一、加強(qiáng)資金預(yù)算管理的現(xiàn)實(shí)意義
資金預(yù)算管理是指基于歷史數(shù)據(jù),結(jié)合管理經(jīng)驗(yàn),充分考慮到企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營面臨的內(nèi)外部環(huán)境,運(yùn)用一定的技術(shù)手段,合理預(yù)測企業(yè)資金需求量并科學(xué)分配資金到企業(yè)經(jīng)營的各環(huán)節(jié)和部門,以提高資金使用效率的管理活動。資金預(yù)算不僅包括靜態(tài)資金存量的反映,如資金流入、資金流出、資金盈余或不足,還包括動態(tài)的調(diào)整和控制,如不足部分的籌措方案和多余部分的利用方案等。比單純地資金需要量的預(yù)測,更能真正動態(tài)地反映企業(yè)資金余缺,保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利進(jìn)行。
企業(yè)資金預(yù)算管理是企業(yè)資金管理的重要組成部分,尤其是對資金需求量較大的能源企業(yè)來說,做好資金預(yù)算管理能夠有力地維持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,具體有以下幾方面意義。
首先,從資金預(yù)算本身對企業(yè)發(fā)展的作用來看,實(shí)施資金預(yù)算管理可以提高資金使用效率,降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。資金預(yù)算管理要求對資金的使用進(jìn)行全程監(jiān)控,保證做到各個部門資金使用和各項(xiàng)工作資金投入與產(chǎn)出都按照預(yù)算進(jìn)行,符合成本效益對等原則,這就提高了對資金的內(nèi)部控制,控制了經(jīng)營和投資的超預(yù)算行為,增強(qiáng)了責(zé)任意識,規(guī)范了貨幣資金和金融風(fēng)險(xiǎn)管理。尤其在全球性金融危機(jī)之后,市場競爭更加殘酷,風(fēng)險(xiǎn)防范已成為企業(yè)管理所努力完善的重要組成部分。而且通過資金預(yù)算將每一筆資金的來源和去向都做出明確的規(guī)定,對不同的籌資渠道、籌資方式進(jìn)行分析比較,權(quán)衡籌資成本和承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn),可以優(yōu)化資金結(jié)構(gòu),合理配置資源;對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核,又可以提高資金利用率,避免資金的無效使用,提高投資報(bào)酬率。
其次,從整個煤炭行業(yè)的發(fā)展趨勢來看,煤炭企業(yè)集團(tuán)當(dāng)前正處于快速擴(kuò)張的發(fā)展階段,為了在激烈的煤炭行業(yè)競爭中獲得一席之地,企業(yè)既要維持好現(xiàn)有礦井的經(jīng)營狀況,以提供足夠的運(yùn)營動力和發(fā)展支撐;另一方面又要關(guān)注市場動態(tài),搶占潛在市場份額,加強(qiáng)外部資源擴(kuò)張,購買探礦權(quán)、采礦權(quán)。無論是已有礦井的改建、擴(kuò)建,還是發(fā)展新礦都需要大量的資金投入。而且為適應(yīng)市場競爭,各條煤基產(chǎn)業(yè)鏈需要向多元化發(fā)展,發(fā)掘市場潛力;為滿足國家和社會對環(huán)境安全的要求,履行安全生產(chǎn)義務(wù),需要購置安全實(shí)施,完善防御體系等,所有這些都需要投入大量資金。因此怎樣多渠道獲取資金,滿足發(fā)展需求;如何有效地運(yùn)用資金,防范資金鏈條斷裂的風(fēng)險(xiǎn),已經(jīng)成為財(cái)務(wù)管理工作的重要議題。而做好資金預(yù)算,通過資金預(yù)算進(jìn)行現(xiàn)金收支平衡,找到經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算的歸集點(diǎn)和平衡點(diǎn),恰當(dāng)?shù)胤乐关?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),可以很好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)上述發(fā)展目標(biāo)。
二、能源企業(yè)資金預(yù)算管理現(xiàn)狀分析
從能源企業(yè)管理整體來看,資金預(yù)算管理推行時間比較短,還存在很多需要完善改進(jìn)的地方,比較突出的問題有以下幾點(diǎn)。
1、資金預(yù)算管理意識不強(qiáng),預(yù)算編制缺乏科學(xué)性
很多能源企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層在實(shí)際操縱企業(yè)運(yùn)營時,可能會出現(xiàn)迫于市場競爭壓力看重產(chǎn)量和規(guī)模,而忽視企業(yè)管理研究的傾向。對資金的要求限于滿足發(fā)展之需,認(rèn)為“投入才有回報(bào)”,卻不關(guān)心投入之后的結(jié)果,對資金預(yù)算管理的重要性和必要性認(rèn)識不夠,效益目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。預(yù)算管理作為一種比較先進(jìn)的管理方法,要求管理者和企業(yè)執(zhí)行人員都要有較高的素質(zhì),熟悉預(yù)算管理的流程和要點(diǎn),能夠采用適當(dāng)?shù)氖侄蝸磉M(jìn)行預(yù)算工作。從目前企業(yè)管理來看,實(shí)行資金預(yù)算管理的企業(yè),制度貫徹地并不徹底。在編制形式上,并沒有單獨(dú)編制資金預(yù)算,是與經(jīng)營預(yù)算混合在一起,預(yù)算科目的設(shè)置不規(guī)范,不能服務(wù)于企業(yè)發(fā)展。在編制內(nèi)容上,預(yù)算編制不講究時效性和實(shí)用性,缺乏客觀性,多以歷史指標(biāo)值為基準(zhǔn),缺乏反映未來預(yù)測的指標(biāo)值,預(yù)算的實(shí)質(zhì)性作用體現(xiàn)不出來。在編制方法上,多沿襲傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)核算方式,缺少財(cái)務(wù)管理的意義,預(yù)算的滯后性嚴(yán)重影響到其對企業(yè)發(fā)展的導(dǎo)向作用。
2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理,職責(zé)劃分不明確
資金預(yù)算管理要求組織機(jī)構(gòu)縱向一體化,相互銜接,以公司整體利益為中心,各部門之間密切配合。由于對資金預(yù)算管理的重要性認(rèn)識尚不足,雖設(shè)有資金預(yù)算管理委員會,但多數(shù)未得到應(yīng)有的權(quán)限和尊重,受制于其他部門的現(xiàn)象嚴(yán)重,其職能效用被視為可有可無,委員會人員工作熱情極低。由于機(jī)構(gòu)設(shè)置的不合理,直接導(dǎo)致責(zé)任劃分的不明確,多重管理和無人管理的現(xiàn)象同時存在,責(zé)任和權(quán)限不對稱問題突出,最終影響到預(yù)算編審的科學(xué)性、可行性和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況的嚴(yán)肅性。
3、預(yù)算管理制度不完善,缺乏執(zhí)行力度
很多企業(yè)預(yù)算管理制度形式重于實(shí)質(zhì),或?yàn)榱粟s時髦或?yàn)榱藨?yīng)付管理機(jī)構(gòu)檢查制度推行情況,整個制度體系缺乏嚴(yán)密性、完整性和科學(xué)性:資金預(yù)算的編制不能體現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)開展的實(shí)際情況,甚至?xí)媾R企業(yè)運(yùn)作因資金預(yù)算的編制不合理而受到限制的困境。預(yù)算執(zhí)行難度大,缺乏力度,一方面是因?yàn)轭A(yù)算標(biāo)準(zhǔn)缺乏彈性,失去了可執(zhí)行性,無法應(yīng)對突發(fā)事件;另一方面是因?yàn)槠髽I(yè)對資金預(yù)算執(zhí)行、控制和調(diào)整未納入管理流程,只管前期編制,不問后期反饋和改進(jìn),久而久之,助長了執(zhí)行人員的懶惰心理和部門操作責(zé)任人的輕視態(tài)度,資金預(yù)算對實(shí)際行為的預(yù)控作用嚴(yán)重削弱。
三、完善資金預(yù)算管理對策
鑒于資金預(yù)算管理對能源企業(yè)發(fā)展的重大貢獻(xiàn),考慮到現(xiàn)行預(yù)算管理制度存在的缺陷和不足,為完善資金預(yù)算管理,本文提出的對策建議如下。
1、強(qiáng)化預(yù)算管理意識,打造專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)
完善資金預(yù)算管理,首先要端正態(tài)度,正確認(rèn)識預(yù)算管理的地位和重要性,將其視為企業(yè)戰(zhàn)略管理的組成部分,借助管理層的權(quán)威從上至下貫徹落實(shí)預(yù)算管理制度。還要加強(qiáng)專業(yè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的打造,在全企業(yè)加大預(yù)算管理制度宣傳力度,獲得良好的群眾基礎(chǔ),為預(yù)算的順利進(jìn)行做鋪墊。為制度的學(xué)習(xí)和理解創(chuàng)造條件和機(jī)會,召開傳達(dá)會議、不定期培訓(xùn)和定期考核,培養(yǎng)責(zé)任心強(qiáng)、有綜合分析和解決問題能力的管理人員,要并求所有操作人員全面提高個人素質(zhì),擔(dān)當(dāng)起執(zhí)行資金預(yù)算管理的重任。
2、采用科學(xué)的編制方法,實(shí)現(xiàn)動態(tài)預(yù)算管理
由于企業(yè)在編制經(jīng)營預(yù)算時不僅要實(shí)行全面預(yù)算,還必須考慮到生產(chǎn)經(jīng)營活動中的某項(xiàng)具體內(nèi)容,比較諸多預(yù)算方法,本文認(rèn)為較先進(jìn)的編制方法有三種:第一是零基預(yù)算。此方法在編制預(yù)算時,“一切從零開始”,不考慮以往會計(jì)期間產(chǎn)生的費(fèi)用,從根本上研究、分析每項(xiàng)預(yù)算是否有支出的必要性和支出數(shù)額的大小的合理性。在綜合評價(jià)每項(xiàng)費(fèi)用做出合理規(guī)劃后,可以減少企業(yè)預(yù)算中不必要的浪費(fèi),解決預(yù)算增加容易、減少困難的難題,制止了企業(yè)費(fèi)用日益增加而收益不同步的惡習(xí)。第二種是滾動預(yù)算。依據(jù)時間編制年度現(xiàn)金流量,隨著業(yè)務(wù)的進(jìn)行,不斷調(diào)整更新年度預(yù)算編制,使企業(yè)預(yù)算保持固定期間范圍?？梢姖L動預(yù)算有助于企業(yè)管理當(dāng)局從動態(tài)中把握企業(yè)的未來,使各級管理人始終保持對未來12個月甚至更長遠(yuǎn)的生產(chǎn)經(jīng)營活動作周詳?shù)目紤]和全盤規(guī)劃,也給企業(yè)基層人員及時提供工作指導(dǎo)。而且動態(tài)不斷地調(diào)整與修訂,使預(yù)算與實(shí)際情況更相適應(yīng),有利于充分發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)和控制作用。第三種是更為現(xiàn)代的ERP理念下的預(yù)算模型。ERP又稱為向零缺陷趨近的管理方法,核心觀點(diǎn)是“正確的時間,生產(chǎn)正確數(shù)量的正確產(chǎn)品”,要求在預(yù)算期內(nèi)歸集業(yè)務(wù)流程中所有可能的現(xiàn)金流入、流出量;根據(jù)現(xiàn)金流入、流出的可能性歸集數(shù)據(jù),為企業(yè)提供準(zhǔn)確可靠的控制數(shù)據(jù)。借助ERP管理軟件平臺為運(yùn)用預(yù)算控制經(jīng)營的企業(yè)提供了強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)支撐,使得預(yù)算更科學(xué)和具有可行性,促進(jìn)了管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
當(dāng)然,三種方法也有各自的缺點(diǎn)。比如零基預(yù)算需要每年對每個項(xiàng)目進(jìn)行重新考核,工作量較大;而ERP操作系統(tǒng)對工作人員的應(yīng)用能力要求較高,可能短期內(nèi)不能迅速達(dá)到管理要求。所以在實(shí)際運(yùn)用中,企業(yè)應(yīng)根據(jù)發(fā)展情況對方法進(jìn)行選擇,做出調(diào)整或配合使用,以收到最好的操作效果。
3、合理設(shè)置部門和人員,權(quán)責(zé)劃分清晰
充分調(diào)動部門和人員的工作積極性,使其明確自己在資金預(yù)算管理中的地位和作用,是資金預(yù)算管理工作的順利開展的保障。有充足的人力和物力的企業(yè)可以單設(shè)預(yù)算管理委員會,設(shè)定專職專員來落實(shí)整套管理制度。條件有限的企業(yè),最基礎(chǔ)的也應(yīng)在財(cái)務(wù)部設(shè)專崗進(jìn)行管理和監(jiān)控,要求其他部門配合協(xié)助預(yù)算管理工作,而且財(cái)務(wù)部應(yīng)作為一級預(yù)算管理的考核管理部門,負(fù)責(zé)對全企業(yè)的年度、月度預(yù)算指標(biāo)的分解、落實(shí)、考核、分析及調(diào)整等工作;并根據(jù)歸口管理的原則,制定預(yù)算控制指標(biāo),明確權(quán)利和責(zé)任,做到“事事有人管,人人有事干”,同時加強(qiáng)考核力度,獎懲分明,監(jiān)督經(jīng)濟(jì)責(zé)任的落實(shí),保證預(yù)算管理制度的切實(shí)貫徹。
4、完善預(yù)算管理制度,配合資金預(yù)算管理
能源企業(yè)一般規(guī)模較大,尤其在多元化發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下,其業(yè)務(wù)范圍更是涉及眾多領(lǐng)域,要想真正發(fā)揮預(yù)算管理的作用,必須做到“事先有預(yù)算、事中有控制、事后有分析”,因此須完善各個預(yù)算細(xì)節(jié)上的管理制度,擴(kuò)大現(xiàn)有預(yù)算管理范圍,實(shí)行全面預(yù)算管理,而不應(yīng)該只是局限于資金預(yù)算管理。因?yàn)橘Y金的使用和管理涉及到企業(yè)運(yùn)作的各個方面,只有在突出資金預(yù)算在各級預(yù)算管理中的核心地位的前提下,同銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算等管理項(xiàng)目結(jié)合起來,形成一個全面、系統(tǒng)的管理過程,才能最大程度地發(fā)揮預(yù)算管理的效用使企業(yè)受益。
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