一、企業(yè)集團管理中的主要財務問題
1.信息失真問題。對信息流的管理是現(xiàn)代企業(yè)集團公司的管理的基本平臺。由于集團公司的母公司與子公司之間，子公司之間或公司內(nèi)的管理部門之間出于各自的局部利益，主觀上不愿及時提供準確的相關信息，阻滯信息流，造成信息嚴重的不對稱和不集中。更為嚴重的是，由于各層面都在有意或無意的干擾信息流，截留信息，甚至提供虛假信息，造成集成后的信息普遍失真，導致集團公司合并財務報表嚴重失實。從管理上看，由于企業(yè)集團管理技術和手段落后，信息傳遞速度緩慢，信息衰變程度嚴重，導致集團公司高層決策者難以獲取及時、準確、完整的財務信息。加之社會中介機構由于受利益驅(qū)動的影響，利用社會監(jiān)控手段的不完備，在審計時往往流于形式，致使有些子公司假賬泛濫。
2.資金管理問題。相當多的企業(yè)集團在重大投資等問題上還沒有形成有效的決策約束機制，個人說了算的情況比較普遍。不受監(jiān)督的權力，必然導致權力的濫用和****。另一方面，由于有些企業(yè)集團公司資金流動與監(jiān)督控制嚴重失調(diào)，甚至出現(xiàn)大量資金體外循環(huán)的現(xiàn)象，資金管理失控。一是部分內(nèi)部人員利用權力擅自挪用轉移資金，使企業(yè)集團原本有限的資金分散、沉淀、閑置。二是子公司都掌握一定數(shù)量資金，而這些資金大部分由母公司貸款獲得，如果母公司對貸款難以及時調(diào)回會影響母公司的財源和資信，三是投資失控，導致整體投資效益差。有些企業(yè)集團子公司實行承包經(jīng)營，對于中小項目的投資具有自主權，投資決策缺乏民主化、科學化、使投資項目經(jīng)濟效益很不理想。四是子公司多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，使資金沉淀嚴重，周轉緩慢，資金機會成本較高。五是集團公司內(nèi)部整體資金調(diào)劑無序，資本經(jīng)營意識不強，企業(yè)集團公司內(nèi)部的有一些子公司，經(jīng)營狀況穩(wěn)定，效益好，現(xiàn)金流量充足，而有些子公司存在短期資金緊缺或處于基建期，需要投資擴建的子公司卻向銀行大量借款。子公司之間不能有效調(diào)劑資金余缺，形成了子公司之間的貧富差距，導致集團公司整體在收取微薄存款利息的同時卻支付巨額的貸款利息。
3.資本運營問題。資本運營是企業(yè)集團商務活動的主要組成部分，它是指資金的運動，包括資金的籌集、運用、收回的分配。目前，有些企業(yè)集團存在的主要問題是采取非關聯(lián)性的多樣化經(jīng)營，存在著相當?shù)拿つ啃院屯稒C性，而企業(yè)集團自身管理能力又較差，企業(yè)資金回報率低，甚至出現(xiàn)虧損；宏觀緊縮、資金難以籌措時，沒能及時投入，走資本擴張規(guī)模經(jīng)濟發(fā)展道路，同時資本增量時沒注意集約經(jīng)營。
4.采購中成本管理問題。隨著企業(yè)改革的深化及買方市場和企業(yè)集團批量生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)集團公司采購的問題便暴露出來，其主要表現(xiàn)是采購渠道分散，各自為政的現(xiàn)象較為嚴重；集團公司采購價格混亂，采購資金浪費嚴重。由于沒有統(tǒng)一的集中采購管理，集團采購權利的分散，造成了集團經(jīng)濟效益下降，資金流失現(xiàn)象嚴重，影響和制約企業(yè)發(fā)展的后勁。
5.利益分配問題。企業(yè)集團的分配十分復雜，不僅存在于母公司和子公司之間的縱向分布，還存在各子公司之間的橫向分布。一般而言，企業(yè)集團利益分配應通過兩個環(huán)節(jié)來實現(xiàn)。在生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，各成員企業(yè)間相互提供產(chǎn)品、半成品或者勞務，它的結算方式一般是按企業(yè)集團統(tǒng)一制度的內(nèi)部結算價格進行結算，內(nèi)部結算價格制定得是否合理，直接影響著企業(yè)成員的切身利益。在對生產(chǎn)經(jīng)營成果的利潤進行分配的環(huán)節(jié)時，利潤分配一般采取統(tǒng)收統(tǒng)支，利潤分成或者兩者的結合。統(tǒng)收統(tǒng)支是全資子公司的收入、利潤全部上交，由母公司統(tǒng)一繳納所得稅，統(tǒng)一分配稅后利潤。利潤分成是依據(jù)母公司對成員企業(yè)控股、參股的比例或者依據(jù)承包、租賃協(xié)議對成員企業(yè)的稅后利潤按比例或者協(xié)議分成。這幾種利潤分配方法容易出現(xiàn)的問題是分配原則往往確定不盡合理，積累與分配的關系及集團內(nèi)企業(yè)成員之間的關系難以協(xié)調(diào)。
6.經(jīng)營中的負債問題。從理論上和西方發(fā)達國家傳統(tǒng)的經(jīng)驗判定，企業(yè)資產(chǎn)負債率以不超過50%為佳，而目前世界各國大公司資產(chǎn)負債率在60%左右，有的甚至還要高一些。而從我國的實際情況看，企業(yè)資金負債保持在65%左右是比較現(xiàn)實和可行的目標。問題是我國企業(yè)集團為了增強在國際國內(nèi)的競爭力，走規(guī)模擴張之路，過度負債的現(xiàn)象比較嚴重，還沒有正確處理好企業(yè)合理負債和過度負債的關系。形式上的規(guī)模經(jīng)濟導致現(xiàn)實上的虧損。
二、企業(yè)集團財務管理控制策略
1.企業(yè)集團財務控制總的發(fā)展方向。集團財務問題的解決必須以信息化推動企業(yè)集團財務流程的重組，在企業(yè)集團財務管理體系建設中突出“層級扁平化、業(yè)務模塊化、信息網(wǎng)絡化、數(shù)據(jù)一體化”的發(fā)展特點。
?。?）層級扁平化：網(wǎng)絡時代的一大特點是組織的扁平化，因此，需要對原有的集團財務模式、財務運作縱向環(huán)節(jié)過多的狀況加以改革。削減過多的縱向財務運作環(huán)節(jié)，發(fā)揮專業(yè)人員的積極性，讓財務人員真正的貼近經(jīng)濟業(yè)務運行的實際，接近市場，實現(xiàn)“縱向到底，橫向到邊”的管理目標，走財務流程運作扁平化的道路。
?。?）業(yè)務模塊化：團隊合作是網(wǎng)絡時代的一大特點，表現(xiàn)在企業(yè)財務核算中就是核算業(yè)務的分工與協(xié)作呈現(xiàn)模塊化趨勢。財務業(yè)務模塊化、至少應具備兩個條件：給予高度發(fā)達的互聯(lián)網(wǎng)技術之上的信息系統(tǒng)管理以及集團資金流動的內(nèi)部銀行化管理。
（3）信息網(wǎng)絡化：根據(jù)分工負責、分級授權原則，在財務信息產(chǎn)品生產(chǎn)過程中應建立電子簽字制度，每人對各自輸送數(shù)字的真實性負責，保證不越權，不瀆職，出現(xiàn)差錯可追溯到責任人，以便及時分清責任，分析原因，對造成損失的視情況進行賠償處理。
?。?）數(shù)據(jù)一體化：為確保財務數(shù)據(jù)信息在網(wǎng)絡上安全可靠的運行，減少數(shù)據(jù)錄入的人工差錯，必須實行財務數(shù)據(jù)的全面一體化，有條件的企業(yè)實現(xiàn)關鍵物資的條碼化管理。
2.企業(yè)集團財務控制的有效途徑
?。?）不斷改善對企業(yè)集團的宏觀管理。在市場經(jīng)濟條件下，政府對企業(yè)集團的干預是必要的，包括必要的指導、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和服務。政府對企業(yè)集團以間接管理為主，主要通過制定社會經(jīng)濟發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)政策，引導和扶持企業(yè)集團健康發(fā)展；培育各種要素市場，鼓勵資產(chǎn)存量的優(yōu)化配置，促進生產(chǎn)要素合理流動；防止壟斷，制定競爭規(guī)則等。政府對大型企業(yè)集團國有資產(chǎn)的管理，應按照政府社會經(jīng)濟管理職能與國有資產(chǎn)所有者職能分開、國有資產(chǎn)監(jiān)管職能與經(jīng)營職能分開的原則，不斷完善對企業(yè)集團的國有資產(chǎn)的管理。國有資產(chǎn)監(jiān)管機構經(jīng)國有資產(chǎn)管理部門授權，依據(jù)《公司法》、《國有企業(yè)財產(chǎn)監(jiān)督管理條例》對企業(yè)集團實施監(jiān)管，監(jiān)督和考核國有資產(chǎn)的運營效果和保值增值情況。特別是授權企業(yè)集團經(jīng)營國有資產(chǎn)后，必須明確國有資產(chǎn)運營責任，要對授權經(jīng)營國有資本的企業(yè)集團建立國有股權經(jīng)營責任體系、國有資產(chǎn)經(jīng)營考核獎懲體系，以及國有控股企業(yè)財務監(jiān)控體系。
?。?）建立并完善企業(yè)集團的財務管理體制。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，母公司與子公司的關系是資產(chǎn)紐帶關系，從資產(chǎn)關系的角度看，母公司對子公司管理的主要內(nèi)容是對資金、財務活動的調(diào)控。根據(jù)母子公司的這種經(jīng)營模式和管理思想可將企業(yè)集團的財務組織機構劃分為三個層次：第一層次是集團公司財務部。負責集團公司的投資決策，掌握資金融通權、投資審批權、重大經(jīng)營活動協(xié)調(diào)權及制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。第二層次是集團公司下屬全資子公司和事業(yè)部的財務管理機構。各全資子公司和事業(yè)部的財務會計部門既要接受集團公司財務部的統(tǒng)一指導，又對經(jīng)營者負責，在遵守企業(yè)集團統(tǒng)一財務制度的基礎上相應獨立地開展會計核算和財務管理工作。第三層是集團控股子公司財務組織。它在遵守公司章程的基礎上，結合自身的經(jīng)營特點制定本企業(yè)的財務規(guī)章制度。母子公司體制比較健全的企業(yè)集團，集團公司可向全資子公司委派財務主管人員和在集團公司設立財務總監(jiān)。委派財務主管人員的主要職責是接受集團公司的考評，負責子公司的會計核算和財務管理工作，參與子公司的經(jīng)營決策。財務總監(jiān)作為一種專業(yè)職務，其主要職權應當包括：審核集團公司的重要財務報表和報告，并報董事會，與集團公司總經(jīng)理共同對財務報告的質(zhì)量負責；參與審定集團公司財務管理規(guī)定及其他經(jīng)濟管理制度，監(jiān)督檢查子公司的財務運作和資金收支情況；與集團公司總經(jīng)理聯(lián)合審批職權范圍內(nèi)的企業(yè)經(jīng)營、融資及投資事項，固定資產(chǎn)購建支出和匯往境外資金及擔保貸款等事項；參與審定集團公司重大財務決策；對重大經(jīng)營計劃方案的執(zhí)行情況、集團公司相應業(yè)務的合法性進行監(jiān)督；負責集團公司的財務審計及有關財務人員的任免獎懲等。
