中國改革開放的三十年,經(jīng)濟(jì)取得了長足的進(jìn)步,我們?cè)跒橹畾g呼的同時(shí),也應(yīng)該看到經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中的一些不合理之處。中國雖然是世界的“制造工廠”,但很難稱得上是“制造強(qiáng)國”。由于高度的國際分工,當(dāng)今國際競爭更多體現(xiàn)在價(jià)值鏈的競爭上。長期以來,由于我國生產(chǎn)力水平落后,很多企業(yè)缺乏對(duì)價(jià)值鏈理論的認(rèn)識(shí),被迫定位在價(jià)值鏈的低端,跨國公司從中國掠走了絕大多數(shù)利潤?；谶@種現(xiàn)實(shí),價(jià)值鏈會(huì)計(jì)應(yīng)運(yùn)而生。
一、價(jià)值鏈和價(jià)值鏈會(huì)計(jì)
(一)價(jià)值鏈
1985年,美國學(xué)者邁克爾·波特在其《競爭優(yōu)勢(shì)》一書中首次提出價(jià)值鏈概念。他認(rèn)為:價(jià)值活動(dòng)是企業(yè)從事的在經(jīng)濟(jì)上和技術(shù)上有明確界限的各項(xiàng)活動(dòng),它們是創(chuàng)造對(duì)買方有價(jià)值的產(chǎn)品的基礎(chǔ),這些相互聯(lián)系的價(jià)值活動(dòng)共同作用,為企業(yè)創(chuàng)造利潤,從而形成企業(yè)的價(jià)值鏈。如圖1所示。
企業(yè)價(jià)值活動(dòng)分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)?；净顒?dòng)包括物質(zhì)創(chuàng)造和銷售、售后服務(wù)等,輔助活動(dòng)包括基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源、財(cái)務(wù)等,這些價(jià)值活動(dòng)與利潤共同構(gòu)成了總價(jià)值。通過價(jià)值鏈的分析,可以幫助企業(yè)確定價(jià)值鏈中各個(gè)環(huán)節(jié)的價(jià)值和成本,明確并強(qiáng)化企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)。
(二)價(jià)值鏈會(huì)計(jì)
價(jià)值鏈會(huì)計(jì)的概念是由我國會(huì)計(jì)界先輩閻達(dá)五教授首先提出的,他指出:所謂價(jià)值鏈會(huì)計(jì)就是對(duì)企業(yè)價(jià)值信息及其背后深層次關(guān)系的研究,具體可表述為收集、加工、存儲(chǔ)、提供并利用價(jià)值信息,實(shí)施對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈的控制和管理,保證企業(yè)的價(jià)值鏈能夠合規(guī)、高效、有序運(yùn)轉(zhuǎn),從而為企業(yè)創(chuàng)造最大化的價(jià)值增值和分配的一種管理活動(dòng)。
價(jià)值鏈會(huì)計(jì)的目標(biāo)是提供價(jià)值創(chuàng)造的動(dòng)態(tài)信息,借以制定協(xié)調(diào)和優(yōu)化價(jià)值鏈、實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的決策,并進(jìn)行相應(yīng)的管理控制,價(jià)值鏈會(huì)計(jì)的基本職能是實(shí)時(shí)評(píng)價(jià)與反映;價(jià)值鏈會(huì)計(jì)的核心職能是多維立體控制。
如何收集、加工、存儲(chǔ)、提供并利用價(jià)值信息便涉及到價(jià)值鏈會(huì)計(jì)的實(shí)務(wù)應(yīng)用。筆者認(rèn)為,對(duì)于企業(yè)價(jià)值鏈的應(yīng)用主要分為在成本管理中的應(yīng)用和在業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)中的應(yīng)用兩個(gè)領(lǐng)域。前者是將價(jià)值鏈會(huì)計(jì)應(yīng)用于成本管理中,特別是制造性企業(yè),逐項(xiàng)分析生產(chǎn)環(huán)節(jié)中各個(gè)價(jià)值活動(dòng),亦可稱為作業(yè),確定每項(xiàng)作業(yè)消耗的資源并分析其產(chǎn)出,這就形成了作業(yè)成本法。通過分析成本動(dòng)因來確定增值環(huán)節(jié)和非增值環(huán)節(jié),進(jìn)而找到并減少非增值環(huán)節(jié)中的非必要作業(yè),實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值最大化。后者將企業(yè)自身與所處環(huán)境相結(jié)合,根據(jù)企業(yè)的具體情況,用各類指標(biāo)來量化企業(yè)的價(jià)值,評(píng)價(jià)企業(yè)的業(yè)績。平衡計(jì)分卡的引入,為從企業(yè)價(jià)值鏈角度評(píng)價(jià)企業(yè)的業(yè)績提供了有效的工具。本文重點(diǎn)介紹價(jià)值鏈會(huì)計(jì)在業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)領(lǐng)域的應(yīng)用。
二、平衡計(jì)分卡及其在業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)中的應(yīng)用
(一)平衡計(jì)分卡的概述
平衡計(jì)分卡是20世紀(jì)90年代初興起的一種新的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。它通過將組織的遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四個(gè)方面組成的績效指標(biāo)架構(gòu)來評(píng)價(jià)組織的績效。不僅將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)作為其中一個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià),還創(chuàng)造性的引入了顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長三個(gè)方面的內(nèi)容。它平衡了企業(yè)“財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)”之間、“短期與長期”目標(biāo)之間、“落后與領(lǐng)先”指標(biāo)之間,以及“外部與內(nèi)部”績效之間的矛盾。
價(jià)值鏈會(huì)計(jì)正是需要用一種方法或者體系能夠在多方面,不僅僅是財(cái)務(wù)方面去評(píng)價(jià)企業(yè)的價(jià)值,將企業(yè)的戰(zhàn)略分解在價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié),并運(yùn)用相應(yīng)的步驟和指標(biāo)來體現(xiàn)分解后的目標(biāo),識(shí)別企業(yè)在哪些方面處于優(yōu)勢(shì),在哪些方面處于劣勢(shì),提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì),建立內(nèi)部協(xié)調(diào)溝通機(jī)制,以期實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景。
(二)平衡計(jì)分卡在業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)中的應(yīng)用步驟
1.運(yùn)用SWOT等戰(zhàn)略分析方法,明確企業(yè)定位,確定企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略。
2.將企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略在財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面進(jìn)行分解。
3.確定上述四個(gè)方面的價(jià)值所在,選擇評(píng)價(jià)指標(biāo)。
4.確定業(yè)績?cè)u(píng)估指標(biāo)的權(quán)重,分析具體數(shù)字,關(guān)注各指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)關(guān)系。
5.作出綜合評(píng)價(jià),提出改進(jìn)措施。
需要說明的是,將企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略在財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面進(jìn)行分解時(shí),并不局限于這四個(gè)方面,之所以選擇這四個(gè)方面,是因?yàn)樗梅从沉似髽I(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)價(jià)值的過程。如果企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)涉及到了其他方面,還可以對(duì)其進(jìn)行改進(jìn),因此,平衡計(jì)分卡也是一種動(dòng)態(tài)的績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)。
如圖2所示,平衡計(jì)分卡的各個(gè)組成部分是以一種整合、循環(huán)的方式來設(shè)計(jì),學(xué)習(xí)與成長是企業(yè)管理水平提升的源泉,而內(nèi)部經(jīng)營的改善是為了更好地滿足客戶的需求,只有企業(yè)不斷提高市場(chǎng)占有率,才能立于不敗之地,而最終的企業(yè)價(jià)值則體現(xiàn)在財(cái)務(wù)指標(biāo)上。如果企業(yè)要改善財(cái)務(wù)指標(biāo),還應(yīng)從學(xué)習(xí)和成長等方面入手……如此循環(huán)往復(fù),企業(yè)不斷實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升。因此,平衡計(jì)分卡各部分之間隱含著一條“因果鏈”。
三、價(jià)值鏈會(huì)計(jì)在業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)領(lǐng)域的應(yīng)用舉例
(一)背景介紹
ABC保險(xiǎn)公司是一家以保險(xiǎn)業(yè)務(wù)為核心,融證券、信托、銀行、資產(chǎn)管理、企業(yè)年金等多元金融業(yè)務(wù)為一體的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。ABC保險(xiǎn)公司控股設(shè)立ABC人壽保險(xiǎn)股份有限公司(以下簡稱ABC壽險(xiǎn))、ABC財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司(以下簡稱ABC產(chǎn)險(xiǎn))和ABC養(yǎng)老保險(xiǎn)股份有限公司等各類金融服務(wù)機(jī)構(gòu)。
綜合開拓(Cross Selling)亦稱交叉銷售,是借助CRM(客戶關(guān)系管理)發(fā)現(xiàn)顧客的多種需求,并通過滿足其需求而銷售多種相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)的一種新興營銷方式。ABC壽險(xiǎn)有著30萬名營銷人員,這意味著他們擁有大量的客戶資源,而ABC產(chǎn)險(xiǎn)利用ABC保險(xiǎn)公司經(jīng)營產(chǎn)險(xiǎn)壽險(xiǎn)的平臺(tái),向ABC壽險(xiǎn)的客戶銷售與壽險(xiǎn)產(chǎn)品互補(bǔ)的產(chǎn)險(xiǎn)產(chǎn)品,“足不出戶”就實(shí)現(xiàn)了交叉銷售。如圖3所示。
(二)平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)
1.ABC產(chǎn)險(xiǎn)綜合開拓事業(yè)部的目標(biāo)和戰(zhàn)略
目標(biāo):將綜合開拓事業(yè)部打造成ABC產(chǎn)險(xiǎn)最具競爭力的銷售渠道,經(jīng)過5年的努力,實(shí)現(xiàn)此渠道銷售占總銷售收入的比例為15%。
戰(zhàn)略:在全國30余家分公司成立綜合開拓部,各地建立針對(duì)當(dāng)?shù)貕垭U(xiǎn)人員培訓(xùn)、產(chǎn)品支持、銷售推動(dòng)、售后服務(wù)的綜合開拓團(tuán)隊(duì),團(tuán)隊(duì)成員稱為綜合開拓專員。開拓專員負(fù)責(zé)對(duì)銷售目標(biāo)進(jìn)行分解,制定相應(yīng)的激勵(lì)方案,運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行價(jià)值鏈管理,對(duì)業(yè)績進(jìn)行跟蹤、分析。
2.ABC產(chǎn)險(xiǎn)綜合開拓事業(yè)部的目標(biāo)和戰(zhàn)略在財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面進(jìn)行分解,并選擇評(píng)估指標(biāo),制定相應(yīng)的行動(dòng)方案(如表1所示)。
3.確定業(yè)績?cè)u(píng)估指標(biāo)的權(quán)重,分析具體數(shù)字,關(guān)注各指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)關(guān)系
財(cái)務(wù)方面(權(quán)重占比40%):財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量企業(yè)是否滿足投資人和股東的期望,也是企業(yè)是否完成自身的目標(biāo)和戰(zhàn)略以及其他三方面策略是否成功的最終體現(xiàn)。案例中的指標(biāo)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了收入的完成和成本的控制,但其最終的指向仍然是公司的收益。
客戶方面(權(quán)重占比20%):只有滿足了客戶的需求,才能最終實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。由于綜合開拓業(yè)務(wù)的特殊性,產(chǎn)險(xiǎn)公司所服務(wù)的是壽險(xiǎn)的營銷人員,因此,壽險(xiǎn)營銷人員自然成為產(chǎn)險(xiǎn)的“客戶”。如何盡最大的可能,滿足他們的需求,是有效使用平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵。產(chǎn)險(xiǎn)公司主要采取的是“培訓(xùn) 激勵(lì) 無縫隙的后援支持”三位一體的方式來達(dá)成此目標(biāo)。
內(nèi)部管理方面(權(quán)重占比20%):企業(yè)對(duì)外提供產(chǎn)品或服務(wù)取決于內(nèi)部價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)是否真正地創(chuàng)造價(jià)值,企業(yè)要充分配置和利用內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)的資源,創(chuàng)造全面而持久的競爭優(yōu)勢(shì)。ABC產(chǎn)險(xiǎn)綜合開拓事業(yè)部要實(shí)現(xiàn)5年之內(nèi)渠道銷售業(yè)績占產(chǎn)險(xiǎn)總銷售收入的15%,開發(fā)新客戶是必然選擇,但不能走“狗熊掰棒子”式的發(fā)展道路,針對(duì)以往的老客戶要盡可能的保持,續(xù)保率的關(guān)注就是這方面的集中體現(xiàn)。
學(xué)習(xí)成長方面(權(quán)重占比20%):彼得·圣吉曾在他的《第五項(xiàng)修煉》中指出“在全球競爭日趨激烈的情況下,能夠靈活、有彈性、不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的企業(yè)將會(huì)創(chuàng)造持久的競爭優(yōu)勢(shì)。”無論是對(duì)企業(yè)還是個(gè)人,學(xué)習(xí)能力代表著未來,作為一家國內(nèi)知名的保險(xiǎn)公司,要想在國內(nèi)市場(chǎng)立于不敗之地,員工素質(zhì)的提升、企業(yè)培訓(xùn)氛圍的營造都是至關(guān)重要的。
(三)案例應(yīng)用總結(jié)
1.平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理性
全面分析確定企業(yè)的總目標(biāo)和戰(zhàn)略,并將總目標(biāo)有效分解到四個(gè)方面的分戰(zhàn)略上。平衡計(jì)分卡不僅是價(jià)值鏈會(huì)計(jì)中的績效評(píng)價(jià)體系,更是戰(zhàn)略管理系統(tǒng),它把企業(yè)或部門的總目標(biāo)轉(zhuǎn)化成階段性、可操作性、具體的戰(zhàn)略,并通過相關(guān)指標(biāo)為各層面的員工所把握。因此平衡計(jì)分卡的運(yùn)用是一種自上而下將目標(biāo)分解和管理的過程,這也實(shí)現(xiàn)了其戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的職能。
2.平衡計(jì)分卡的動(dòng)態(tài)性
科學(xué)、系統(tǒng)地設(shè)計(jì)四個(gè)方面的指標(biāo),并能夠與時(shí)俱進(jìn),不斷更新。一個(gè)公司一個(gè)部門不同時(shí)期的主要矛盾是不同的,要根據(jù)所處的具體情況,隨時(shí)更新指標(biāo),以引導(dǎo)企業(yè)朝健康、良性的方向發(fā)展。例如:ABC財(cái)險(xiǎn)公司最初的平衡計(jì)分卡中并沒有續(xù)保率這個(gè)指標(biāo),經(jīng)營的第二年發(fā)生很多“賣單”、“飛單”的現(xiàn)象,造成嚴(yán)重的業(yè)務(wù)流失,綜合開拓事業(yè)部查找分析原因,在內(nèi)部管理方面增加了續(xù)保率的考核,較好地鞏固了老客戶,為實(shí)現(xiàn)當(dāng)年的財(cái)務(wù)目標(biāo)提供了保障。這也正是平衡計(jì)分卡四個(gè)方面互相支持,形成統(tǒng)一的價(jià)值鏈體系的表現(xiàn)。
3.平衡計(jì)分卡的指導(dǎo)性
評(píng)估指標(biāo)對(duì)工作的指導(dǎo)性及與獎(jiǎng)懲制度的結(jié)合。從平衡計(jì)分卡中不難看出,評(píng)估指標(biāo)位于戰(zhàn)略目標(biāo)和行動(dòng)方案的中間,起著“承上啟下”的作用。企業(yè)的管理者不僅要計(jì)算評(píng)估各類指標(biāo),更重要的是運(yùn)用它指導(dǎo)工作,無論好壞,都要找到原因,將好的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行推廣,對(duì)失敗的案例進(jìn)行總結(jié),并“對(duì)癥下藥”。例如:產(chǎn)險(xiǎn)公司一段時(shí)期賠付率居高不下,要分析是哪個(gè)機(jī)構(gòu)、哪個(gè)險(xiǎn)種、哪種風(fēng)險(xiǎn)控制不當(dāng),并提出有針對(duì)性的改進(jìn)意見。企業(yè)平衡計(jì)分卡各類指標(biāo)按照權(quán)重計(jì)算得出的執(zhí)行結(jié)果直接與部門經(jīng)理、分公司總經(jīng)理的考核獎(jiǎng)懲緊密掛鉤,有效地促進(jìn)了各層級(jí)的管理人員真正關(guān)心平衡計(jì)分卡的狀態(tài),并想辦法加以改善。
當(dāng)然,每一個(gè)企業(yè)的情況都是千差萬別的,運(yùn)用價(jià)值鏈會(huì)計(jì)理論對(duì)企業(yè)進(jìn)行分析時(shí)要結(jié)合企業(yè)的具體特點(diǎn),切不可生搬硬套。對(duì)于價(jià)值鏈會(huì)計(jì)的應(yīng)用研究要不斷在實(shí)踐中總結(jié),將其升華為理論,再用理論去指導(dǎo)實(shí)踐,只有這樣,才能促進(jìn)價(jià)值鏈會(huì)計(jì)的發(fā)展。
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