在企業(yè)的產(chǎn)品成本構(gòu)成中,采購(gòu)成本占企業(yè)總成本的比重在30%~90%,平均水平在60%以上。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō),采購(gòu)成本就成為企業(yè)成本控制中的主體和核心部分,采購(gòu)成本控制也就成為企業(yè)(尤其是制造型企業(yè))成本控制中最有價(jià)值的部分。
采購(gòu)的成本節(jié)約將給企業(yè)帶來(lái)明顯的利潤(rùn)杠桿。麥肯錫的數(shù)據(jù)顯示,在購(gòu)買商品和服務(wù)上的支出可以占一個(gè)企業(yè)總成本的70%。每節(jié)省1%的采購(gòu)成本,就能貢獻(xiàn)4%-10%的利潤(rùn)增長(zhǎng)。雖然采購(gòu)對(duì)企業(yè)的影響如此之大,但中國(guó)的企業(yè)家對(duì)采購(gòu)的關(guān)注和重視程度似乎正如德魯克所描繪的一樣,大部分企業(yè)的采購(gòu)職能被忽視,CEO對(duì)營(yíng)銷和市場(chǎng)的關(guān)注遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)對(duì)采購(gòu)的關(guān)注。
原材料價(jià)格的上漲,美元匯率的不斷降低,中國(guó)企業(yè)的采購(gòu)成本急速上升,而且對(duì)上升的成本,大部分企業(yè)沒有辦法通過(guò)提高價(jià)格進(jìn)行消化。因采購(gòu)而產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)壓力正在成為企業(yè)的一個(gè)大難題,降低采購(gòu)成本已經(jīng)成為燃眉之急。
1 精益生產(chǎn)與設(shè)計(jì)改善
通過(guò)精益生產(chǎn)、六西格瑪、改進(jìn)設(shè)計(jì)節(jié)省整體的成本。比如以前有一種電機(jī)設(shè)計(jì)。用的鐵和銅很多,通過(guò)設(shè)計(jì)改善,新設(shè)計(jì)用的銅比以前減少30%,雖然銅的價(jià)格上漲了很多,但是新的設(shè)計(jì)導(dǎo)致銅的總采購(gòu)量和采購(gòu)金額都有降低。
2 精選供應(yīng)商
企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系是長(zhǎng)期、共榮的關(guān)系。企業(yè)頻繁地更換供應(yīng)商會(huì)無(wú)形中帶來(lái)成本的增加,因此精選供應(yīng)商才是企業(yè)的明智之舉。采購(gòu)很難找到一種平衡,既有體系、質(zhì)量,又有價(jià)格優(yōu)勢(shì)、穩(wěn)定的生產(chǎn),在中國(guó)找這樣的供應(yīng)商相當(dāng)難。市場(chǎng)環(huán)境的變化越來(lái)越快,很多新的供應(yīng)商在不斷涌現(xiàn),企業(yè)必須知道最好的供應(yīng)商在哪里,所以在選擇供應(yīng)商的時(shí)候一定要精心仔細(xì)。
3 集中采購(gòu)
集中采購(gòu)就是把分散執(zhí)行的采購(gòu)需求集中起來(lái)共同委托給供應(yīng)商進(jìn)行,這樣就能夠在價(jià)格談判方面使供應(yīng)商做出一種策略上的讓步。我國(guó)一些建筑企業(yè)的鋼材進(jìn)貨就顯得比較分散,進(jìn)貨權(quán)分散到項(xiàng)目部甚至項(xiàng)目經(jīng)理一級(jí)。而且每批進(jìn)貨數(shù)量不大。如果統(tǒng)一采購(gòu),然后根據(jù)各工程的需要統(tǒng)一調(diào)配,不僅可以做到大批進(jìn)貨而節(jié)約成本,更可以通過(guò)分析市場(chǎng)趨勢(shì)決定是否儲(chǔ)備鋼材,從而規(guī)避價(jià)格上漲帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。海爾集團(tuán)實(shí)行“四大”集中采購(gòu)策略,即“大訂單、大客戶、大市場(chǎng)和大資源?！闭麄€(gè)集團(tuán)僅僅通過(guò)對(duì)鋼板、化工物料、電子零部件等大宗原材料實(shí)行集中采購(gòu),就為公司節(jié)省成本達(dá)到20%~30%。
沒有多品類的產(chǎn)品線,產(chǎn)品銷量沒有達(dá)到一定規(guī)模,實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu)就比較困難。要做到集中采購(gòu),不單單是靠公司采購(gòu)部一個(gè)部門就能夠完成的。電纜是海爾集團(tuán)眾多產(chǎn)品都要使用的部件,為了做到集中采購(gòu),采購(gòu)部門和產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門通力合作,對(duì)空調(diào)、洗衣機(jī)、電冰箱等產(chǎn)品所用到的電纜進(jìn)行了統(tǒng)一的重新設(shè)計(jì),盡量做到標(biāo)準(zhǔn)化,以便能夠采用通用部件。通過(guò)這些措施,海爾集團(tuán)所采購(gòu)的電纜由原來(lái)的幾百種減少為十幾種。采購(gòu)產(chǎn)品種類減少,為實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu)創(chuàng)造了必要的條件。
在采購(gòu)價(jià)格問(wèn)題上,中小企業(yè)常常處于一種絕對(duì)的被動(dòng)地位,因此,跨企業(yè)的聯(lián)合采購(gòu)就不失為一種降低成本的方法。中小企業(yè)可以考慮組織或加入采購(gòu)聯(lián)盟,在原材料采購(gòu)上聯(lián)合起來(lái),一來(lái)集小訂單成大訂單,增強(qiáng)集體的談判實(shí)力,獲取采購(gòu)規(guī)模優(yōu)勢(shì),增加防范風(fēng)險(xiǎn)的能力;二來(lái)通過(guò)直接與制造商交易,減少中間層次,可以擺脫代理商的轉(zhuǎn)手成本,大大降低流通成本和保障產(chǎn)品質(zhì)量。
4 戰(zhàn)略庫(kù)存
基礎(chǔ)原材料價(jià)格的上漲,各個(gè)環(huán)節(jié)的供應(yīng)商對(duì)價(jià)格的上漲就會(huì)產(chǎn)生一種預(yù)期,出現(xiàn)囤貨,這會(huì)助長(zhǎng)價(jià)格繼續(xù)攀升。采購(gòu)方可以通過(guò)戰(zhàn)略庫(kù)存進(jìn)行儲(chǔ)備,也就是通俗意義上的貨物囤積,規(guī)避價(jià)格的劇烈震蕩帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。
期貨也是一種有效的策略。很多企業(yè)在前期會(huì)跟客戶簽固定價(jià)格的合同,但是交貨期橫跨一年的時(shí)間,分批交貨。定價(jià)是以現(xiàn)在的現(xiàn)貨價(jià)格確定的,但是過(guò)程中成本會(huì)上升,這可以通過(guò)期貨票據(jù)的操作平抑價(jià)格的異動(dòng),平抑過(guò)程中成本的變化。像一些貴重金屬、有色金屬、關(guān)鍵的糧食都可以使用這種模式。
5 采購(gòu)集成 企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力很多來(lái)自于它能否快速響應(yīng)客戶的要求,快速應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這就需要對(duì)速度反應(yīng)的靈敏性,這種靈敏性必須要求各部門的協(xié)同參與,特別是采購(gòu)部門。參與使得采購(gòu)部與研發(fā)部、市場(chǎng)部、生產(chǎn)部都會(huì)形成一種互動(dòng),形成一個(gè)整體,也就是采購(gòu)集成。
在產(chǎn)品研發(fā)階段,采購(gòu)部應(yīng)該給研發(fā)部提供外部供應(yīng)市場(chǎng)的數(shù)據(jù)和信息,或者在組件的選擇上提供一些傾向性的建議,不同的組件采購(gòu)成本差異性是很大的。在管理上采購(gòu)部也要做很多工作,應(yīng)該對(duì)年度采購(gòu)的數(shù)量、時(shí)間安排、預(yù)算等進(jìn)行有效管理,這將有助于采購(gòu)部門制定宏觀的采購(gòu)戰(zhàn)略,包括集中采購(gòu)模式、戰(zhàn)略庫(kù)存等。
6 注意非價(jià)格因素
成本不等于價(jià)格,價(jià)格只是采購(gòu)總成本的一部分。由采購(gòu)活動(dòng)導(dǎo)致的所有支出是總采購(gòu)成本。有時(shí)候價(jià)格降不下來(lái),但是通過(guò)非價(jià)格因素可以把成本降下來(lái)。
非價(jià)格因素有很多,比如質(zhì)量、交貨期、固定資產(chǎn)等。質(zhì)量的高低會(huì)帶來(lái)采購(gòu)方在質(zhì)量抽檢上的成本變化,質(zhì)量合格率高,抽檢率小,而且過(guò)程中產(chǎn)生的質(zhì)量問(wèn)題少,導(dǎo)致生產(chǎn)的間接損失也會(huì)變小。交付期有長(zhǎng)有短,這會(huì)帶來(lái)庫(kù)存的變化。交付期越長(zhǎng),需要儲(chǔ)備越多的原材料庫(kù)存或安全庫(kù)存;交付期越短,需要的儲(chǔ)備量就越少,從而影響庫(kù)存成本。固定資產(chǎn)里主要涉及設(shè)備類的采購(gòu)費(fèi)用,在設(shè)備的生命周期里,維護(hù)維修、處置或者升級(jí),有很多成本產(chǎn)生,在采購(gòu)這類設(shè)備的時(shí)候,要把未來(lái)可能產(chǎn)生的成本都要估算進(jìn)去。
7 重視人才培養(yǎng)
麥肯錫的一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果顯示,高績(jī)效采購(gòu)團(tuán)體的整體采購(gòu)工作每年創(chuàng)造的成本節(jié)約幾乎是低效采購(gòu)團(tuán)體的6倍。但是對(duì)很多中國(guó)公司來(lái)說(shuō),采購(gòu)人才的缺乏影響了團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。
國(guó)內(nèi)從事采購(gòu)的職業(yè)經(jīng)理人大多沒有接受過(guò)專業(yè)化的教育。采購(gòu)經(jīng)理人一是經(jīng)驗(yàn)型的,靠經(jīng)驗(yàn)的積累來(lái)進(jìn)行采購(gòu)工作;二是流程型的,很多采購(gòu)經(jīng)理人采購(gòu)中只會(huì)一種工作,整體構(gòu)架能力弱,有的人就是靠挖掘供應(yīng)商,更多的人主要是做訂單管理。
專業(yè)培訓(xùn)水平目前在國(guó)內(nèi)也是參差不齊,很多企業(yè)的內(nèi)部培訓(xùn)和顧問(wèn)公司的公開課,也不成體系。另外還有采購(gòu)人員的職業(yè)道德問(wèn)題。采購(gòu)部的負(fù)責(zé)人在私營(yíng)企業(yè)里一般是企業(yè)家的親戚;在其他類型企業(yè)里,一般是管理者的嫡系或親信。這也構(gòu)成了中國(guó)采購(gòu)環(huán)境中很獨(dú)特的一種現(xiàn)象,基于人的信任,而不是基于管理系統(tǒng)的堅(jiān)實(shí)。
8 快速反應(yīng)
一個(gè)公司對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力很重要,快速反應(yīng)和庫(kù)存是一對(duì)矛盾體,要減少庫(kù)存的成本,第一,供應(yīng)商的本地化,像珠三角和長(zhǎng)三角地區(qū),基本上達(dá)到了采購(gòu)的本地化,在珠三角買電子用品,大多數(shù)可以買齊。第二,供應(yīng)商管理庫(kù)存,這種模式把更多的主動(dòng)權(quán)、補(bǔ)貨權(quán)轉(zhuǎn)給供應(yīng)商,供應(yīng)商對(duì)采購(gòu)方的庫(kù)存量負(fù)責(zé)。企業(yè)需要補(bǔ)貨時(shí)立刻補(bǔ)貨,本質(zhì)上是供貨模式的變化,將供貨的主動(dòng)權(quán)向供應(yīng)商轉(zhuǎn)移。要實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商管理庫(kù)存需要相應(yīng)的條件,一是信息傳遞要快,信息化的對(duì)接是前提。二是采購(gòu)方愿意把信息披露給供應(yīng)商。第三,采購(gòu)方對(duì)供應(yīng)商的信任,或者供應(yīng)商要具備基本的商業(yè)信譽(yù)。第四,雙方的管理水平具有較高的層次。
9 全球?qū)ふ夜?yīng)商
企業(yè)要想降低成本,提高采購(gòu)方面的競(jìng)爭(zhēng)力,就必須面向全球?qū)ふ液线m的供應(yīng)商。同樣是受到原材料漲價(jià)的威脅,能夠?qū)崿F(xiàn)國(guó)際采購(gòu)的企業(yè)明顯表現(xiàn)出更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。真正的全球采購(gòu),可以從全球配置各種原材料資源。這在一定程度上緩解了成本增長(zhǎng)的壓力。在利用全球資源時(shí),特別應(yīng)該關(guān)注稅收。要重視保稅物資的應(yīng)用,所有供應(yīng)出口產(chǎn)品的進(jìn)口原材料都應(yīng)進(jìn)行保稅,為進(jìn)口的原材料節(jié)省成本。
10 戰(zhàn)略采購(gòu)
戰(zhàn)略采購(gòu)是一種有別于常規(guī)采購(gòu)的思考方法,它與普遍意義上的采購(gòu)區(qū)別是前者注重要素是“最低總成本”而后者注重要素是“單一最低采購(gòu)價(jià)格”。簡(jiǎn)單地說(shuō),戰(zhàn)略采購(gòu)是基于系統(tǒng)地評(píng)估一個(gè)企業(yè)的購(gòu)買需求以及把握企業(yè)內(nèi)、外部機(jī)會(huì),從而減少采購(gòu)總成本的一種管理方法。戰(zhàn)略采購(gòu)的好處在于充分平衡企業(yè)內(nèi)、外部?jī)?yōu)勢(shì),以降低整體成本為宗旨,涵蓋整個(gè)采購(gòu)流程,實(shí)現(xiàn)從需求描述直至付款的全程管理。
戰(zhàn)略采購(gòu)首先要考慮總購(gòu)置成本最低的原則?？傎?gòu)置成本不單是價(jià)格,還承擔(dān)著將采購(gòu)的功能提升到全面成本管理的責(zé)任?？傎?gòu)置成本是企業(yè)購(gòu)置原材料和服務(wù)所支付的實(shí)際總價(jià),包括安裝費(fèi)用、稅、存貨成本、運(yùn)輸成本、檢驗(yàn)費(fèi)、修復(fù)或調(diào)整費(fèi)用等。低價(jià)格可能導(dǎo)致高的總購(gòu)置成本,總成本最優(yōu)被許多企業(yè)的管理者誤解為價(jià)格最低,很少考慮使用成本、管理成本和其他無(wú)形資本。采購(gòu)決策影響著后續(xù)的運(yùn)輸、調(diào)配、維護(hù)、調(diào)換乃至產(chǎn)品的更新?lián)Q代,因此必須有總體成本考慮的遠(yuǎn)見,必須對(duì)整個(gè)采購(gòu)流程中所涉及的關(guān)鍵成本環(huán)節(jié)和其他相關(guān)的長(zhǎng)期潛在成本進(jìn)行評(píng)估。
戰(zhàn)略采購(gòu)的最優(yōu)方法是建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。戰(zhàn)略采購(gòu)過(guò)程不應(yīng)當(dāng)是零和博弈,一方獲利一方失利,戰(zhàn)略采購(gòu)的談判應(yīng)該是一個(gè)商業(yè)協(xié)商的過(guò)程,而不是利用采購(gòu)杠桿,壓制供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)格妥協(xié)。應(yīng)當(dāng)基于對(duì)原材料市場(chǎng)的充分了解和企業(yè)自身長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的雙贏溝通。
