一、企業(yè)集團財務控制的必要性
企業(yè)集團財務控制是以市場為導向、以資本為紐帶、以現(xiàn)代企業(yè)制度為保證，通過合理配置企業(yè)集團資源，正確處理母公司與其子公司之間的財務關系，以提高企業(yè)集團資本運作效率與經營效益為目標的財務管理活動。正確處理好企業(yè)集團的財務控制問題，對于提高企業(yè)集團財務資源使用效率，不斷提高自身競爭力具有重要意義。其特點是：母公司對企業(yè)集團的籌資、投資、稅收籌劃、經營業(yè)績評價、財務總監(jiān)的任免等重大財務決策實行集權控制，而將子公司一定限額范圍內的投資、費用開支、職工工資及獎金的分配等決策權交給子公司，母公司只對其實行必要的監(jiān)督檢查。當前，企業(yè)集團實行財務集中控制的必要性主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
（一）企業(yè)集團經營決策的需要
財務會計信息是企業(yè)進行經營決策的重要依據。財務會計信息失真必然會對企業(yè)的經營決策產生不利影響。實施企業(yè)集團的財務集中控制有助于確保財務會計信息的真實性, 從而有助于企業(yè)集團做出正確的經營決策。
（二）保證企業(yè)集團戰(zhàn)略決策的順利實施
企業(yè)集團公司的戰(zhàn)略決策往往會引起企業(yè)集團若干方面的較大變化, 這種變化需要有較強的財力支持作為保證, 需要對與戰(zhàn)略決策有關的多方面進行財務控制,否則,集團公司的戰(zhàn)略決策將難以順利實施。
（三）集團考核下屬企業(yè)業(yè)績的需要
一些集團公司對其子公司、分公司的業(yè)績考核通常與年薪制結合起來,一年一次，考核指標一般有資產保值增值率、凈資產收益率、資產負債率等，因此，集團公司建立一套公正、公平、科學合理的考核體系和方法十分必要, 而這套體系與方法的建立主要依賴于財務控制。
（四）企業(yè)集團的財務集中控制也是防范整個集團財務風險必不可少的手段
在企業(yè)集團的財務管理中, 出現(xiàn)集團母公司對子公司的貸款進行擔?；蛴杉瘓F母公司統(tǒng)一借貸資金給子公司的現(xiàn)象，在這些資金借貸過程中,集團母公司和子公司無疑都存在著財務風險, 包括信貸風險和外匯風險。如何防范整個集團的財務風險是集團公司財務部門的重要職責。建立科學的財務集中控制體系是防范、控制整個集團財務風險的重要手段。
二、企業(yè)集團財務控制存在的問題及原因分析
(一)資金預算管理混亂
一些企業(yè)未建立健全預算管理制度或已建立預算制度的企業(yè),預算更改隨意性大,預算制度執(zhí)行不力，資金管理有章不循，形同虛設。
(二)資金管理分散,資金利潤率低
一些企業(yè)集團內部各子公司都設有財務機構且都開有銀行賬戶，占有一定數(shù)量的閑散資金，這就不可避免地造成了企業(yè)集團資金的分散、沉淀與閑置，進而導致資金整體利用效率低。
(三)管理方式和手段落后
一些企業(yè)集團內部各子公司還是沿用以前上報財務報表和口頭匯報的方式來反映企業(yè)經營和財務狀況,會計核算隨意,財務會計信息容易失真,集團公司或出資人很難及時了解掌握各子公司的財務動態(tài)。
(四)分權過度帶來管理困難
過度分權導致企業(yè)內部資源配置上重復浪費,影響規(guī)模經濟效益的發(fā)揮,加上監(jiān)控不力,常常形成隨意挪用資金和私設小金庫等行為。
(五)母公司所有者主體缺位，對子公司的資金使用缺乏有效的監(jiān)控
例如子公司的經理人故意向母公司隱瞞公司經營狀況，以降低母公司的效益期望，從而減輕自己的經營壓力；子公司利用各種機會隱匿或拖欠母公司或其他子公司的資金，而這些資金可能是由企業(yè)集團總部貸款獲得，當貸款到期時，如果難以從各子公司調回，會使母公司財源枯竭，甚至產生財務危機。
(六)投資失控，投資效益差
目前，我國各企業(yè)集團的子公司大多實行獨立經營與單獨核算，對于項目投資具有較大的自主決策權。而子公司在進行決策時，往往從自身利益出發(fā)，甚至置企業(yè)集團整體利益于不顧，致使對一部分項目的投資缺乏科學依據與合理評價，投資項目效益不佳。
(七)企業(yè)集團治理結構欠規(guī)范，所有權人缺位，內部人財務控制嚴重
有的企業(yè)集團公司和控股子公司在財務方面名義上是分開的，但實際上還是一家。從產權上根本分不清資產和債權的歸屬，更談不上企業(yè)集團公司和上市公司的資金是如何投資和分配了。在企業(yè)集團的財務控制中，企業(yè)集團公司把控股子公司當成沒有成本的提款機，加重子公司負擔，當上市公司出現(xiàn)財務危機和經營危機時，有的企業(yè)集團公司又違規(guī)為上市公司作巨額的擔保，騙取銀行的信用。
(八)企業(yè)集團母子公司的財務控制體系不健全，各成員單位逆向選擇嚴重
企業(yè)集團內部多級法人制增大了組織控制的成本，更為嚴重的是形成了多級投資中心和日益被扭曲的利益主體，企業(yè)集團總部喪失了集中配置資源的權威和能力。子公司管理混亂，經營行為不規(guī)范，違規(guī)行為屢禁不止，又使企業(yè)集團整體利益受到極大的損害。
(九)企業(yè)集團財務戰(zhàn)略不明確，財務控制協(xié)同效應差，沒有形成規(guī)模效益
大多數(shù)企業(yè)集團的財務戰(zhàn)略實施多元化，把多元化看成是分散風險，提高競爭力的最有效戰(zhàn)略。但企業(yè)集團在實施多元化戰(zhàn)略的同時，忘記了自身的專業(yè)化優(yōu)勢，導致投資分散，各子公司的產品互不相連，導致各自為戰(zhàn)，從而使企業(yè)集團公司失去了協(xié)同效應，喪失了規(guī)模效益。
(十)利用關聯(lián)交易造假
企業(yè)集團財務控制存在問題的原因是多方面的，主要有：
一是企業(yè)集團追求多重目標，導致財務控制弱化。國有企業(yè)的目標并非僅僅是利潤最大化或企業(yè)最大化，同時兼有政府的職能，如擴大就業(yè)、維護金融秩序和政治穩(wěn)定等。不少企業(yè)集團是在政府的撮合下形成的，這種以好帶差、“拉郎配”式的企業(yè)集團為日后企業(yè)的發(fā)展埋下了不少隱患。
二是虛假關聯(lián)交易。企業(yè)集團和子公司存在著虛假的關聯(lián)交易，這就為財務失控提供了便利。一些企業(yè)集團法人治理結構不完善，母子公司經營者出現(xiàn)逆向選擇，或者是偷逃國家稅款。有的企業(yè)集團被剝離出來的服務公司、幼兒園等出現(xiàn)了資金困難，為了維護這些公司的穩(wěn)定，企業(yè)集團和子公司違規(guī)挪用資金，維持服務公司、幼兒園生存。
三、企業(yè)集團實行財務控制的對策
(一)實施企業(yè)集團財務控制的對策
1.構建以財務預算為重點的財務目標控制系統(tǒng)財務預算控制，從其功能上看，是以期望利潤為目標、以資金流量為紐帶、以成本費用控制為重點、以責任報告信息為基礎的一整套財務指標的組合。加強全面預算管理，可將企業(yè)集團的一切活動納入嚴格的預算控制體系，把各企業(yè)的目標、業(yè)績評價、激勵與約束等各種控制手段融合到一起，成為滲透到集團生產、銷售、經營、投資、融資等各個環(huán)節(jié)的主要控制手段。
財務預算的編制應采用從下到上的方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于企業(yè)集團公司審視子公司的經營活動。預算的整體性及全面性使子公司在實施的過程中需要相互配合和協(xié)調，提高管理效率，減少摩擦，增強凝聚力。財務預算一旦確定，且層層分解下去，具體落實為責任預算時，便具有強制的約束效力，給子公司以明確的經營管理目標和各方的責權關系，便于子公司進行自我控制、評價、調整。同時，要做好全面預算管理。集團總部通過對分支機構及子公司的分項預算和總預算, 明晰各自的權限空間和責任區(qū)域, 細化落實集團總部的財務目標,對分支機構和子公司進行有效控制。為了保證預算制度的有效實施, 集團總部與分支機構及子公司之間要建立信息反饋系統(tǒng), 對預算執(zhí)行的情況進行跟蹤監(jiān)控,不斷調整執(zhí)行偏差,確保預算目標實現(xiàn)。
2.構建以重大資本財務事項決策為重點的財務決策控制系統(tǒng)
為了保證整個集團發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和資本經營管理的安全，規(guī)避風險，減少失誤，集團公司應建立企業(yè)重大資本與財務事項報批制度，即凡屬重大資本與財務事項均需經集團總部作出決策后才能辦理。企業(yè)重大資本與財務事項，包括重大投融資、對外擔保、資產損失處理等。
重大投融資包括投資和融資，投資又包括股權投資和債權投資。集團總部必須嚴加控制。其主要措施是實行額度控制，即限額以上項目必須由集團決策。集團決策時，主要把握兩點：一是投資項目是否符合集團戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和對該公司的經營方向定位；二是項目是否具有可行性，對于批準的項目，還要明確投資項目決策者和實施者應承擔的責任。
對外擔保，企業(yè)對外提供擔保形成了或有負債。在現(xiàn)實中，或有負債形成現(xiàn)實負債之后，往往難以擺脫責任，從而造成資產損失。即使設法逃避連帶責任，也會牽扯很大精力，影響企業(yè)經營。因此，集團公司對擔保事項應當建立嚴格的管理制度和責任追究制度。所屬企業(yè)原則上不準對外擔保，特殊情況需要對外擔保的，要由集團決定。
資產損失處理，包括壞賬損失、存貨損失、股權投資損失、固定資產損失、在建工程損失、擔保損失以及經營證券、期貨、外匯交易損失等。處理資產損失，應當按照以下程序進行：一是核實損失，基層單位應當取得足以說明損失事實的證據，對損失的資產項目、金額予以確認；二是查清責任，集團公司應組織人員對造成資產損失的責任進行檢查，其中屬于違法違紀行為造成的損失，應當按照國家有關法律、行政法規(guī)規(guī)定，對負有直接責任的主管人員和其他人員予以處分；三是按照企業(yè)內部資本與財務管理辦法規(guī)定審核核銷。
