1 成本標(biāo)桿管理概述職稱(chēng)論文
1.1 成本標(biāo)桿管理的含義
成本標(biāo)桿管理是以成本管理方面具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力的企業(yè)為標(biāo)桿,將本企業(yè)的某些成本與這些企業(yè)進(jìn)行比較,找出自身的差距,選取改進(jìn)的最優(yōu)策略并予以實(shí)施,在總結(jié)實(shí)施結(jié)果的基礎(chǔ)上再展開(kāi)新一輪的成本標(biāo)桿管理。
1.2 成本標(biāo)桿管理的主要內(nèi)容
從企業(yè)的角度,成本標(biāo)桿管理可分為三部分:生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程成本標(biāo)桿管理、組織成本標(biāo)桿管理和運(yùn)行過(guò)程成本標(biāo)桿管理。
(1)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程成本標(biāo)桿管理
該類(lèi)成本標(biāo)桿管理是通過(guò)集中分析生產(chǎn)率和直接成本的結(jié)構(gòu),并選擇相應(yīng)的標(biāo)桿企業(yè)來(lái)進(jìn)行的。在這類(lèi)成本標(biāo)桿管理中,定量的因素較強(qiáng),如噸油現(xiàn)金加工費(fèi)指標(biāo)、噸油修理費(fèi)指標(biāo)等。
(2)組織成本標(biāo)桿管理
該類(lèi)成本標(biāo)桿管理主要是用來(lái)比較同類(lèi)企業(yè)之間的間接成本結(jié)構(gòu)和人員效率兩個(gè)方面。其中,間接成本是一個(gè)定量的指標(biāo),如噸油管理費(fèi)用、噸油銷(xiāo)售費(fèi)用等;而人員效率則是一個(gè)定性的指標(biāo),涉及職能和設(shè)備運(yùn)行中的勞動(dòng)密集程度。
(3)運(yùn)行過(guò)程成本標(biāo)桿管理
該類(lèi)成本標(biāo)桿管理主要是用來(lái)改進(jìn)企業(yè)的行政和計(jì)劃工作程序。通常采用的基本都是定性指標(biāo),如用于業(yè)務(wù)處理方面的成本標(biāo)桿指標(biāo)有發(fā)貨手續(xù)、發(fā)票處理方式、報(bào)銷(xiāo)程序等;用于戰(zhàn)略控制方面的標(biāo)桿指標(biāo)有政策制定、預(yù)算方案(這里是指編制預(yù)算的思路和原則,并非指具體的編制過(guò)程和數(shù)據(jù))、資本配置和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等。
1.2 成本標(biāo)桿法的種類(lèi)
成本標(biāo)桿法是一種以比較和衡量產(chǎn)品、服務(wù)及經(jīng)營(yíng)管理為基本內(nèi)涵的管理方法。按榜樣對(duì)象的不同可以分為以下幾類(lèi):
第一,競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿法。以企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為榜樣的標(biāo)桿法。
第二,內(nèi)部標(biāo)桿法。以企業(yè)內(nèi)部業(yè)績(jī)優(yōu)秀的部門(mén)作為榜樣的標(biāo)桿法。
第三,職能標(biāo)桿法。與企業(yè)同行業(yè)的重點(diǎn)企業(yè)或其他企業(yè)合作,以其優(yōu)秀的職能運(yùn)作為榜樣的標(biāo)桿法。
第四,流程標(biāo)桿法。以最佳作業(yè)流程為榜樣的標(biāo)桿法,以其他企業(yè)具有周期短、效率高、環(huán)節(jié)少等特點(diǎn)的作業(yè)流程為榜樣改進(jìn)企業(yè)自身的作業(yè)流程。
本人認(rèn)為依據(jù)國(guó)內(nèi)煉油行業(yè)的管理現(xiàn)狀和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn),應(yīng)首先采用競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿法和內(nèi)部標(biāo)桿法相結(jié)合的方法進(jìn)行具體實(shí)施。
2 煉油行業(yè)實(shí)施成本標(biāo)桿管理的必要性和可行性分析
2.1 實(shí)施成本標(biāo)桿管理的必要性
根據(jù)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力理論,每一個(gè)先進(jìn)企業(yè)所具有的能力大致可分為兩類(lèi),一類(lèi)是在短期內(nèi)易于被其他企業(yè)所模仿的能力,另一類(lèi)是很難在短期內(nèi)被其他企業(yè)所模仿的能力。成本標(biāo)桿管理實(shí)際上就是企業(yè)針對(duì)其他企業(yè)的第一類(lèi)成本管理能力進(jìn)行模仿的循環(huán)往復(fù)的過(guò)程。目前,在煉油行業(yè)實(shí)施成本標(biāo)桿管理的必要性體現(xiàn)在以下三個(gè)方面。
第一,符合目前地區(qū)公司的企業(yè)定位和中石油全面打造具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)的要求。企業(yè)重組后,地區(qū)公司作為非法人單位,應(yīng)定位為成本管理中心,在目前財(cái)務(wù)集中管理的體制下,財(cái)務(wù)工作的重點(diǎn)應(yīng)是成本控制工作;而先進(jìn)的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)又要求必須有先進(jìn)的管理方法支持。因此改傳統(tǒng)管理為現(xiàn)代管理已成為當(dāng)前財(cái)務(wù)工作迫在眉睫之事。
第二,通過(guò)有效的對(duì)比分析,調(diào)節(jié)控制,可促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)管理,降低成本。我們實(shí)施成本標(biāo)桿管理,一方面可以通過(guò)對(duì)比分析尋找自身差距,發(fā)現(xiàn)自身各項(xiàng)成本業(yè)績(jī)指標(biāo)存在的改善空間,獲得切實(shí)可行的高標(biāo)準(zhǔn)成本目標(biāo),進(jìn)而朝著這個(gè)工作努力。以國(guó)內(nèi)某煉廠與亞太區(qū)最佳與最差煉廠為例,見(jiàn)下表。
如表中所列現(xiàn)金單位加工費(fèi)指標(biāo),國(guó)內(nèi)某煉廠目前水平為79.39元/噸,而亞太區(qū)的最高水平為71.95元/噸,差距為7.44元/噸。根據(jù)統(tǒng)計(jì),該煉廠2000—2003年四年的平均噸油利潤(rùn)為8元,如果通過(guò)改善管理,優(yōu)化資源配置,選擇最優(yōu)生產(chǎn)方案等措施,降低一二次加工環(huán)節(jié)的各種物料和能源消耗,提高煉廠整體設(shè)備利用率,以求達(dá)到縮短與標(biāo)桿指標(biāo)的差距、降低現(xiàn)金單位加工費(fèi)水平的目的,那么煉廠的整體效益會(huì)有很大的改觀。假設(shè)通過(guò)采取上述措施,使單位現(xiàn)金加工費(fèi)指標(biāo)達(dá)到與標(biāo)桿指標(biāo)相同或接近的水平,則在相同的加工規(guī)模和市場(chǎng)環(huán)境下,該煉廠的噸油利潤(rùn)可以上升到15元左右,增幅為93%。盡管在具體改進(jìn)的過(guò)程中,由于受到工藝現(xiàn)狀、管理模式和管理思路等各種客觀條件的限制,不可能在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)較理想的改善,但由于有了明確可行的標(biāo)桿,并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行詳細(xì)的差異分析,確定可改進(jìn)的節(jié)點(diǎn),制定提高的措施,就為改善管理提供了方向和具體的途徑。
另外通過(guò)標(biāo)桿管理,可以相對(duì)地在短期內(nèi)有效地降低成本。在建立成本標(biāo)桿的基礎(chǔ)上,通過(guò)對(duì)標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行分析對(duì)比,往往會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)方很多好的可以借鑒的管理思路和先進(jìn)做法,企業(yè)可以減少親自摸索的漫長(zhǎng)過(guò)程,通過(guò)直接模仿或?qū)W習(xí)對(duì)方的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和獨(dú)到之處,從而找到降低成本的捷徑。同樣以國(guó)內(nèi)某煉廠為例(見(jiàn)表),目前煉廠綜合利用率指標(biāo)為82.9%,而亞太區(qū)最佳煉廠該指標(biāo)達(dá)到90.5%,差距是7.6%。在正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)秩序下,追求現(xiàn)有資產(chǎn)綜合利用率最大是每一個(gè)管理者的重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)之一,那么為什么該煉廠與亞太區(qū)先進(jìn)指標(biāo)比還會(huì)出現(xiàn)這么大的差距呢?通過(guò)細(xì)致的分析我們發(fā)現(xiàn),主要有兩個(gè)方面的原因:一是由于該煉廠與亞太區(qū)最佳煉廠的工藝現(xiàn)狀不同造成的。由于該煉廠一二次加工能力不配比,一次加工規(guī)模小,二次加工能力大,造成了二次加工裝置特別是四套催化裝置都處于低負(fù)荷運(yùn)行的“吃不飽”狀態(tài),資產(chǎn)利用率自然就會(huì)降低;而亞太區(qū)最佳煉廠經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的統(tǒng)籌規(guī)劃,其一二次加工比例高度和諧配比,資產(chǎn)基本無(wú)閑置現(xiàn)象,煉廠綜合利用率就比較高。二是由于生產(chǎn)管理的先進(jìn)程度和平穩(wěn)程度不同造成的。該煉廠2003年非計(jì)劃停工次數(shù)累計(jì)達(dá)11次,累計(jì)折合停工53天;而亞太區(qū)最佳煉廠同期非計(jì)劃停工次數(shù)為2次,累計(jì)折合停工7天。這也是造成該煉廠綜合利用率降低的一個(gè)原因。通過(guò)與標(biāo)桿企業(yè)比較,我們可以較準(zhǔn)確地把握差距形成的原因,對(duì)由于管理不善造成的差距,迅速采取措施加以改進(jìn);對(duì)由于工藝現(xiàn)狀不同造成的差距,應(yīng)通過(guò)總體規(guī)劃的進(jìn)一步完善進(jìn)行循序漸進(jìn)的改進(jìn),最終達(dá)到縮小差距的目的。
