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第一章 企業(yè)戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略
1.1 甲公司是一家國有控股上市公司，主要從事風能和太陽能的開發(fā)、投資與運營，屬于新能 源發(fā)電行業(yè)。為實現(xiàn)長遠發(fā)展，在進行內外部環(huán)境分析的基礎上，甲公司制定“十四五”戰(zhàn)略發(fā)展 規(guī)劃。規(guī)劃部分內容摘錄如下：
（1）戰(zhàn)略分析。①宏觀環(huán)境，當前，環(huán)境污染、全球氣候變化已成為人類面臨的巨大威脅。 “十四五”期間，我國將深入推進能源革命，加大對碳減排的政策支持，加快擴大風能、太陽能發(fā) 電規(guī)模，建立清潔低碳、安全高效的現(xiàn)代能源體系。②行業(yè)環(huán)境，當前，國內百余家企業(yè)正在開展 新能源發(fā)電投資運營業(yè)務，5家頭部企業(yè)均已制定“十四五”新能源裝機規(guī)劃，新能源發(fā)電行業(yè)將 進入快速發(fā)展階段。此外，諸多信息與通信基礎設施供應商、工程承包商等非發(fā)電企業(yè)，也正在進 入新能源發(fā)電行業(yè)，搶占新能源發(fā)電市場。
（2）戰(zhàn)略選擇。“十四五”時期，在“初步建成具有全球競爭力的世界一流新能源公司”的 戰(zhàn)略指引下，甲公司計劃通過以下路徑實現(xiàn)高質量發(fā)展：①實施全球發(fā)展戰(zhàn)略，聚焦重點國別和重 點市場，進入尚未涉足的東南亞和南美新能源市場，加快推進現(xiàn)有業(yè)務的屬地化經營；②實施全產 業(yè)鏈發(fā)展戰(zhàn)略，憑借自身在技術、品牌、管理等方面的比較優(yōu)勢，重點并購1～2家電力設備制造 商，進一步降低新能源業(yè)務的開發(fā)和投資成本。
（3）戰(zhàn)略控制。甲公司以潛能挖掘、價值創(chuàng)造為控制目標，應用平衡計分卡對戰(zhàn)略進行管 控，從財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長四個維度，對經濟增加值、戰(zhàn)略客戶數(shù)量、凈利 潤、新能源發(fā)電量市場份額、培訓計劃完成率等指標進行任務分解。董事會據(jù)此對經理層進行業(yè)績 評價，且評價結果直接與經營班子年度薪酬掛鉤。
假定不考慮其他因素。 要求：
1. 根據(jù)資料（1）中的第①項，指出甲公司宏觀環(huán)境分析主要體現(xiàn)了PESTEL分析法中的哪些關 鍵要素。
2. 根據(jù)資料（1）中的第②項，指出甲公司行業(yè)環(huán)境分析主要體現(xiàn)了邁克爾 · 波特“五力模 型”中的哪些競爭力量。
3. 根據(jù)資料（2）中的①和②項，分別指出甲公司采取的成長型戰(zhàn)略的基本類型，并說明是哪 種具體類型。
4. 根據(jù)資料（3），提出甲公司戰(zhàn)略控制中采用了哪些管理控制模式。
5. 根據(jù)資料（3），指出甲公司所選取的平衡計分卡指標中，分別屬于財務維度和客戶維度的 指標有哪些。
1.2 受疫情影響，音樂行業(yè)在2020年迎來了重大拐點，大量行業(yè)人士轉戰(zhàn)線上音樂分享平 臺。海鷗公司是一家專業(yè)樂器和設備的生產商，該公司希望借由行業(yè)趨勢提高線上滲透率。經過管 理層研究決定，海鷗公司決定通過以下五項措施打入線上市場。
（1）聘請咨詢公司對樂器線上銷售渠道提出改進方案。
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（2）通過短視頻平臺投放對其樂器進行廣告宣傳。
（3）改進物流配送方式以確保樂器在運輸中不被損壞。
（4）優(yōu)化原材料倉儲管理效率。
（5）抓好內部控制體系和管理信息系統(tǒng)建設。 假定不考慮其他因素。
要求：
結合價值鏈分析，逐項指出海鷗公司上述五項措施屬于哪類價值創(chuàng)造活動及具體類型。
1.3 甲企業(yè)歷史悠久，長期從事家電產品的生產與銷售。面對日益激烈的市場競爭， 甲企業(yè) 所占的市場份額越來越小，生產經營陷入困境。2015年，甲企業(yè)高層管理者決定逐漸把業(yè)務范圍擴 展到新能源、房地產、生物制藥等行業(yè)。這一決定充分利用了甲企業(yè)現(xiàn)有的人、財、物資源以及企 業(yè)較好的戰(zhàn)略實施支持系統(tǒng)，使企業(yè)逐步走出了困境。甲企業(yè)領導經過研究認為，應鼓勵員工的首 創(chuàng)精神，充分激勵下層管理人員制定實施戰(zhàn)略的積極性及主動性，為企業(yè)效益的增長而奮斗。
假定不考慮其他因素。 要求：
1. 簡述戰(zhàn)略實施模式的類型。
2. 結合上述資料，判斷甲公司適合采用哪種戰(zhàn)略實施模式并說明理由。
1.4 A地區(qū)生豬市場有如下特點：
（1）市場需求量大、市場容量比較穩(wěn)定。豬肉是居民肉類消費的最主要來源，占日常肉類消 費的60%以上。由于A地區(qū)傳統(tǒng)消費習慣的長期存在，其他肉類對豬肉的替代性不大。A地區(qū)的農副 產品不能自給自足，市場需求基本由大陸地區(qū)供給。
（2）國家對內地出口A地區(qū)生豬實行配額管理及審批制度?，F(xiàn)通過審批的企業(yè)僅400余家。
（3）由于向A地區(qū)供給生豬不僅是經濟行為，還是一項政治任務，因此，當大陸生豬供應量減 少、內地豬肉價格急劇上升時，A地區(qū)生豬供應量和價格不會迅速做出相應的調整，當?shù)叵M者的 需求總能被充分滿足。
（4）市場競爭激烈。由于A地區(qū)市場具有很大的特殊性，進入障礙很高，退出卻非常容易，因 此，各出口企業(yè)始終把質量和安全作為核心競爭力，努力把政策性的盈利模式變?yōu)槭袌鲂缘挠?式，從而在市場中立足。此外，近年來，一些國際金融巨頭在中國大肆收購專業(yè)養(yǎng)豬場，因而潛在 進入者的威脅也不容忽視。
（5）原材料市場還處于買方市場。供A地區(qū)生豬企業(yè)主要原材料包括飼料、獸藥、種豬。從目 前國內情況來看，主要原材料產業(yè)均是競爭比較激烈的產業(yè)，供應商數(shù)量較多。
要求：
根據(jù)資料，運用邁克爾 ·波特的“五力模型”，對A地區(qū)生豬市場所面臨的機會或威脅進行分析。
1.5 甲公司是一家以視頻技術為核心的安防系列產品制造及智能物聯(lián)網服務的境內上市公 司。2020年4月，公司管理層對經營情況進行分析研判，擬采取一系列應對措施，強化公司的市場 競爭優(yōu)勢。有關資料如下：
（1）產品與技術。甲公司傳統(tǒng)視頻監(jiān)控產品的全球市場占有率連續(xù)多年保持在15%左右。
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2017年以來，在視頻監(jiān)控主業(yè)之外，甲公司持續(xù)加大以視頻技術為基礎的智慧存儲、機器人、汽車 電子等新產品開發(fā)和銷售力度，與傳統(tǒng)主業(yè)形成有效協(xié)同，在業(yè)內建立了新的技術高地。新產品通 過引領更為豐富的應用場景，為公司發(fā)展持續(xù)注入新動力。
（2）形勢與挑戰(zhàn)。近年來，政府、企業(yè)和家庭持續(xù)加大對安防的消費支出。甲公司傳統(tǒng)視頻 監(jiān)控產品的國內需求保持穩(wěn)定增長。在傳統(tǒng)產品的國內地域覆蓋率方面，甲公司一直注重在一二線 城市的深耕細作，市場占有率較高；尚未涉足三四線城市，權威報告指出，三四線城市未來5年市 場空間較大。在新產品研發(fā)投入方面，2017年至2019年，甲公司新產品研發(fā)支出占營業(yè)收入比重 逐年增長，且遠高于行業(yè)平均水平，從而保持行業(yè)內的技術領先地位。2019年10月，H國將甲公司 列入出口管制企業(yè)名單，限制其進口H國原產的商品、技術或服務，甲公司核心產品的主要原材料 （M零部件）供應鏈受限，相關產品的營業(yè)收入明顯下降，2019年12月，媒體曝光甲公司兩名高管 人員利用公司制度瑕疵涉嫌與某重要供應商合謀操縱產品價格，謀取私利。甲公司對曝光問題核實 后，迅速對相關人員做出了嚴肅處理并及時予以公告。2020年3月，新冠肺炎疫情蔓延，宏觀經濟 下行，國際市場需求不足，甲公司出口業(yè)績下滑，營運資金占用持續(xù)增加。截至2020年一季度末， 甲公司存貨高達153.5億元，同比增長123%；應收賬款余額為285.4億元，同比增長39.88%。2020年 一季度經營活動、投資活動和籌資活動的現(xiàn)金流量凈額分別為-49.87億元、-5.27億元和51.65億元。
假定不考慮其他因素。 要求：
1. 根據(jù)資料（1），指出甲公司實施的企業(yè)成長型戰(zhàn)略的具體類型。
2. 根據(jù)資料（1）和資料（2），運用SWOT模型，分別指出甲公司的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅。
1.6 甲公司是一家國有控制上市的建筑公司，主要從事電力能源、水資源與環(huán)境基礎設施等 業(yè)務領域的規(guī)劃設計、施工建造和投資運營，2020年末甲公司召開專題研討會，討論公司制定的戰(zhàn) 略計劃，內容如下：
（1）業(yè)務規(guī)劃。隨著電力能源市場增速的放緩，公司在鞏固傳統(tǒng)市場份額的同時，逐步拓寬 水資源和環(huán)境業(yè)務。
①電力能源業(yè)務。該業(yè)務是公司經濟效益和現(xiàn)金流量的主要來源，在市場上具有核心競爭力、 市場占有率達36％且處于行業(yè)最高水平，預計未來五年內該業(yè)務平均增速為3%。
②水資源與環(huán)境業(yè)務是公司的新型業(yè)務，在該領域內公司已取得重大技術突破并擁有示范工 程，在市場上具有很強的競爭優(yōu)勢，市場占有率達23.5%，預計未來五年該業(yè)務均增速可高達19%。
……
假定不考慮其他因素。 要求：
根據(jù)資料（1），結合波士頓矩陣模型，分別指出甲公司電力能源業(yè)務和水資源與環(huán)境業(yè)務所 屬的業(yè)務類型，并分別指出應采取的資源配置策略。
1.7 丙公司為一家裝備制造企業(yè)，以自主研發(fā)為基礎，在電站風機領域擁有世界領先的研發(fā) 能力和技術水平。丙公司風機業(yè)務90%的客戶來自歐美，在歐美市場享有較高的品牌知名度和市場 占有率，銷售一直保持著較高增長水平。雖然丙公司擁有領先的技術和良好的業(yè)績，但是風機業(yè)務 并非丙公司所屬集團的核心業(yè)務。
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要求：
根據(jù)上述資料，運用波士頓矩陣，指出丙公司風機業(yè)務在市場中所屬的業(yè)務類型，并說明理由。
1.8 萬福公司是一家床墊產品設計研發(fā)和生產銷售企業(yè)。以下是該公司的未來發(fā)展計劃：
（1）加大廣告投入，進一步提升品牌影響力，提高市場對公司床墊產品的美譽度和用戶的忠 誠度。
（2）成立北方銷售分公司，致力于開拓北方床墊市場，使北方市場成為公司新的銷售增長點。
（3）針對現(xiàn)有顧客的個性化需求，逐步拓寬公司產品線，開發(fā)木床等配套寢具產品。
（4）收購互聯(lián)網銷售平臺，不再將互聯(lián)網銷售業(yè)務外包，避免銷售渠道外包風險。
（5）收購其他知名床墊企業(yè)，以獲取先進技術和優(yōu)秀團隊，從而形成規(guī)模經濟。 要求：
逐項指出萬福公司未來發(fā)展計劃所屬的成長型戰(zhàn)略類型，如可進一步細分，請將其細分。
1.9 京麥科技是一家專注于手機硬件和電子產品研發(fā)的移動互聯(lián)網公司，同時也是一家專注 于高端智能手機、互聯(lián)網電視以及智能家居生態(tài)鏈建設的創(chuàng)新型科技企業(yè)。該公司堅持走差異化路 線，贏得了良好的市場口碑和超出預期的市場份額。具體而言，該公司所實施的差異化策略如下：
（1）搭載基于安卓系統(tǒng)深入開發(fā)的京麥系統(tǒng)，更符合國人的使用習慣。
（2）京麥采用互聯(lián)網銷售模式，使消費者體驗了自主購物，也適應了網購潮流。另外，通過 各大論壇及微博為網友提供了很好的交流平臺，客戶可以及時反饋意見。
（3）京麥員工中大多為具有十年以上經驗的工程師，在技術上具有明顯的優(yōu)勢。同時，也吸 納了少數(shù)剛畢業(yè)的研究生，以打造既有經驗又有活力的團隊。
要求：
根據(jù)資料，分別指出京麥科技實施差異化戰(zhàn)略的具體類型。
1.10 H公司是一家從事電視機生產的企業(yè)。經過近二十年的發(fā)展，H公司生產的電視機已進 入80多個國家和地區(qū)，其質量和品牌影響力享譽全球。截至2025年3月，H公司總資產已達1 180億 元，凈資產82億元。總體而言，H公司的發(fā)展經歷了兩個階段：
第一階段（前十年）：隨著90年代初我國經濟體制由計劃經濟向市場經濟轉型，企業(yè)管理者 開始自主決定企業(yè)的產出。H公司為了追求發(fā)展速度，制定了每年翻番的增長指標，并通過實施多 起同行業(yè)的收購、兼并，以增加彩電的產量，達到規(guī)模效應。另外，H公司采用高負債率的財務政 策，資產負債率曾一度達到70%以上。
第二階段（近十年）：集團總裁高度重視財務工作，并致力于改變過去企業(yè)的快速增長模式， 逐步降低銷售目標。同時，嚴格控制資產負債率，將其控制在50%左右，堅決控制各個子公司的大 額貸款。另外，H公司倡導先將主業(yè)做強，然后尋找相關領域多元化投資項目，謹慎投資一些非相 關多元化領域，以降低財務風險。
要求：
根據(jù)資料，從資本籌措與使用特征的角度，分別指出H公司兩個階段所采取的財務戰(zhàn)略類型， 并簡要說明理由。
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1.11 X集團創(chuàng)建于1991年，是中國最大的民營企業(yè)集團之一。自成立以來，X集團實施了多種 投資戰(zhàn)略，部分重大投資項目介紹如下：
（1）2007年，X集團將最初積累資金全部投入基因工程檢測產品的開發(fā)中，開始生產乙肝診斷 試劑，隨后X集團以貨幣出資8 300萬元購買國外先進信息服務器設備用于信息產品研發(fā)。
（2） 2009～2012年，X集團在連續(xù)3年的時間里擴建廠房，在江蘇、浙江、上海等地建立企業(yè) 基地以擴大公司規(guī)模。
（3）面對激烈的市場競爭和快速變化的環(huán)境，X集團投入3 600萬元改造原集團大樓，建成了 大屏幕顯示，電腦檢索，具備網絡化、智能化的辦公大樓，盤活了價值5 000多萬元、面積1萬多平 方米的存量資產。
要求：
根據(jù)資料，逐項指出上述投資項目所屬的直接投資戰(zhàn)略類型，并說明理由。
1.12 乙公司系一家從事大型項目建設的上市公司（以下簡稱“公司”），為某國有控股集團 （以下簡稱“集團”）所控制。因項目開發(fā)需要，公司設立了10多家全資的項目公司（以下簡稱 “項目公司”）。近年來，因大型項目建設市場不景氣，公司面臨較高市場風險和較大融資壓力。 近3年的公司年報顯示，公司資產負債率一直在80%左右。
為進一步開拓市場，應對各種風險，公司于2014年3月召開了由管理層、職能部門經理、主要 項目公司經理參加的“公司融資與財務政策”戰(zhàn)略研討會。部分人員的發(fā)言要點如下：
市場部經理：公司應制定和實施內部融資戰(zhàn)略，即從集團融入資金用于項目公司的項目開發(fā)。 據(jù)了解，目前集團的貨幣資金余額經常保持在15億元左右，這部分閑置資金完全可以通過“委托銀 行貸款”等方式用于項目公司。這既不影響集團的利益，也能減輕公司的資金壓力。
要求：
根據(jù)資料，判斷市場部經理的觀點是否存在不當之處；如存在不當之處，說明理由。
1.13 E公司是一家公共事業(yè)公司，在政府政策指導下運營，它有義務保障廣大居民客戶的電 力供應，擁有穩(wěn)定的電力專營權。因此，電力經營為E公司創(chuàng)造了大約90%的總營業(yè)收入。E公司每 年僅按照通貨膨脹率調整其經營目標，即可在較長時期內保持平穩(wěn)的收入和現(xiàn)金流。
在過去很多年里，E公司一直在一個受管制的非競爭性的環(huán)境里緩慢發(fā)展，投資機會較少，因 此現(xiàn)金流十分充裕，可以用于其支付股利或回購股票。另外，長期負債也一直是E公司資本結構中 非常重要的部分。
要求：
（1）根據(jù)資料，指出E公司總體戰(zhàn)略的類型，如能進一步細分，請說明具體的戰(zhàn)略類型，并說 明理由。
（2）從公司投資戰(zhàn)略的角度，指出其應當選擇的融資戰(zhàn)略類型，并說明理由。
1.14 甲公司是一家國內知名的上市公司，公司于2023年1月召開董事會，討論公司的股利分 配戰(zhàn)略。部分人員的發(fā)言要點如下：
（1）董事劉秀提出，目前公司正處在快速發(fā)展階段，每年的盈余資金應首先滿足發(fā)展需要， 剩余部分再用于股利分配。
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（2）董事馬明建議，按照公司的盈利增長情況，按每4年每股增加0.5元股利的趨勢發(fā)放股利。
（3）董事郭天提出，股利應與每年的盈利情況掛鉤，按照每年凈利潤的一定比例支付股利。
（4）董事鐘麗建議，每年僅支付固定的最低水平金額的股利，然后依據(jù)公司每年盈利情況， 按照凈利潤的一定比例發(fā)放股利。
（5）董事張言提出，公司當前處于成長階段，應將企業(yè)所有剩余盈余都投資回本企業(yè)中，暫 且不發(fā)股利。
假定不考慮其他因素。 要求：
根據(jù)資料，逐項指出各位董事提出的股利分配戰(zhàn)略類型。
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答案與解析
斯爾解析
1. 政治環(huán)境因素和生態(tài)環(huán)境因素。
2. 同業(yè)競爭者的競爭強度：新加入企業(yè)的競爭威脅。
3. ①密集型戰(zhàn)略——市場開發(fā)戰(zhàn)略。②一體化戰(zhàn)略——縱向一體化——后向一體化戰(zhàn)略。
4. 采用的管理控制模式：評價控制模式和激勵控制模式。
5. 財務維度：經濟增加值、凈利潤。
客戶維度：戰(zhàn)略客戶數(shù)量、新能源發(fā)電量市場份額。 提示：
政治環(huán)境因素：加大碳減排的政策支持。
生態(tài)環(huán)境因素：環(huán)境污染、全球氣候變化已成為人類面臨的巨大威脅。
進入尚未涉足的東南亞和南美新能源市場屬于密集型戰(zhàn)略中的市場開發(fā)戰(zhàn)略。
甲公司為新能源發(fā)電企業(yè)，并購電力設備制造商是與供應商的并購，屬于一體化戰(zhàn)略中的后向 一體化戰(zhàn)略。
1.2 斯爾解析
（1）“聘請咨詢公司對樂器線上銷售渠道提出改進方案”是購買了咨詢公司的服務，屬于輔 助活動中的采購。
（2）“通過短視頻平臺投放對其樂器進行廣告宣傳”屬于基本活動中的市場營銷活動。
（3）“改進物流配送方式以確保樂器在運輸中不被損壞”屬于基本活動中的外部后勤。
（4）“優(yōu)化原材料倉儲管理效率”屬于基本活動中的內部后勤。
（5）“抓好內部控制體系和管理信息系統(tǒng)建設”屬于輔助活動中的企業(yè)基礎設施。
提示：支持活動中的采購管理指的是廣義的，既包括原材料的采購，也包括其他資源投入的購 買和管理，例如，企業(yè)聘請咨詢公司為企業(yè)進行策劃活動等。
1. 戰(zhàn)略實施模式有五種類型：指揮型模式、變革型模式、合作型模式、文化型模式、增長型模式。
2. 增長型模式。
理由：增長型模式要求企業(yè)有很好的戰(zhàn)略實施支持系統(tǒng)，鼓勵員工的首創(chuàng)精神，企業(yè)戰(zhàn)略不是 自上而下地推行，而是自下而上地產生。
（1）新進入企業(yè)的競爭威脅較低。
理由：國家對內地出口A地區(qū)生豬實行配額管理及審批制度，且進入障礙很高。
（2）替代產品的威脅較低。
理由：A地區(qū)傳統(tǒng)消費習慣長期存在，其他肉類對豬肉的替代性不大。
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（3）供應商的議價能力較弱。
理由：原材料市場還處于買方市場，且供應商數(shù)量較多。
（4）購買商的議價能力較強。
理由：A地區(qū)生豬供應量和價格相對穩(wěn)定，當?shù)叵M者的需求總能被充分滿足。
（5）現(xiàn)有企業(yè)間的競爭激烈。
理由：A地區(qū)市場競爭激烈，各出口企業(yè)始終把質量和安全作為核心競爭力，努力把政策性的 盈利模式變?yōu)槭袌鲂缘挠Ｊ?，從而在市場中立足?/p>
1.5
斯爾解析
1. 戰(zhàn)略類型：密集型戰(zhàn)略——新產品開發(fā)戰(zhàn)略。
2. 優(yōu)勢：
（1）公司傳統(tǒng)視頻監(jiān)控產品的全球市場占有率連續(xù)多年保持在15%左右。
（2）2017年以來，公司持續(xù)加大以視頻技術為基礎的新產品開發(fā)和銷售力度，與傳統(tǒng)主業(yè)形 成有效協(xié)同，在業(yè)內建立了新的技術高地。新產品通過引領更為豐富的應用場景，為公司發(fā)展持續(xù) 注入新動力。
（3）在傳統(tǒng)產品的國內地域覆蓋率方面，公司在一二線城市市場占有率較高。
（4）2017～2019年，甲公司新產品研發(fā)支出占營業(yè)收入的比重逐年增長，且遠高于行業(yè)平均 水平，從而保持行業(yè)內的技術領先地位。
劣勢：
（1）在傳統(tǒng)產品的國內地域覆蓋率方面，尚未涉足三四線城市。
（2）甲公司核心產品的主要原材料（M零部件）供應鏈受限，相關產品的營業(yè)收入明顯下降。
（3）公司兩名高管人員利用公司制度瑕疵涉嫌與某重要供應商合謀操縱產品價格，謀取私利。
（4）2020年3月，公司出口業(yè)績下滑，營運資金占用持續(xù)增加。
（5）截至2020年第一季度末，公司存貨和應收賬款余額較高，經營活動、投資活動的現(xiàn)金流 量凈額均為負值。
機會：
（1）近年來，政府、企業(yè)和家庭持續(xù)加大對安防的消費支出。公司傳統(tǒng)視頻監(jiān)控產品的國內 需求保持穩(wěn)定增長。
（2）三四線城市未來5年市場空間較大。 威脅：
（1）2019年10月，H國將甲公司列入出口管制企業(yè)名單，限制其進口H國原產的商品、技術或服務。
（2）2020年3月，新冠疫情蔓延，宏觀經濟下行，國際市場需求不足。
提示：運用SWOT模型尋找公司的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅，可以定位至資料原文找出相應語 句作為答案，也可以整理相關要點。下面這種回答方式亦可。
優(yōu)勢：甲公司市場份額大； 一二線市場率較高；行業(yè)內技術領先，公司注重研發(fā)投入、保持了 技術領先地位。
劣勢：尚未涉足三四線城市；公司有制度瑕疵；財務狀況不佳（營運資金占用持續(xù)增加、現(xiàn)金 流趨緊）。
機會：國內傳統(tǒng)視頻監(jiān)控產品市場需求穩(wěn)定增長；三四線城市未來市場空間較大。
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威脅：H國出口管制導致甲公司相關業(yè)務收入下降；國內業(yè)務的原材料供應鏈受限；疫情導致 國際市場需求不足：企業(yè)形象受損。
斯爾解析
（1）電力能源業(yè)務屬于金牛業(yè)務。
資源配置策略：金牛業(yè)務具有低增長、強競爭地位，處于成熟的低速增長市場，市場地位有 利，盈利率高，不僅本身不需要投資，而且能為企業(yè)帶來大量現(xiàn)金，用以支持其他業(yè)務發(fā)展。
（2）水資源與環(huán)境業(yè)務屬于明星業(yè)務。
資源配置策略：明星業(yè)務具有高增長、強競爭地位，處于迅速增長的市場，享有較大的市場份 額，其增長和獲利有著長期機會。但它們是企業(yè)資源的主要消耗者，需要大量投資。為了保護和擴 展明星業(yè)務的市場主導地位，企業(yè)應對之進行資源傾斜。
明星業(yè)務。
理由：明星業(yè)務的地位是高增長、強競爭。丙公司風機業(yè)務在歐美市場享有較高的品牌知名度 和市場占有率，屬于高市場占有率，有著強競爭地位；銷售一直保持著較高增長水平，屬于高銷售 增長率。所以丙公司風機業(yè)務屬于明星業(yè)務。
（1）密集型戰(zhàn)略——市場滲透戰(zhàn)略。
（2）密集型戰(zhàn)略——市場開發(fā)戰(zhàn)略。
（3）密集型戰(zhàn)略——產品開發(fā)戰(zhàn)略。
（4）一體化戰(zhàn)略——縱向一體化戰(zhàn)略——前向一體化戰(zhàn)略。
（5）一體化戰(zhàn)略——橫向一體化戰(zhàn)略。
（1）產品差異化戰(zhàn)略。
（2）服務差異化戰(zhàn)略。
（3）人才差異化戰(zhàn)略。
（1）第一階段采用的是擴張型財務戰(zhàn)略。
理由：H公司建立初期配合公司一體化戰(zhàn)略，采用了擴張型財務戰(zhàn)略。在擴張方式上采用了對 外收購與兼并等方式的外延式擴張；在擴張方向上實施橫向一體化擴張；在擴張速度上實現(xiàn)調整擴 張；在擴張資本來源上采用高負債率的債務融資擴張。
（2）第二階段采用的是穩(wěn)定型財務戰(zhàn)略。
理由：最近十年來，H公司采用了穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略。在發(fā)展速度上進行下調而不急于冒進；在 財務上控制負債率水平；在對外投資上主要集中于核心業(yè)務領域，慎重進入與核心能力并不相關的 領域。
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1.11
斯爾解析
（1）提高規(guī)模效益的投資戰(zhàn)略。
理由：X集團2009～2012年連續(xù)3年擴建廠房，擴大公司規(guī)模，是提高規(guī)模效益的直接投資行 為，合理經濟規(guī)模的實現(xiàn)必然產生規(guī)模經濟效益。
（2）提高技術進步效益的投資戰(zhàn)略。
理由：企業(yè)技術進步是指為實現(xiàn)一定目標的技術進步和革命。X集團投入資金生產乙肝診斷試 劑，隨后X集團以貨幣出資8 300萬元購買國外先進信息服務器設備用于信息產品研發(fā)等，這是典型 的提高企業(yè)技術進步效益的直接投資戰(zhàn)略，其核心在于加快技術進步。
（3）盤活資產存量的投資戰(zhàn)略。
理由：該戰(zhàn)略是通過投資增量，有效地盤活和利用現(xiàn)有資產，提高資產使用效率與效益，使現(xiàn) 有資產創(chuàng)造更大價值。X集團投入3 600萬元改造原集團大樓，盤活了價值5 000多萬元的存量資產， 這一投資是關于盤活資產存量的直接投資戰(zhàn)略選擇，有效地提高了資產使用效率，使現(xiàn)有資產創(chuàng)造 了更大的價值。
市場部經理的觀點存在不當之處。
理由：內部融資戰(zhàn)略是指企業(yè)使用內部留存利潤進行再投資。從集團融入資金用于項目公司的 項目開發(fā)不屬于內部融資戰(zhàn)略。
（1）E公司總體戰(zhàn)略類型是穩(wěn)定型戰(zhàn)略，具體為無增戰(zhàn)略。
理由：E公司屬于傳統(tǒng)企業(yè)，其內外環(huán)境沒有發(fā)生重大變化；企業(yè)并不存在重大的經營問題或隱 患，不需要進行戰(zhàn)略調整。采用無增戰(zhàn)略的企業(yè)每年會按通貨膨脹率調整其目標，其他暫時保持不變。
（2）低增長和積極融資戰(zhàn)略。
理由：E公司是低增長型企業(yè)，沒有足夠的投資機會；E公司能在較長時期內保持平穩(wěn)的現(xiàn)金 流，且以負債為主要籌資方式，企業(yè)可以利用這些資金回購股票，從而實現(xiàn)股東權益的最大化。
（1）董事劉秀提出的股利分配戰(zhàn)略為剩余股利戰(zhàn)略。
（2）董事馬明提出的股利分配戰(zhàn)略為穩(wěn)定或持續(xù)增長的股利戰(zhàn)略。
（3）董事郭天提出的股利分配戰(zhàn)略為固定股利支付率戰(zhàn)略。
（4）董事鐘麗提出的股利分配戰(zhàn)略為低正常股利加額外股利戰(zhàn)略。
（5）董事張言提出的股利分配戰(zhàn)略為零股利戰(zhàn)略。
