一、成本企劃的提出
傳統(tǒng)的成本管理模式面向的是企業(yè)內(nèi)部, 是一種技術(shù)支配型的管理模式, 即依據(jù)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)條件確定標(biāo)準(zhǔn)成本, 反映的是一套技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),很少考慮企業(yè)外部市場、顧客需求和同業(yè)競爭等外部生存環(huán)境, 也并不重視外界因素對本企業(yè)相對競爭地位的影響, 被視為缺乏外向性、動態(tài)性。在當(dāng)今戰(zhàn)略競爭環(huán)境下, 傳統(tǒng)成本管理模式難以奏效。因此, 一種新的成本管理模式應(yīng)運而生, 這就是成本企畫。
成本企畫(或譯為目標(biāo)成本計算、成本策劃)于60年代初期, 其基本的思想雛形就已經(jīng)形成,它的創(chuàng)始者則應(yīng)首推日本的豐田汽車公司, 它曾被譽為“鋒利的日本秘密武器”, 幫助日本公司削減成本以低價與西方企業(yè)競爭, 用新產(chǎn)品擊敗了對手。
榮獲如此殊榮的成本企畫, 它的基本思想?yún)s是既樸素又簡單, 那就是在產(chǎn)品的企畫與設(shè)計階段就關(guān)注到將要制造的產(chǎn)品成本只允許是多少,成本在事先給予限定, 制造過程實際消耗的成本及顧客的使用成本都不允許超越這一范圍, 這個限定的成本范圍即是成本企畫最關(guān)鍵的因素; 因而成本企畫的起點即是確定目標(biāo)成本。
二、成本企劃的內(nèi)容
1、確定目標(biāo)成本
目標(biāo)成本是通過市場調(diào)研, 在成本經(jīng)營階段確定的, 是為實現(xiàn)目標(biāo)利潤必須達(dá)到的成本目標(biāo)值, 而且這個目標(biāo)值是生命周期成本的最大容許值。任何一種成本管理模式, 其在實施之前都應(yīng)先確立行動目標(biāo), 即回答“所欲為何”的問題。對于成本企畫而言, 可具體化為通過它的執(zhí)行來達(dá)到目標(biāo)成本, 確保目標(biāo)利潤, 因而目標(biāo)成本的設(shè)計是成本企畫的出發(fā)點, 達(dá)成目標(biāo)成本則成為成本企畫的最終目的, 而設(shè)定目標(biāo)成本也就是把成本目標(biāo)數(shù)值化, 使努力方面有了依據(jù)。
目標(biāo)成本在設(shè)定之前, 應(yīng)對其特性有所了解。首先說, 既然達(dá)成目標(biāo)成本是成本企畫所要實現(xiàn)的最終結(jié)果, 因而設(shè)定的目標(biāo)成本是以必須實現(xiàn)為前提的, 也即是“必達(dá)目標(biāo)”, 具有必達(dá)的特性。其次, 目標(biāo)成本還具有全生命周期成本的特性, 產(chǎn)品的生命周期是就某種產(chǎn)品與市場的關(guān)系來說的, 從產(chǎn)品進(jìn)入市場到退出市場一般經(jīng)歷導(dǎo)入期、成長期、成熟期與衰退期這樣一個循環(huán), 然而就每件產(chǎn)品形成乃至消亡的歷程而言, 經(jīng)歷的則是從企畫、開發(fā)到生產(chǎn)完工, 最后到顧客使用、廢棄這樣一種循環(huán)。所謂的全生命周期成本, 是在后一種意義上使用這一術(shù)語的, 且這里的全生命周期成本, 不僅包括在企業(yè)內(nèi)部及其關(guān)聯(lián)方發(fā)生的由生產(chǎn)者負(fù)擔(dān)的成本, 具體指產(chǎn)品研究開發(fā)、制造、營銷等過程中的成本, 而且還包括消費者購入產(chǎn)品后發(fā)生的使用成本、廢棄成本。企業(yè)為了取得競爭優(yōu)勢, 要滿足顧客在質(zhì)量、價格、交貨期等方面的要求, 需求使顧客的使用成本最低, 因此應(yīng)全盤考慮, 以生命周期成本作為成本企畫的目標(biāo)成本。
目標(biāo)成本的設(shè)定, 通常采用如下計算公式: 目標(biāo)成本= 目標(biāo)售價- 目標(biāo)利潤。其中目標(biāo)售價的確定一般可參照同業(yè)同類產(chǎn)品的價格, 同時考慮企業(yè)自身產(chǎn)品的功能、質(zhì)量等特點以及競爭同行的產(chǎn)品特征及其擁有的市場份額等情況。目標(biāo)利潤則要從企業(yè)的經(jīng)營理念、經(jīng)營方針、經(jīng)營戰(zhàn)略出發(fā), 考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃, 預(yù)測企業(yè)產(chǎn)品的銷售數(shù)量來確定。
2、分解目標(biāo)成本
目標(biāo)成本分解的方式大致上可以分為按物為分解對象與按人為分解對象兩種。
按物分解, 又包括按功能別分解、按構(gòu)造別分解、按成本要素別分解; 按人分解則包括按團(tuán)隊別、小組別或個人別分解。
(1) 按功能別分解
在產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計過程中, 對有必要進(jìn)行功能分析的產(chǎn)品, 或者處于導(dǎo)入期及成長期的產(chǎn)品, 往往采用按功能別分解的方法。
功能別分解是指將產(chǎn)品目標(biāo)成本分解為該產(chǎn)品各功能的目標(biāo)成本。其步驟為, 首先分解為大的功能分域成本, 再向中功能分域分解, 最后再向小功能分域分解。必須注意, 功能分域評價時必須用產(chǎn)品用戶的觀點來進(jìn)行評估。
(2) 按構(gòu)造別分解
倘若產(chǎn)品的基本構(gòu)造及其運作方式大體己定型, 該產(chǎn)品的技術(shù)發(fā)展速度又不大快, 或者由于為搶占市場開發(fā)時間急促而難以拿出新構(gòu)想的產(chǎn)品, 往往采用構(gòu)造別分解的方法。
按構(gòu)造別分解實施的方法通常為, 先將產(chǎn)品的構(gòu)造作粗略的區(qū)分?？梢愿鶕?jù)經(jīng)驗評估各個構(gòu)造的重要程度, 或者按歷史上類似產(chǎn)品的成本構(gòu)成比, 將其作為合理的分解基準(zhǔn), 據(jù)此進(jìn)行目標(biāo)成本的分析。也可參考上述基準(zhǔn), 依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、政策加以調(diào)整, 據(jù)以分析目標(biāo)成本。實務(wù)中有多種構(gòu)造別分解法, 如構(gòu)造群別、購件別、中間產(chǎn)成品別等。
(3) 按成本要素別分解
一般在功能別或構(gòu)造別分解之后, 再進(jìn)一步按直接材料如加工費等成本要素別進(jìn)行分解, 分解之前必須預(yù)先確定成本要素的項目, 至于要素應(yīng)劃分到何種詳細(xì)程度才算合理, 則因例而異。如果能夠就成本要素別分解目標(biāo)成本, 則制造過程的工序、工法的采用就有了明確的依據(jù), 這有助于在設(shè)計階段的成本控制, 進(jìn)而對制造階段標(biāo)準(zhǔn)成本的設(shè)定也有指導(dǎo)作用。
(4) 按開發(fā)設(shè)計人員別分解
按物分解目標(biāo)成本是針對客體把努力目標(biāo)作詳細(xì)的限定, 這固然重要, 但究其實質(zhì)是就事論事的方式, 如果能按人分解目標(biāo)成本, 則把努力目標(biāo)歸屬為人這個能動的主體, 有利于促進(jìn)人的行為動機, 具有按物分解所不可替代的作用。
上述按物分解的三種方式屬性上并無差別,只是分解的寬嚴(yán)程度不同而己, 按開發(fā)投計者個人別分解則是其中較為嚴(yán)格的分解方式, 即須把那些按功能或按構(gòu)造分解的產(chǎn)品交由誰擔(dān)當(dāng)開發(fā)設(shè)計者, 把截止特定工程項目完成前所需的作業(yè)明確化, 即把最終的作業(yè)稱為第一層作業(yè), 為完成第一層作業(yè)所需的一些作業(yè)稱為第二層作業(yè), 進(jìn)而把完成第二層作業(yè)所需的一些作業(yè)稱為第三層作業(yè), 以此類推, 將所有作業(yè)系統(tǒng)化, 系統(tǒng)化的程度則由工程項目的規(guī)模與繁簡決定。全部系統(tǒng)化后, 再向各開發(fā)設(shè)計人員交待任務(wù), 由此決定了開發(fā)設(shè)計人員各自的責(zé)任。
按開發(fā)設(shè)計人員分解目標(biāo)成本可以促進(jìn)人的成本意識, 有助于保證目標(biāo)成本的達(dá)成。
以上的幾種分解方式如若能結(jié)合使用則是一種比較理想的方式。首先, 可以按功能分域分解目標(biāo)成本, 使得目標(biāo)成本在開發(fā)階段逐漸落實; 當(dāng)構(gòu)造的輪廓大體趨于明確時, 再進(jìn)行構(gòu)造分解, 然后將各構(gòu)造的設(shè)計人員的責(zé)任落實, 分配各人員應(yīng)承擔(dān)的目標(biāo)成本, 設(shè)計人員以此目標(biāo)為努力方向,著手設(shè)計產(chǎn)品。
3、目標(biāo)成本的達(dá)成
目標(biāo)成本分解后, 即可以采用某種有效的手段來達(dá)成目標(biāo)成本。諸如前述, 成本企畫的基本思想是在產(chǎn)品的企畫與設(shè)計階段就必須關(guān)注到將要制造的產(chǎn)品成本只允許是多少, 成本是事先限定好的, 制造過程實際消耗的成本乃至顧客的使用成本都不允許超越這一范圍, 這意味著成本企畫己把達(dá)成目標(biāo)成本的立足點從傳統(tǒng)的生產(chǎn)現(xiàn)場轉(zhuǎn)移到了產(chǎn)品的企畫、構(gòu)想與設(shè)計階段, 從業(yè)務(wù)長河的下游轉(zhuǎn)移到了業(yè)務(wù)長河的上游或者說是源頭。
從設(shè)定目標(biāo)成本到在設(shè)計圖紙上實現(xiàn)降低成本的活動, 是成本企畫的中心階段, 成本降低在這一階段真正得以落實。因為一個完成了的產(chǎn)品設(shè)計, 某種意義上講是在圖紙上就制造過程進(jìn)行了一次預(yù)演, 預(yù)演時賦予的各種條件就是實際生產(chǎn)過程中具體各項要求事項的體現(xiàn)。直觀地說, 設(shè)計就是在圖紙上“制造”產(chǎn)品, 既然實際制造過程必然發(fā)生成本, 那么圖紙上的“制造”考慮成本發(fā)生這一因素就是理所當(dāng)然的了, 因而降低產(chǎn)品成本的重心應(yīng)該從生產(chǎn)階段轉(zhuǎn)移到開發(fā)設(shè)計階段, 即在開發(fā)設(shè)計階段乃至企畫階段就開始降低成本的活動, 以保證有備無患。因為這種降低成本的活動, 具有源流管理的屬性。
比如, 造房子砌進(jìn)磚塊時, 同時也將磚塊、水泥與人工的成本一并砌進(jìn)了建筑物, 因而成本企畫有利于避免后續(xù)制造過程的大量無效作業(yè)耗費無謂成本, 即源流式成本管理的實施使得大幅度削減成本成為可能; 同時成本企畫還可以在前期確保成本降低的可能性, 即倘若在圖紙上預(yù)演中排除了各種無效或低效因素, 圖紙上有限的筑入成本可能就等同于制造現(xiàn)場的實際成本。
在業(yè)務(wù)長河的上游進(jìn)行的這種目標(biāo)成本的“設(shè)定- 分解- 達(dá)成……”的過程看似簡單,實際上其中包括了多重循環(huán)。產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計過程一般可以區(qū)分為構(gòu)想設(shè)計、基本設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計與工序設(shè)計這四個階段, 嚴(yán)格地說, 每個階段都需要實施“設(shè)定- 分解- 達(dá)成……”這一循環(huán), 每一次循環(huán)都是對成本的一次擠壓。即如果在某一階段實施成本筑入后, 其成本估算值與目標(biāo)成本差距較小時則可以過關(guān), 進(jìn)入下一個實施階段, 否則還得回頭重來, 重新分解后再試行筑入。只有在最后工序階段的成本降低額達(dá)成后, 擠壓暫告一段落, 才能轉(zhuǎn)向?qū)嵤┝慨a(chǎn)。
在開發(fā)設(shè)計各個階段執(zhí)行的成本筑入的過程也就是達(dá)成目標(biāo)成本的實施過程, 那么成本企畫究竟是采用何種工具來達(dá)成目標(biāo)成本的呢? 其最主要的手段是采納了價值工程。所謂價值工程, 又稱價值分析, 是企業(yè)現(xiàn)代管理的三大支柱(VE、QM、IE) 之一, 其核心是要進(jìn)行產(chǎn)品的功能成本分析, 它要求以最低的總成本可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能, 提高經(jīng)濟效益, 用公式來表示其基本思想, 即是價值(價值比率) = 功能/成本。功能, 是消費者的欲望、效果或效用得以滿足的屬性; 所謂價值, 是對于特定功能所要求的成本支出值是否合適的評判值。從公式中可以看出, 價值工程既不能單純地強調(diào)提高產(chǎn)品功能, 也不能盲目地追求降低成本, 而是辯證地處理兩者之間的關(guān)系, 力圖實現(xiàn)它們的有機結(jié)合, 以提高功能與成本的比值。日本VE 協(xié)會對價值工程作了較嚴(yán)密的定義:“以最低的全生命周期成本, 為確實達(dá)成必須的功能, 對產(chǎn)品或服務(wù)所傾注的組織努力。”從這個定義中可以看出價值工程的對象是產(chǎn)品或服務(wù), 其目標(biāo)力爭使產(chǎn)品或服務(wù)的全生命周期成本最低且達(dá)到必要的功能, 實現(xiàn)這一目標(biāo)的手段是功能分析, 達(dá)成的要件是組織努力, 因而價值工程活動是由各種專家匯集組成團(tuán)隊來實施, 對價值工程對象的功能進(jìn)行功能分解評價, 確定功能的取舍及其定位。
; 成本企畫中采納了價值工程這一工具, 重點是在產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計階段加以運用。在運用過程中,企業(yè)的成本管理人員與工程技術(shù)人員應(yīng)協(xié)調(diào)一致、密切合作。通過對設(shè)計產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、使用材料、外觀形狀和制造方式等方面的分析, 使設(shè)計產(chǎn)品的式樣、參數(shù)等符合目標(biāo)成本要求。但如果圖紙上的“實際成本”高于或低于目標(biāo)成本時, 就需要對目標(biāo)成本進(jìn)行重新分析, 實施功能系統(tǒng)分析與改造, 進(jìn)行功能評價, 當(dāng)“實際成本”高于目標(biāo)成本時, 可以適當(dāng)?shù)貏h除產(chǎn)品的某些不必要功能或通過改進(jìn)、改造手段在保持相等功能的前提下, 使成本支出減少; 當(dāng)“實際成本”低于目標(biāo)成本時, 則需要分析是否存在功能不足, 如果檢查結(jié)果顯示不存在則可以適當(dāng)?shù)卦黾右恍┤菀滓鹣M者興趣的功能或提高某些功能的性能, 以吸引更多的消費者, 從而達(dá)到提高產(chǎn)品競爭力的作用。否則應(yīng)提高質(zhì)量、改善功能, 經(jīng)過功能改進(jìn)、改造之后, 成本估算值如果與目標(biāo)成本之間還存在著較大的差距, 則再進(jìn)行一次分解、設(shè)定的循環(huán)擠壓, 直至實現(xiàn)在產(chǎn)品功能可以滿足顧客需要的前提下目標(biāo)成本的達(dá)成。上述過程即為成本企畫實施的中心循環(huán)過程。
三、成本企畫與傳統(tǒng)成本管理模式的區(qū)別
1、目標(biāo)成本的確定不同。傳統(tǒng)的成本管理模式中一般將目標(biāo)成本訂立為標(biāo)準(zhǔn)成本, 利用標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行控制, 而標(biāo)準(zhǔn)成本是根據(jù)企業(yè)當(dāng)時的技術(shù)允許水平制訂的, 依據(jù)的是本企業(yè)現(xiàn)有條件, 反映的是一套技術(shù)標(biāo)準(zhǔn), 很少考慮到外部市場、顧客需求和同業(yè)競爭等因素, 體現(xiàn)的是一種“我能怎樣, 就怎樣”的思想, 企業(yè)考核的主要是在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)技術(shù)允許的條件下如何實現(xiàn)成本最小化, 然后在其實際發(fā)生成本的基礎(chǔ)上給產(chǎn)品定價、再投入市場銷售, 因而企業(yè)目標(biāo)成本的確定方式是一種技術(shù)支配式。成本企畫中目標(biāo)成本的設(shè)定是事先基于最可能贏得顧客認(rèn)可的售價減去目標(biāo)競爭價格, 體現(xiàn)了在復(fù)雜多變、高度競爭的環(huán)境下, 市場駕馭生產(chǎn)經(jīng)營的規(guī)律, 體現(xiàn)了市場價格和市場成本, 適應(yīng)了在高科技條件下產(chǎn)品更新速度加快, 企業(yè)之間競爭加劇, 產(chǎn)品售價不由企業(yè)主觀條件決定, 而是由市場條件決定的情形, 因而其目標(biāo)成本的設(shè)定方式是一種市場支配式, 體現(xiàn)的是一種“市場要我怎樣, 我怎樣”的思想。
2、成本管理的重點不同。傳統(tǒng)的成本管理模式在制訂了標(biāo)準(zhǔn)成本之后, 即開始在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)成本, 揭示實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差異, 分析成本差異產(chǎn)生的原因, 制訂改善措施, 考核獎勵有關(guān)責(zé)任方。從傳統(tǒng)成本管理模式實施的流程上可以看出其重心放在產(chǎn)品的生產(chǎn)階段, 著眼于成本的事中、事后控制。成本企畫模式中則把成本管理重點放在產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計階段, 在設(shè)計各階段實施目標(biāo)成本的“設(shè)定-分解-達(dá)成-再分解……”這樣一個循環(huán)過程, 通過多重循環(huán)擠壓, 逐層次不斷地擠壓來降低成本,因而其著眼點是事前控制, 在產(chǎn)品投產(chǎn)前就對影響成本的各種因素進(jìn)行事前的規(guī)劃、審核和監(jiān)督。按照產(chǎn)品生命周期成本理論, 90% 以上的生命周期成本在產(chǎn)品設(shè)計階段就已經(jīng)發(fā)生或可以明確辨認(rèn)了, 那么產(chǎn)品的功能設(shè)計如何、結(jié)構(gòu)設(shè)計如何、材料如何選擇和利用、生產(chǎn)如何組織等都直接決定著投產(chǎn)后成本的高低, 如果在這一階段沒有控制好, 那么單純地依賴投產(chǎn)后實行厲行節(jié)約、防止浪費, 也很難在成本上顯示競爭性; 相反如果在投產(chǎn)前通過設(shè)計來降低成本, 等于抓住大頭, 并為投產(chǎn)后成本降低奠定了基礎(chǔ), 則比在生產(chǎn)制造中通過成本控制來之容易。這種事前控制的作用就在于在投產(chǎn)前就對生產(chǎn)過程中可能出現(xiàn)的情況采取措施予以防范和修正, 達(dá)到防患于未然的目的。
3、成本管理的手段不同。在傳統(tǒng)成本管理模式中,其對成本進(jìn)行管理控制所運用的主要方法是借助于財務(wù)會計的成本資料, 運用管理會計的信息處理方法, 對生產(chǎn)經(jīng)營過程發(fā)生或可能發(fā)生的成本數(shù)額與形態(tài)實施控制、分析和評價。成本企畫中雖也利用會計信息, 但卻主要采用非會計屬性的工學(xué)方法實施管理與控制, 它與技術(shù)管理密切相關(guān), 是從管理工程學(xué)(以價值工程為主) 和技術(shù)的層面去把握成本信息, 改善、疏導(dǎo)成本信息,以工學(xué)的方法對成本進(jìn)行預(yù)測監(jiān)控, 在工學(xué)數(shù)據(jù)匯總的基礎(chǔ)上針對各費用項目進(jìn)行成本估算, 因而成本企畫主要運用的是工程與技術(shù)的手段對成本進(jìn)行管理控制, 以降低生產(chǎn)成本、提高勞動生產(chǎn)率、增強企業(yè)競爭力。
