一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題
第一，管控與組織方面存在的問(wèn)題。大型企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)越來(lái)越扁平化，這種組織模式有利于管理手段的實(shí)施和管理信息的傳遞，但是隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，事無(wú)巨細(xì)和過(guò)于集權(quán)導(dǎo)致的組織效率較低、經(jīng)營(yíng)信息和預(yù)算信息的不完全統(tǒng)一、成員企業(yè)存在同質(zhì)的非增值作業(yè)、管理職能比較雷同等問(wèn)題。內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)的職能主要還是側(cè)重于傳統(tǒng)的內(nèi)部審計(jì)，主要關(guān)注點(diǎn)在于控制和監(jiān)督，而對(duì)總部和成員企業(yè)進(jìn)行全面的服務(wù)職能體現(xiàn)的不夠充分；各級(jí)財(cái)務(wù)部門(mén)主要關(guān)注點(diǎn)在于核算和控制，對(duì)于向各級(jí)管理層進(jìn)行決策支持尚待加強(qiáng)，財(cái)務(wù)職能有待轉(zhuǎn)型。
第二，財(cái)務(wù)管理流程與方法方面存在的問(wèn)題。（1）計(jì)劃預(yù)算。目標(biāo)/計(jì)劃/指標(biāo)體系之間有脫節(jié)現(xiàn)象；預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定成為上下博弈過(guò)程；成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)制定缺乏科學(xué)性；預(yù)算編制和批準(zhǔn)流程不完全整合；預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的分析和控制力度不足、預(yù)算準(zhǔn)確度較低；上一年的預(yù)算完成情況的分析對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展缺乏反饋?zhàn)饔?。?）財(cái)務(wù)分析。財(cái)務(wù)分析管理報(bào)告的條線(xiàn)和對(duì)象不清晰；報(bào)告和分析形式單一固定，缺乏針對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)者的個(gè)性化報(bào)告；財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的口徑具有很大差異，無(wú)法互相解釋和佐證。（3）績(jī)效考核。缺乏成熟的戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)量化、分解、推導(dǎo)出關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的過(guò)程不清晰；關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)對(duì)價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素的衡量不全面；一些指標(biāo)的計(jì)量方式較模糊；考核指標(biāo)超出部門(mén)可控范圍；考核頻度過(guò)高增加了管理成本，反而可能弱化考核的力度；成員企業(yè)對(duì)績(jī)效指標(biāo)理解不透徹等。
第三,成本費(fèi)用控制失效。傳統(tǒng)成本費(fèi)用計(jì)劃控制的主要體現(xiàn)是一種上下級(jí)之間討價(jià)還價(jià)的過(guò)程，主要的表現(xiàn)為機(jī)制的低效與實(shí)際成本費(fèi)用發(fā)生的不可控。由于計(jì)劃制定單位與審批單位之間的信息不對(duì)稱(chēng)。目前沒(méi)有科學(xué)的機(jī)制控制成員企業(yè)向總部申報(bào)合理的費(fèi)用預(yù)期。隨著成員企業(yè)的不斷增多，各地的差異性給統(tǒng)一的成本控制增加了難度。總部不可能100％了解地區(qū)業(yè)務(wù)各方面的實(shí)際情況，對(duì)成員企業(yè)所申報(bào)成本費(fèi)用的數(shù)額也無(wú)法進(jìn)行科學(xué)的判斷。單純的削減造成了不必要的管理成本，同時(shí)也無(wú)法真正達(dá)到成本費(fèi)用控制與降低的目的，并且還有可能由于過(guò)渡削減影響了業(yè)務(wù)的正常拓展。
第四，管理信息系統(tǒng)方面存在的不足。目前許多企業(yè)集團(tuán)仍將EXCEL作為計(jì)劃預(yù)算編制的工具；會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)在成員企業(yè)之間和成員企業(yè)和總部的系統(tǒng)之間不能實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)的鏈接；會(huì)計(jì)系統(tǒng)和其他管理、業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間沒(méi)有鏈接；財(cái)務(wù)分析和績(jī)效考核等方面仍然主要依靠手工數(shù)據(jù)。
此外,隨著企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)職能空間不斷擴(kuò)大，而財(cái)務(wù)部門(mén)人力資源有限，財(cái)務(wù)人員的專(zhuān)業(yè)技能尚有待提高。
二、解決企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中問(wèn)題的對(duì)策
?。ㄒ唬┙ㄔO(shè)與完善內(nèi)部控制制度，充分發(fā)揮內(nèi)控作用
企業(yè)集團(tuán)要建立和完善符合現(xiàn)代管理要求的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，形成科學(xué)的決策機(jī)制、執(zhí)行機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制，確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的實(shí)觀。堵塞漏洞，消除隱患，防止內(nèi)部人濫用職權(quán)和暗箱操作，防止并及時(shí)發(fā)現(xiàn)各種欺詐，舞弊行為，保護(hù)單位財(cái)產(chǎn)的安全完整，防范內(nèi)控失效，防止諸如“中海油”、“雷曼兄弟”等事件的發(fā)生。建立內(nèi)部控制制度時(shí)，要做進(jìn)一步明確集團(tuán)總部審計(jì)委員會(huì)在內(nèi)部控制建設(shè)方面的領(lǐng)導(dǎo)地位。值得關(guān)注的是，公司董事會(huì)處于內(nèi)控體系的最高端，董事會(huì)應(yīng)該對(duì)公司內(nèi)部控制的建立、完善和有效運(yùn)行負(fù)有終極責(zé)任。建議由財(cái)務(wù)董事?lián)螌徲?jì)委員會(huì)的主任委員。組建審計(jì)部，獨(dú)立執(zhí)行內(nèi)部控制體系的評(píng)價(jià)，向?qū)徲?jì)委員會(huì)報(bào)告工作情況。計(jì)劃財(cái)務(wù)部門(mén)作為內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)的制定部門(mén)，定期修頂內(nèi)控操作手冊(cè)。經(jīng)營(yíng)管理部等其他部門(mén)可以對(duì)內(nèi)部控制提出建議。此外，要定期對(duì)內(nèi)部控制體系的進(jìn)行診斷分析，應(yīng)針對(duì)五大要素所存在的缺陷加以完善和提升：
?。?）控制環(huán)境。審計(jì)委員會(huì)、審計(jì)部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部應(yīng)當(dāng)定期聽(tīng)取外部審計(jì)師的對(duì)內(nèi)控的評(píng)價(jià)分析意見(jiàn)；提高整個(gè)企業(yè)各級(jí)管理人員對(duì)內(nèi)部控制的理解和認(rèn)識(shí)；對(duì)于流程及組織的變革，必須由審計(jì)委員會(huì)給出書(shū)面的內(nèi)控復(fù)核意見(jiàn)。
?。?）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。力圖在價(jià)值管理的框架下，通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)管理理念的推廣，使各級(jí)管理者對(duì)自身所面臨的風(fēng)險(xiǎn)正確充分的認(rèn)識(shí)。建立變革管理的評(píng)價(jià)機(jī)制，具體包括對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)，對(duì)變化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)進(jìn)行定期的評(píng)價(jià)，識(shí)別可能對(duì)整個(gè)企業(yè)產(chǎn)生重大全面影響的外部變化并對(duì)之做出反應(yīng)。
（3）控制活動(dòng)。管理層應(yīng)定期審閱公司規(guī)章和程序；編制完善的內(nèi)部控制手冊(cè)，進(jìn)行定期的測(cè)試及完善；加強(qiáng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的安全控制機(jī)制，注重對(duì)數(shù)據(jù)、和應(yīng)用程序的功能加強(qiáng)控制。
?。?）信息與溝通。做好企業(yè)信息技術(shù)應(yīng)用，盡快實(shí)現(xiàn)管理信息的整合與共享。實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織架構(gòu)向以流程為基礎(chǔ)的模式轉(zhuǎn)型，加強(qiáng)橫向部門(mén)之間的溝通與協(xié)調(diào)。
?。?）監(jiān)控。通過(guò)審計(jì)委員會(huì)、審計(jì)部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、區(qū)域財(cái)務(wù)總監(jiān)等機(jī)構(gòu)之間的相互協(xié)調(diào)與配合，建立起多層次全方位的內(nèi)部控制體系的監(jiān)控機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程控制與內(nèi)部審計(jì)的事后監(jiān)督相結(jié)合的內(nèi)控監(jiān)督相匹配的監(jiān)控體系。
?。ǘ└倪M(jìn)財(cái)務(wù)管理流程與方法
?。?）計(jì)劃預(yù)算。通過(guò)制定公司完整的計(jì)劃預(yù)算大綱，在全公司貫徹執(zhí)行，將集團(tuán)未來(lái)發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)準(zhǔn)確清楚的傳達(dá)給每個(gè)管理層次和員工。公司戰(zhàn)略規(guī)劃中確定公司未來(lái)五至十年的發(fā)展目標(biāo)，包括定性目標(biāo)和定量目標(biāo)。這些指標(biāo)決定了公司每年計(jì)劃所應(yīng)達(dá)到的高層次業(yè)績(jī)目標(biāo)。同時(shí)借鑒行業(yè)其它企業(yè)的先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行內(nèi)外部標(biāo)桿比較。預(yù)算目標(biāo)設(shè)置應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，但經(jīng)過(guò)努力是可以達(dá)到的。通過(guò)先進(jìn)的激勵(lì)機(jī)制，去除下級(jí)企業(yè)少報(bào)/瞞報(bào)預(yù)算值的動(dòng)機(jī)。公司上下要強(qiáng)化預(yù)算約束意識(shí)。預(yù)算過(guò)程應(yīng)體現(xiàn)動(dòng)態(tài)監(jiān)控。企業(yè)集團(tuán)要引進(jìn)先進(jìn)的計(jì)劃預(yù)算方法，改善預(yù)算準(zhǔn)確性。比如：①實(shí)行多版本預(yù)算（在利用信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上），在預(yù)算過(guò)程中進(jìn)行“whatif”分析，針對(duì)未來(lái)不同的內(nèi)外部條件編制不同情形下的預(yù)算。在預(yù)算中包含對(duì)未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)的分析，對(duì)市場(chǎng)、成本、匯率等風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析說(shuō)明，對(duì)各種情形發(fā)生的概率進(jìn)行估測(cè)；②實(shí)行滾動(dòng)預(yù)算；③實(shí)行對(duì)于預(yù)算執(zhí)行情況的跟蹤評(píng)估，對(duì)于預(yù)算精度進(jìn)行考核（比如要求預(yù)算準(zhǔn)確度控制在一定百分比之內(nèi)）。
?。?）財(cái)務(wù)分析。加強(qiáng)財(cái)務(wù)分析的基礎(chǔ)工作必須做到：①明確財(cái)務(wù)工作的重點(diǎn)在于分析而不是傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)加工；②明確財(cái)務(wù)分析的匯報(bào)對(duì)象及其各自的管理需求。財(cái)務(wù)分析的內(nèi)容源自管理需求；③通過(guò)整合的財(cái)務(wù)信息環(huán)境提高財(cái)務(wù)分析質(zhì)量；④形成集團(tuán)統(tǒng)一的管理報(bào)表，比如按業(yè)務(wù)、市場(chǎng)、區(qū)域和客戶(hù)分類(lèi)的盈利分析報(bào)告和各種經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)報(bào)告，用來(lái)幫助預(yù)測(cè)潛在的問(wèn)題和確定盈利的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，支持高層決策；⑤根據(jù)關(guān)鍵成功因素設(shè)計(jì)指標(biāo)分析維度，對(duì)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行多維度分析；⑥財(cái)務(wù)分析過(guò)程實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)、上級(jí)單位和下級(jí)單位之間的互動(dòng)。
?。?）績(jī)效考核。考慮成本效益原則，降低考核頻度，倡導(dǎo)長(zhǎng)效激勵(lì)原則。從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行因果分析（驅(qū)動(dòng)因素推理），促進(jìn)被考核者采取能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略/解決問(wèn)題的行為。建議在績(jī)效考核體系中引入EVA指標(biāo)，體現(xiàn)對(duì)于價(jià)值管理理念的認(rèn)同和重視。但是一個(gè)綜合性的價(jià)值指標(biāo)并不能代替一整套全面的、權(quán)重均衡的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系。故還需要在營(yíng)運(yùn)資金、固定資產(chǎn)等方面加強(qiáng)指標(biāo)的設(shè)置。要進(jìn)一步理順關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的內(nèi)容定義、計(jì)算口徑和數(shù)據(jù)來(lái)源?？己酥笜?biāo)值應(yīng)以財(cái)務(wù)口徑的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。一般來(lái)說(shuō)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)可分為分析指標(biāo)和考核指標(biāo)兩大類(lèi)。在開(kāi)始使用比較先進(jìn)而且復(fù)雜的績(jī)效指標(biāo)時(shí)，可以考慮先用作分析指標(biāo)而不是考核指標(biāo)，等到企業(yè)上下對(duì)該指標(biāo)認(rèn)識(shí)比較明確之后，再將其過(guò)渡到考核指標(biāo)。只有在企業(yè)所有員工全面認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，績(jī)效指標(biāo)的激勵(lì)作用才能充分發(fā)揮出來(lái)?？己酥笜?biāo)應(yīng)當(dāng)是在企業(yè)/部門(mén)可控范圍內(nèi)的。如果被考核部門(mén)不能影響該指標(biāo)的結(jié)果，實(shí)際上造成了對(duì)該項(xiàng)指標(biāo)控制機(jī)制的缺失。
（三）引入優(yōu)良的成本費(fèi)用計(jì)劃控制機(jī)制來(lái)解決成本費(fèi)用控制失效問(wèn)題
對(duì)企業(yè)集團(tuán)流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化梳理，并累積起翔實(shí)有效的運(yùn)營(yíng)和流程信息。分析推導(dǎo)出企業(yè)各層級(jí)流程所蘊(yùn)含的成本在價(jià)值鏈上的分布，從而找到成本費(fèi)用控制優(yōu)化重點(diǎn)環(huán)節(jié)。通過(guò)成本分布的結(jié)構(gòu)分析可以發(fā)現(xiàn)價(jià)值鏈上的成本控制重點(diǎn)環(huán)節(jié)。管理的精細(xì)化程度將隨著流程分析的細(xì)化和數(shù)據(jù)的積累逐步漸進(jìn)，只有通過(guò)多次的“分析—優(yōu)化—再分析—再優(yōu)化”循環(huán)，才能發(fā)現(xiàn)真正的流程成本控制關(guān)鍵因素并尋求到合理有效的改進(jìn)措施，穩(wěn)步提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在找到流程成本控制關(guān)鍵因素之后，推薦構(gòu)建一套有效的機(jī)制——聯(lián)合基數(shù)確定法，使制定計(jì)劃的成員企業(yè)申報(bào)符合其業(yè)務(wù)需求的實(shí)際情況，而總部不需要耗費(fèi)大量的管理成本進(jìn)行削減或監(jiān)控，從而最終解決成本費(fèi)用控制失效問(wèn)題。
?。ㄋ模┘訌?qiáng)財(cái)務(wù)全面信息化建設(shè)，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理
基于不同的財(cái)務(wù)控制模式和集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的需要,目前國(guó)內(nèi)外各大軟件廠商,如SAP、金蝶、用友等都推出了各自的集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化應(yīng)用解決方案。企業(yè)集團(tuán)要結(jié)合自身需要，慎重選擇合適的財(cái)務(wù)信息化應(yīng)用解決方案，嚴(yán)格把控財(cái)務(wù)全面信息化的規(guī)劃、組織、實(shí)施、控制和管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。企業(yè)集團(tuán)要充分利用網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)軟件，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)會(huì)計(jì)核算的在線(xiàn)財(cái)務(wù)管理。
（五）提高財(cái)務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)
隨著企業(yè)集團(tuán)海外投資和國(guó)際企業(yè)間的相互合作的增加,會(huì)涉及不同的語(yǔ)言、商務(wù)、會(huì)計(jì)處理方法和社會(huì)文化背景,要求財(cái)務(wù)管理人員必須熟悉國(guó)際會(huì)計(jì)和商務(wù)慣例,并熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作情況，精通企業(yè)的管理信息系統(tǒng)。
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