、薪酬和職位激勵機制,激發(fā)中小企業(yè)的積極性、主動性和創(chuàng)造力。
(二)從整體戰(zhàn)略出發(fā)籌劃財務(wù)管理戰(zhàn)略
財務(wù)管理戰(zhàn)略是以現(xiàn)代企業(yè)管理為基礎(chǔ),分析外部環(huán)境,對集團公司的會計管理、資金管理、財務(wù)治理以及控制管理確定的總體目標(biāo)和總體思路。在集團公司經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略的大目標(biāo)下,需要系統(tǒng)地分析和評估財務(wù)管理的現(xiàn)狀、面臨的與財務(wù)管理緊密相關(guān)的內(nèi)外部環(huán)境影響,確定未來一段時期內(nèi)財務(wù)管理的戰(zhàn)略目標(biāo),明確實施戰(zhàn)略的步驟與考核方法,以及調(diào)整機制。目前集團公司3—5年發(fā)展規(guī)劃已經(jīng)確定,財務(wù)管理應(yīng)以資金運動為主線在籌集方式、資金運用、資金分配等方面進行統(tǒng)一籌劃,結(jié)合現(xiàn)有的各項管理制度、規(guī)定、考核制度,完善相應(yīng)的分級控制機制并規(guī)范和優(yōu)化理財行為,以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。首先,利用財務(wù)公司搭建融資平臺,在管理現(xiàn)金資源,平衡、調(diào)度、有效發(fā)揮資金功能的同時,開辟籌資渠道,提供資金保障;其次,以資本為主線,強化集團公司對各級公司的財務(wù)控制力度,整合、完善現(xiàn)有的內(nèi)部管理制度和考核制度,構(gòu)建保障體系,支持財務(wù)管理活動;再次,確定戰(zhàn)略實施具體步驟、方法和分項目標(biāo),并組織落實。通過圍繞資金和資本的管理,形成集團公司的財務(wù)管理戰(zhàn)略體系。
(三)適應(yīng)環(huán)境變化,提高會計人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理能力
適應(yīng)內(nèi)、外部會計環(huán)境和新的稅收制度,首先,要研究大集團公司的管理體制,合理劃分各級管理機構(gòu)和職能部門的業(yè)務(wù)管理范圍,為會計規(guī)范操作創(chuàng)造良好的環(huán)境;其次,會計人員要加強自身學(xué)習(xí),提高操作技能,在不違反國家法律、法規(guī)、規(guī)章的前提下,選擇最有利于集團公司發(fā)展目標(biāo)的會計處理原則和方法,并針對不同時期經(jīng)濟環(huán)境的變化適時加以調(diào)整;按照不同的管理模式和操作流程,加強稅收政策的應(yīng)用,充分發(fā)揮理財?shù)穆毮堋?br />
提高財務(wù)人員專業(yè)技術(shù)水平和業(yè)務(wù)操作技能,首先要轉(zhuǎn)變觀念,讓全體會計人員認(rèn)識到會計的職能必須從基礎(chǔ)的會計核算服務(wù)向經(jīng)濟預(yù)測、決策、控制等服務(wù)轉(zhuǎn)變;其次要構(gòu)建高素質(zhì)的會計隊伍,按照會計人員既要有嫻熟的專業(yè)知識與技能,又要有良好的職業(yè)道德和操守的要求,制定長遠(yuǎn)的培訓(xùn)計劃,分批分層次組織培訓(xùn);同時在用人的導(dǎo)向上鼓勵會計人員積極參加專業(yè)職稱考試,促進其理論知識的學(xué)習(xí),以提高會計人員的整體素質(zhì)。
總之,謀劃財務(wù)管理戰(zhàn)略只要適應(yīng)集團公司發(fā)展的需要,并不斷地進行自我調(diào)整和創(chuàng)新,主動適應(yīng)外部環(huán)境的變化,加上有高素質(zhì)的會計隊伍和復(fù)合型管理人才的支持,集團公司的經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略就一定能夠?qū)崿F(xiàn)。
