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 考情概況

本章核心

本章主要考核的內(nèi)容包括績效管理的原則、層級與組織、應(yīng)用環(huán)境；績效管理的 環(huán)節(jié)；關(guān)鍵績效指標法；經(jīng)濟增加值法和平衡計分卡等內(nèi)容。2023年、2024年本章 與第二章企業(yè)全面預(yù)算管理結(jié)合命題，本章主要考點如下所示：

序號 主要考點 重要程度 主要命題方向

 

 

 

 

1

 

 

績效管理 概述 績效管理的含義與作用 ★ 績效管理作用的理解
績效管理的原則 ★★★ 績效管理原則的理解與運用

績效管理的層級與組織
★★★ 績效管理三個層級的特點；組織架構(gòu)設(shè) 計及其職責(zé)
績效管理的功能 ★ 績效管理功能的理解

績效管理的應(yīng)用環(huán)境
★★ 績效管理制度體系如何設(shè)計；內(nèi)部轉(zhuǎn)移 定價的原則與類型

 

 

 

2

 

 

績效管理
的環(huán)節(jié)

績效目標制定

★★ 績效目標的類型識別；績效目標制定的 步驟與原則表述是否恰當?shù)呐袛啵豢冃?計劃如何制訂；績效目標如何調(diào)整
日常績效檢視與輔導(dǎo) ★★ 檢視與輔導(dǎo)實施步驟以及應(yīng)注意的問題

績效考核與反饋
★★ 考核類型的識別與原則應(yīng)用；考核方法的 識別：反饋的內(nèi)容與原則的識別與運用
績效結(jié)果應(yīng)用 ★★★ 績效結(jié)果的意義或作用

 

 

 

3

 

關(guān)鍵績效
指標法 關(guān)鍵績效指標法的含義及 優(yōu)缺點

★
關(guān)鍵績效指標法優(yōu)缺點有哪些

關(guān)鍵績效指標的類型
★★★ 結(jié)果類指標和動因類指標的識別：結(jié)果 類指標的計算
關(guān)鍵績效指標的權(quán)重及目 標值
★★
關(guān)鍵績效指標權(quán)重和目標值如何確定

 

4

經(jīng)濟增 加值法 經(jīng)濟增加值法的含義及優(yōu) 缺點
★★
經(jīng)濟增加值法優(yōu)缺點有哪些

經(jīng)濟增加值的計算與應(yīng)用
★★★ 經(jīng)濟增加值如何計算；使用經(jīng)濟增加值 指標進行績效評價的效果如何

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續(xù)表

序號 主要考點 重要程度 主要命題方向

 

 

 

 

5

 

 

 

平衡計分卡 平 衡 計 分 卡 的 含 義 與 優(yōu) 缺點

★★
平衡計分卡優(yōu)缺點有哪些
平 衡 計 分 卡 指 標 體 系 的 設(shè)計

★★★
不同維度指標的識別
平衡計分卡指標的權(quán)重與 目標值

★★
權(quán)重分配與目標值的確定方法
平衡計分卡的有效應(yīng)用 ★★★ 有效使用平衡計分卡應(yīng)遵循的原則
本章變化

本章內(nèi)容無實質(zhì)性變化。

考點精講

 

考點一 績效管理概述

 

(一)績效管理的含義與作用★
1. 績效管理的含義
績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標，共同參與的績效計劃制訂、 績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程?？冃?管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。
2. 績效管理的作用
(1)促進組織和個人績效的提升。
(2)促進管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。
(3)保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
3. 績效管理與績效評價的關(guān)系
績效評價是指企業(yè)運用系統(tǒng)的工具方法，對一定時期內(nèi)企業(yè)營運效率與效果進行 綜合評判的管理活動。企業(yè)績效評價的最終目的是提升企業(yè)的管理水平、管理質(zhì)量和 持續(xù)發(fā)展能力。
績效管理的核心是績效評價和激勵管理，績效評價是企業(yè)實施激勵管理的重要依 據(jù)，激勵管理是促進企業(yè)績效提升的重要手段。如果績效評價結(jié)果得不到有效運用， 將嚴重影響績效評價的效果，也就失去了績效評價的導(dǎo)向作用。

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第六章 企業(yè)績效管理

 

(二)績效管理的原則★★★

績效管理的原則如表6-1所示。

表6 - 1 績效管理的原則

原則 具體內(nèi)容

目標導(dǎo)向原則 績效管理必須服從公司戰(zhàn)略，要能夠為公司、為股東創(chuàng)造價值，且能夠被有效衡 量。績效管理核心是實現(xiàn)績效目標，績效目標在價值取向上要與戰(zhàn)略目標一致
客觀公正原則 績效管理建立在客觀、公正、公平的基礎(chǔ)上，不應(yīng)該有偏見和歧視
共同參與原則 績效管理需要員工與管理者之間的積極參與和合作
注重反饋原則 績效管理需要及時提供反饋和輔導(dǎo)，幫助員工改善表現(xiàn)和達到目標
持續(xù)改進原則 企業(yè)需要不斷地對績效管理進行改進和完善，讓績效管理體系更加完善和成熟
激勵約束原則 企業(yè)需要根據(jù)員工的績效目標完成情況，給予適當?shù)募詈图s束

(三)績效管理的層級與組織★★★
1. 績效管理的層級
績效包括企業(yè)績效、部門績效和個人績效三個層面?？冃Ч芾淼膶蛹壢绫?-2 所示 。
表6 - 2 績效管理的層級

層級 具體內(nèi)容

 

企業(yè)層面 (1)企業(yè)層面的績效管理是指對包括母公司在內(nèi)的企業(yè)集團的績效管理。
(2)企業(yè)層面的績效管理是范圍最廣、內(nèi)容最多、指標最全、邊界相對清晰的績效管 理層面。
(3)無論是利益相關(guān)者，還是企業(yè)的上層控制者，績效管理主要是以企業(yè)整體為對象

 

 

部門層面 (1)部門層面的績效管理是指在公司內(nèi)部按照業(yè)務(wù)單元、地域分布等標準將企業(yè)整體 劃分成多個子績效管理對象，并對其績效進行管理的過程。
(2)部門層面的績效管理是企業(yè)整體績效管理的分解和細化。其目的是為了更清晰、 更準確地判斷企業(yè)整體績效情況，尋找企業(yè)績效貢獻的來源和企業(yè)管理需要提升的 方向和目標

個人層面 個人層面的績效管理按領(lǐng)導(dǎo)層次和一般員工層次劃分。對領(lǐng)導(dǎo)層次的績效管理通常
通過企業(yè)層面績效管理進行。對企業(yè)層面的績效管理同時也是對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的績效
管理

2. 績效管理的組織
績效管理的組織機構(gòu)設(shè)置如表6-3所示。

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表6 - 3 績效管理的組織機構(gòu)設(shè)置

組織機構(gòu) 具體職責(zé)
薪酬與考核委員會 或類似機構(gòu) 主要負責(zé)審核績效管理的政策和制度、績效計劃與激勵計劃、績效評價結(jié)果與激 勵實施方案、績效評價與激勵管理報告等，協(xié)調(diào)解決績效管理工作中的重大問題

績效管理 工作機構(gòu) 主要負責(zé)制定績效管理的政策和制度、績效計劃與激勵計劃，組織績效計劃與激
勵計劃的執(zhí)行與實施，編制績效評價與激勵管理報告等，協(xié)調(diào)解決績效管理工作 中的日常問題

(四)績效管理的功能★

績效管理的功能如表6-4所示。

表6-4 績效管理的功能

功能 具體內(nèi)容

價值判斷功能 將績效指標實際值與目標值、歷史水平、行業(yè)先進或平均水平等進行比較后，對
企業(yè)的盈利能力、償債能力、資產(chǎn)營運能力、發(fā)展能力和綜合競爭能力等作出價
值判斷，衡量、了解和判斷企業(yè)的經(jīng)營績效、經(jīng)營管理水平和努力程度

 

預(yù)測功能 企業(yè)績效管理有助于企業(yè)利益相關(guān)者了解過去和當前企業(yè)經(jīng)營結(jié)果的實際情況， 經(jīng)營管理水平和努力程度，企業(yè)資源和能力的優(yōu)勢、劣勢以及經(jīng)營過程各方面存 在的問題，在此基礎(chǔ)上預(yù)測和判斷企業(yè)經(jīng)營活動與績效的未來發(fā)展趨勢，從而使 利益相關(guān)各方更好地進行決策和控制

戰(zhàn)略傳達與管理功能 企業(yè)為了實現(xiàn)愿景和戰(zhàn)略，必須制定近期的、具體的經(jīng)營戰(zhàn)略并確定相應(yīng)的關(guān)鍵 績效驅(qū)動因素，在此基礎(chǔ)上，制定績效管理指標體系并設(shè)置相應(yīng)目標值

行為導(dǎo)向功能 企業(yè)績效管理體系在事前設(shè)計績效管理指標及目標值、事中發(fā)現(xiàn)問題并采取改進
措施、事后的評價與激勵，引導(dǎo)行為主體采取與企業(yè)利益和戰(zhàn)略目標一致的行
為，努力改進企業(yè)經(jīng)營管理水平、提高經(jīng)營績效和競爭優(yōu)勢

(五)績效管理的應(yīng)用環(huán)境★★

1. 制度體系
企業(yè)應(yīng)建立健全績效管理的制度體系，明確績效管理的工作目標、職責(zé)分工、工 作程序、工具方法、信息報告等內(nèi)容。企業(yè)績效管理體系設(shè)計應(yīng)遵循的原則：內(nèi)容全 面、方法科學(xué)、制度規(guī)范、客觀公正、操作簡便、適應(yīng)性廣。
2. 信息系統(tǒng)
企業(yè)應(yīng)建立有助于績效評價實施的信息系統(tǒng)，為績效評價工作提供信息支持。
績效評價信息系統(tǒng)具體包括評價指標體系設(shè)計、評價目標值測算與設(shè)定、基礎(chǔ)數(shù) 據(jù)采集、數(shù)據(jù)錄入與分析、評價報告生成等功能與模塊。
3. 內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價
(1)內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價原則。

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第六章 企業(yè)績效管理

內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格是企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心之間相互提供產(chǎn)品(或服務(wù))、資金等內(nèi)部交 易時所采用的計價標準。
內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價就是企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制定和應(yīng)用方法。內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價能夠清晰 反映企業(yè)內(nèi)部供需各方的責(zé)任界限，為績效評價和激勵提供客觀依據(jù)，有利于企業(yè)優(yōu) 化資源配置。具體遵循的原則包括合規(guī)性原則、效益性原則和適應(yīng)性原則。
合規(guī)性原則、效益性原則、適應(yīng)性原則如表6-5所示。

表6-5 合規(guī)性原則、效益性原則、適應(yīng)性原則

原則 具體內(nèi)容
合規(guī)性原則 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制定、執(zhí)行及調(diào)整應(yīng)符合相關(guān)會計、財務(wù)、稅收等法律法規(guī)的規(guī)定

效益性原則 內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價工具的應(yīng)用，應(yīng)以企業(yè)整體利益最大化為目標，避免為追求局部最優(yōu)而損 害企業(yè)整體利益；同時應(yīng)兼顧各責(zé)任中心及員工利益，充分調(diào)動各方積極性

適應(yīng)性原則 內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價體系應(yīng)當與企業(yè)所處行業(yè)特征、企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品(或服務(wù))特 點、業(yè)績評價體系等相適應(yīng)，使企業(yè)能夠兼顧各責(zé)任中心利益

(2)內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價的類型。(2022)
根據(jù)各責(zé)任中心的性質(zhì)和業(yè)務(wù)特點，來分別確定適當?shù)膬?nèi)部轉(zhuǎn)移定價形式。內(nèi)部 轉(zhuǎn)移定價的類型如表6-6所示。
表6-6 內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價的類型

類型 確定方法 適用責(zé)任單位

 

 

 

 

價格型 (1)含義：以市場價格為基礎(chǔ)、由成本和毛利構(gòu)成的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。
(2)內(nèi)容：①以外銷價格或活躍市場報價作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格：責(zé)任 中心提供的產(chǎn)品(或服務(wù))經(jīng)常外銷且其比例較大或有外部活躍市場 可靠報價的；②參照外部市場價格或預(yù)測價格制定模擬市場價作為
內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格：責(zé)任中心一般不對外銷售且外部市場沒有可靠報價 的產(chǎn)品(或服務(wù)),或企業(yè)管理層和有關(guān)各方認為不需要頻繁變動價 格的；③在生產(chǎn)成本基礎(chǔ)上加一定比例毛利作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格：責(zé) 任中心沒有外部市場但企業(yè)出于管理需要設(shè)置為模擬利潤中心的

 

 

 

一般適用于內(nèi)部利潤
中心

成本型 含義：以標準成本等相對穩(wěn)定的成本數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)制定的內(nèi)部轉(zhuǎn)移 價格 一般適用于內(nèi)部成本
中心

協(xié)商型 (1)含義：企業(yè)內(nèi)部供求雙方通過協(xié)商機制制定的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。
(2)說明：協(xié)商價格的取值范圍一般較寬，不高于市場價，不低于 變動成本
主要適用于分權(quán)程度
較高的企業(yè)

 

提示

以外銷價或活躍市場報價制定的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格可能隨市場行情波動而變動

較頻繁，但是其他內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格應(yīng)在一定期間內(nèi)保持相對穩(wěn)定，以使需求方責(zé)任中心 的績效不受供給方責(zé)任中心績效變化的影響。各責(zé)任中心資金占用(如貨幣資金、原 材料和半成品存貨、應(yīng)收款項等)成本，將其作為內(nèi)部利潤的減項，或直接作為業(yè)績

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考核的依據(jù)。占用資金的價格一般參考市場利率或加權(quán)資本成本制定。
【實戰(zhàn)案例1】 甲公司是一家從事物聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)智能設(shè)備自主研發(fā)、制造和 銷售的公司，其產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于工業(yè)安防等領(lǐng)域。當前，行業(yè)核心技術(shù)迭代周期短， 同業(yè)競爭激烈。為增強競爭能力，提升盈利水平，甲公司強化績效管理與考評，開展 模擬市場考核。相關(guān)資料摘錄如下。
(1)甲公司根據(jù)戰(zhàn)略目標設(shè)立績效目標，同時將績效目標分解到各責(zé)任中心以及 各崗位員工，保障目標的落實；績效目標的設(shè)定充分考慮一線員工的意見，制定出具 有挑戰(zhàn)性和可行性的目標。
(2)甲公司為了便于進行績效管理與考評，設(shè)立薪酬與考核委員會，負責(zé)制定績 效管理的政策與制度、績效計劃和激勵計劃、組織實施績效計劃和激勵計劃?？冃Ч?理包括企業(yè)層面績效管理和領(lǐng)導(dǎo)層次績效管理，績效管理應(yīng)該主要以企業(yè)整體為 對 象 。
(3)甲公司針對生產(chǎn)部門引入轉(zhuǎn)移定價，對各車間考核模擬利潤。甲公司核心產(chǎn) 品由傳感器和數(shù)據(jù)分析組件等零部件組成。具體資料如下：①傳感器為專屬零部件， 無法對外銷售，且難以獲得外部供貨，不能取得或預(yù)測外部市場價格為定價指引。
②數(shù)據(jù)分析組件除自供外，已穩(wěn)定對外銷售，且目前未滿負荷生產(chǎn)，該零部件本季度 對外銷售平均單價為375元，單位變動成本為175元，根據(jù)當前產(chǎn)量測算的單位固定 成本為35元。為全面提升產(chǎn)品競爭力，甲公司決定采用分權(quán)管理模式，各車間可自 主決定零部件采購或銷售。
假定不考慮其他因素。 要 求 ：
(1)根據(jù)資料(1),指出甲公司績效管理遵循的原則。
(2)根據(jù)資料(2),判斷甲公司績效管理的組織與層級表述是否存在不當之處， 若存在不當之處，請說明理由。
(3)根據(jù)資料(3)中的①項，判斷傳感器等部件是否可以采用價格型內(nèi)部轉(zhuǎn)移定 價方法，并說明理由。
(4)根據(jù)資料(3)中的②項，如果甲公司采用協(xié)商型內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價方法，確定內(nèi) 部轉(zhuǎn)移價格，指出數(shù)據(jù)分析組件零部件在一般條件下協(xié)商定價的取值范圍。
【參考答案】
(1)目標導(dǎo)向原則、共同參與原則。
(2)存在不當之處。
理由：薪酬與考核委員會負責(zé)審核績效管理的政策與制度、績效計劃和激勵計 劃、績效評價結(jié)果和激勵實施方案。企業(yè)績效管理層級包括企業(yè)、部門和個人三個 層 面 。
(3)不可以。
理由：價格型內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價是以市場價格為基礎(chǔ)制定的，傳感器零部件，無法對

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第六章 企業(yè)績效管理

外銷售，且難以獲得外部供貨，不能取得或預(yù)測外部市場價格為定價指引，因此不可 以采用價格型內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價。
(4)取值范圍：不高于市場價375元，不低于變動成本175元。

 

考點二 績效管理的環(huán)節(jié)

(一)績效目標制定★★

1. 績效目標的內(nèi)涵與類型
績效目標是指管理者與員工在使命和核心價值觀的指引下，對愿景和戰(zhàn)略進行分 解和細化，具體體現(xiàn)為績效主體在績效周期內(nèi)需要完成的各項工作。績效目標按照不 同的分類標準，可以分為不同的類型。
(1)按照績效層次的不同，可將績效目標分為組織績效目標、部門績效目標和個 人績效目標。
(2)按照績效周期的長短，可將績效目標分為短期目標、中期目標和長期目標。
(3)按照績效目 標的來源，可將績效目標分為戰(zhàn)略性績效目標和一般績效目標。
2. 制定績效目標的步驟
(1)成立一個由高層領(lǐng)導(dǎo)者參與的戰(zhàn)略規(guī)劃小組，負責(zé)擬訂和描述組織的愿景， 在高層領(lǐng)導(dǎo)者之間達成共識后，確定組織的戰(zhàn)略目標。
(2)每位高層領(lǐng)導(dǎo)與其分管部門的管理者組成小組，提出各部門的目標，然后基 于部門目標和部門工作計劃，制定部門績效目標。注意部門績效目標和組織績效目標 的縱向協(xié)同以及不同部門之間的橫向協(xié)同。
(3)部門管理者與員工就部門目標分解和實現(xiàn)方式進行充分溝通，形成每個人的 績效目標。
3. 績效目標制定的基本原則
績效目標制定參考 SMART 法則，遵循5個原則?？冃繕酥贫ǖ幕驹瓌t如表
6-7所示。

表6- 7 績效目標制定的基本原則

原則 具體內(nèi)容
具體化原則 即績效目標應(yīng)該盡可能地細化、具體化
可量化原則 即目標要能夠被準確衡量，要有可供比較的標準
可實現(xiàn)原則 即目標通過努力就能夠?qū)崿F(xiàn)

相關(guān)性原則 即績效目標體系要與組織戰(zhàn)略目標相關(guān)聯(lián)，個人績效目標要與組織績效目標和部 門績效目標相關(guān)聯(lián)
時限性原則 即完成目標需要有時間限制

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4. 績效計劃的制訂
績效計劃是企業(yè)開展績效管理的行動方案， 包括構(gòu)建指標體系、分配指標權(quán)重、 確定績效目標值、選擇計分方法和評價周期、擬訂績效責(zé)任書等一系列管理活動。
(1)績效指標體系。(2023)
績效評價指標是指根據(jù)績效評價目標和評價主體的需要而設(shè)計的，以指標形式體 現(xiàn)的能反映評價對象特征的因素。績效評價指標體系應(yīng)反映企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關(guān)鍵 成功因素，具體指標應(yīng)含義明確、可度量。不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)以及企業(yè)發(fā)展 的不同階段，評價指標的設(shè)置以及各指標的重要程度也不相同。績效評價指標的分類 如表6-8所示。

表6-8 績效評價指標的分類

指標類型 具體內(nèi)容

 

 

 

財務(wù)指標與非 財務(wù)指標 (1)財務(wù)指標是企業(yè)評價財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的指標，是用貨幣形式來計量的。運用 財務(wù)指標來評價企業(yè)的績效，其缺陷主要包括：①財務(wù)指標面向過去而不反映未來， 不利于評價企業(yè)在創(chuàng)造未來價值上的業(yè)績；②財務(wù)指標容易被操縱；③財務(wù)指標容 易導(dǎo)致短視行為；④財務(wù)指標不利于揭示出經(jīng)營問題的動因。
(2)非財務(wù)指標包括反映企業(yè)在經(jīng)營過程、員工管理、市場能力和顧客服務(wù)方面表現(xiàn) 的各種指標。非財務(wù)指標的優(yōu)點：良好的非財務(wù)指標的設(shè)計和應(yīng)用有利于促進企業(yè) 未來財務(wù)的成功；可以指導(dǎo)和評價信息時代下公司如何通過投資于客戶、供應(yīng)商、 員工、生產(chǎn)程序、技術(shù)和創(chuàng)新等來創(chuàng)造未來的價值

定性指標與定 量指標 非財務(wù)指標可以是定量指標，也可以是定性指標。從管理的角度看，績效指標應(yīng)該 盡可能量化，以保障可操作性。如用客戶投訴數(shù)量作為衡量產(chǎn)品質(zhì)量或客戶滿意度 的替代指標；用保修單數(shù)量作為衡量產(chǎn)品可信度的替代指標
絕對指標與相 對指標 絕對指標反映被評價對象績效的總量大?。幌鄬χ笜耸莾蓚€絕對指標的比率結(jié)果。
絕對指標和相對指標在企業(yè)績效評價中相互補充

基本指標與修 正指標 基本指標是評價企業(yè)績效的核心指標，用以產(chǎn)生企業(yè)績效評價的初步結(jié)果；修正指 標是企業(yè)績效評價指標體系中的輔助指標，用以對基本指標評價形成的初步評價結(jié) 果進行修正，以產(chǎn)生較為全面的企業(yè)績效評價基本結(jié)果

 

正向指標、反 向指標與適度 指標 (1)正向指標。指標值越大評價越好。例如：凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率等效益型 指標。
(2)反向指標。指標值越小評價越好。例如：成本費用占營業(yè)收入比例、應(yīng)收賬款周 轉(zhuǎn)天數(shù)等指標。
(3)適度指標。指標值越接近于某個值評價越好。例如資產(chǎn)負債率

(2)指標權(quán)重。(2024)
某一個評價指標的權(quán)重是指該指標在整體評價指標體系中的相對重要的程度。指 標權(quán)重在很大程度上反映企業(yè)的考核導(dǎo)向。實務(wù)中，權(quán)重通常根據(jù)指標的重要性以及 考核導(dǎo)向進行設(shè)置，并根據(jù)需要適時調(diào)整。指標權(quán)重的確定可選擇運用主觀賦權(quán)法和 客觀賦權(quán)法，也可綜合運用這兩種方法。主觀賦權(quán)法和客觀賦權(quán)法如表6-9所示。

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第六章 企業(yè)績效管理

 

表6-9 主觀賦權(quán)法和客觀賦權(quán)法

方法 具體內(nèi)容

主觀賦權(quán)法 是利用專家或個人的知識與經(jīng)驗來確定指標權(quán)重的方法，如德爾菲法、層次分析 法等

客觀賦權(quán)法 是從指標的統(tǒng)計性質(zhì)入手，由調(diào)查數(shù)據(jù)確定指標權(quán)重的方法，如主成分分析法、均 方差法等

(3)績效目標值。
績效目標值有內(nèi)部標準與外部標準。內(nèi)部標準有預(yù)算標準、歷史標準、經(jīng)驗標準 等；外部標準有行業(yè)標準、競爭對手標準、標桿標準等?？冃繕酥档膬?nèi)外部標準如 表6- 10所示。
表6-10 績效目標值的內(nèi)外部標準

目標值 具體內(nèi)容

預(yù)算標準 (1)優(yōu)勢：有利于提高全面預(yù)算管理的效果和水平，實現(xiàn)預(yù)算管理與績效評價的有效 銜接，確保預(yù)算目標的實現(xiàn)。
(2)不足：容易造成預(yù)算松弛或預(yù)算過度

歷史標準 (1)市場上企業(yè)屬于領(lǐng)先者，沒有競爭對手，有必要采用歷史績效標準。
(2)不足：可比性問題；歷史績效的效率問題和計量偏差；“棘輪效應(yīng)”問題；“鞭打 快牛”問題

行業(yè)標準 可以選擇行業(yè)均值標準、行業(yè)標桿標準、跨行業(yè)標桿標準等。
【 提 示 】標桿法就是將企業(yè)自身的產(chǎn)品、服務(wù)或流程與標桿對象的最佳實務(wù)和經(jīng)驗相 比較以達到持續(xù)改進、提升績效的目的

(4)績效責(zé)任書。
績效計劃制訂后，評價主體與被評價對象一般應(yīng)簽訂績效責(zé)任書，明確各自的權(quán) 利和義務(wù)，并作為績效評價與激勵管理的依據(jù)?？冃ж?zé)任書的主要內(nèi)容包括績效指 標、目標值及權(quán)重、評價計分方法、特別約定事項、有效期限、簽訂日期等?？冃ж?zé) 任書一般按年度或任期簽訂。
5. 績效目標的調(diào)整
績效目標確定以后，一般不得進行隨意調(diào)整。下列情形下，經(jīng)管理層和員工充分 溝通確認后，可對績效目標進行調(diào)整：
(1)管理層在績效檢視過程中發(fā)現(xiàn)績效目標過少或過多。
(2)被考核人的崗位發(fā)生異動。
(3)由于公司戰(zhàn)略方向或經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化，必須調(diào)整計劃的。

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(二)日常績效檢視與輔導(dǎo)★★

1. 日?？冃z視與輔導(dǎo)的必要性
通過開展日常績效檢視與輔導(dǎo)，不僅可以幫助管理層更清晰地了解員工的工作表 現(xiàn)，更準確地評估員工績效，還可以幫助員工更好地了解自身的工作表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)自身 存在的問題，為自己的工作提供更具體、有效的改進方案，有利于增強員工的工作動 力和歸屬感，促進員工的自我成長和發(fā)展。
2. 日?？冃z視與輔導(dǎo)的實施步驟和注意事項
(1)日?？冃z視與輔導(dǎo)的實施步驟：①制訂績效檢視與輔導(dǎo)計劃；②收集績效 數(shù)據(jù)；③分析績效數(shù)據(jù)；④提出輔導(dǎo)意見；⑤跟蹤和評估績效改進效果。
(2)績效檢視與輔導(dǎo)的注意事項：①重視員工的意見和反饋；②針對性開展績效 檢視與輔導(dǎo)；③保證績效檢視與輔導(dǎo)的及時性和連續(xù)性。

(三)績效考核與反饋★★

1. 績效考核的必要性
績效考核是對下屬部門或個人某一階段工作成果的評估和等級確定過程，績效考 核是績效管理的核心環(huán)節(jié)。績效考核的目的是對組織、個人績效進行準確識別和有效 區(qū)分，為激勵機制的應(yīng)用提供基礎(chǔ)依據(jù)。
2. 績效考核的類型
(1)按考核時間不同，可分為日?？己伺c定期考核。
(2)按考核主體不同，可分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。
(3)按考核形式不同，可分為定性考核和定量考核。
(4)按考核內(nèi)容不同，分為特征導(dǎo)向型、行為導(dǎo)向型和結(jié)果導(dǎo)向型。
3. 績效考核的原則
績效考核應(yīng)遵循的原則有：公平原則、嚴格原則、單頭考評的原則、結(jié)果公開原 則、結(jié)合獎懲原則、客觀考評的原則、反饋的原則、差別的原則、信息對稱的原則 (如果信息不對稱，適合采用股權(quán)激勵)。
4. 績效考核的方法
績效考核的方法如表6-11所示。

表6-11 績效考核的方法

考核方法 具體內(nèi)容

 

目標管理法 (1)目標管理法強調(diào)的是目標和結(jié)果導(dǎo)向，即企業(yè)和員工應(yīng)該根據(jù)組織的目標來制定 自己的目標，并且在達成目標時得到相應(yīng)的獎勵。目標管理法的實施需要依賴于目
標的制定和達成，包括目標設(shè)定、目標分解、目標協(xié)商、目標執(zhí)行和目標考核等 環(huán)節(jié)。

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第六章 企業(yè)績效管理

續(xù)表

考核方法 具體內(nèi)容

目標管理法 (2)優(yōu)點是可以幫助企業(yè)和員工明確目標，使工作有方向性、有針對性，同時也可以 激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性；可以促進企業(yè)的目標管理和戰(zhàn)略管理，以提高企 業(yè)整體的績效表現(xiàn)

 

目標與關(guān)鍵 成果法 (1)即企業(yè)通過設(shè)定清晰的目標和關(guān)鍵成果指標，來衡量員工的工作績效。與關(guān)鍵績 效指標法相比，該方法更注重員工的成長和發(fā)展。
(2)優(yōu)點是能夠激發(fā)員工的創(chuàng)造性和創(chuàng)新性，鼓勵員工主動學(xué)習(xí)和嘗試新事物，有助 于員工在不斷學(xué)習(xí)中提高自己的綜合素質(zhì)和能力。其缺點是目標設(shè)置不夠具體、量 化，難以衡量員工的實際表現(xiàn)等

 

 

關(guān)鍵事件法 (1)即評估者在績效周期內(nèi)，將發(fā)生在員工身上的關(guān)鍵事件記錄下來，并作為績效評 估的事實依據(jù)，關(guān)鍵事件包括員工在工作中非同尋常的行為。
(2)優(yōu)點是可將員工的工作行為與績效評估結(jié)果聯(lián)系在一起，使評價結(jié)果更客觀，通 過分析關(guān)鍵事件確定員工的優(yōu)勢與不足，有針對性地對其進行培訓(xùn)。其缺點是非常 費時. 占據(jù)評估者大量的精力.且無法提供員工之間、部門之間和團隊之間的業(yè)績
比較信息

 

 

主基二元考核法 (1)是將績效考核分主要績效和基礎(chǔ)績效兩部分進行考慮。主要績效是評價員工和團 隊的管理效果和創(chuàng)造價值增值的能力.做得越好.績效分越高。基礎(chǔ)績效是一個范
圍，表現(xiàn)和成果在范圍之內(nèi)，不加分不減分，在這個范圍外，加分或減分。
(2)優(yōu)點是可以避免員工只關(guān)注主要績效而忽略基礎(chǔ)工作的情況.使員工將工作聚焦 在重點工作上的同時又能照顧到非重點工作，提高工作效率

 

 

 

 

360度績效考核 (1)即多元化的績效考核方法.它不僅僅關(guān)注員工的工作表現(xiàn).還考慮到員工的行 為、態(tài)度和團隊合作等因素?？己瞬捎萌轿坏脑u估方式，包括來自上級、下屬 同事以及員工自評等多種評估來源，
(2)優(yōu)點是能夠獲取更加全面和客觀的績效評估結(jié)果，避免了只依靠一方面的評估所 帶來的偏差；能夠幫助員工了解自身的優(yōu)點和不足，從而更好地規(guī)劃自己的職業(yè)發(fā) 展方向；能夠激勵員工積極參與公司的工作和項目；有助于增強團隊合作和協(xié)作
提高公司整體績效。缺點是需要耗費大量的時間和精力：有些員工可能對來白同事 或下屬的評估存在抵觸情緒，可能不愿意向他們展示自己的真實表現(xiàn)；需要專業(yè)的 評估人員進行指導(dǎo)和協(xié)調(diào).解決在評估過程中存在的誤解和主觀因素的影響

5. 績效反饋
(1)績效反饋的內(nèi)容?？冃Х答伿峭ㄟ^考核者與被考核者之間的溝通，就被考核 者在考核周期內(nèi)的績效情況進行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以 改進?？冃Х答伒膬?nèi)容包括： 一是通報員工當期績效考核結(jié)果；二是分析員工績效差 距與確定改進措施；三是溝通協(xié)商下一個績效考評周期的工作任務(wù)與目標；四是確定 與任務(wù)、目標相匹配的資源配置。
(2)績效反饋的原則。績效反饋應(yīng)遵循的原則包括：經(jīng)常性原則、對事不對人原 則、多問少講原則、著眼未來的原則、正面引導(dǎo)原則、制度化原則。

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(四)績效結(jié)果應(yīng)用★ ★★

績效結(jié)果可以鼓勵企業(yè)內(nèi)部的正確行為、激勵企業(yè)員工為達到企業(yè)目標而共同努 力；同時，對企業(yè)內(nèi)部運作中出現(xiàn)的問題進行指導(dǎo)和糾正，以達到企業(yè)的整體進步。 最常見的應(yīng)用包括：薪酬和獎勵、評優(yōu)獎先、晉職晉級、崗位調(diào)整、員工職業(yè)發(fā)展、 績效改進和培訓(xùn)、員工反饋和溝通、企業(yè)決策與規(guī)劃。
【實戰(zhàn)案例2】 甲公司是一家從事人工智能開發(fā)與設(shè)計的公司。當前，行業(yè)核心 技術(shù)迭代周期短，同業(yè)競爭激烈。為增強競爭能力，甲公司擬強化績效管理，提升公 司績效，具體措施如下。
(1)績效目標的制定?？冃繕艘詫崿F(xiàn)公司戰(zhàn)略目標為依據(jù)，自上而下層層分 解為可以衡量的績效目標。組織績效目標和部門績效目標必須細化和具體化到每個人 的績效目標上，甚至落實到具體的崗位和人員。每個績效目標均需確定完成的最后期 限。在制定績效目標時，應(yīng)該讓員工參與進來，聽取他們的意見和建議，制定出更具 挑戰(zhàn)性和可行性的目標。
(2)績效指標?？冃е笜藨?yīng)反映企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關(guān)鍵成功因素。為了體現(xiàn)績 效指標的客觀性和可衡量性，對于無法用貨幣衡量的非財務(wù)指標不納入考核范圍。
(3)績效調(diào)整?？冃繕舜_定后，通常不能進行隨意調(diào)整。但是，管理層在績效 檢視時，發(fā)現(xiàn)績效目標過多或過少，可以對績效目標進行調(diào)整。
(4)績效考核?？冃Э己藦闹饕冃Ш突A(chǔ)績效兩個方面進行考核。在考核主要 績效時，不僅僅關(guān)注員工的工作表現(xiàn)，還要考慮到員工的行為、態(tài)度和團隊合作等因 素，并采用來自上級、下屬、同事以及員工自評等全方位的評估方式。
假定不考慮其他因素。 要 求 ：
(1)根據(jù)資料(1),結(jié)合 SMART 法則，判斷甲公司績效目標制定是否符合要求， 并說明理由。
(2)根據(jù)資料(2),判斷關(guān)于績效指標的表述是否恰當，如果不恰當，請說明 理 由 。
(3)根據(jù)資料(3),判斷績效目標調(diào)整的表述是否妥當，如果不妥，請說明理由。
(4)根據(jù)資料(4),指出甲公司采用的績效考核方法。
【參考答案】
(1)符合要求。
理由：甲公司績效目標的制定符合具體化原則、可量化原則、可實現(xiàn)原則、相關(guān) 性原則和時限性原則。
具體化原則：績效目標具體化到崗位和人員。 可量化原則：績效目標是可以衡量的。
可實現(xiàn)原則：績效目標具有挑戰(zhàn)性和可行性。

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第六章 企業(yè)績效管理

相關(guān)性原則：以公司戰(zhàn)略目標為依據(jù)制定績效目標。
時限性原則：每個績效目標均需確定完成的最后期限。
(2)不恰當。
理由：非財務(wù)指標也應(yīng)納入考核范圍，非財務(wù)指標是反映未來績效的指標，良好 的非財務(wù)指標有利于促進企業(yè)實現(xiàn)未來的財務(wù)成功。
(3)表述妥當。
(4)主基二元考核法、360度績效考核。
【實戰(zhàn)案例3】 甲公司是智能化家用設(shè)備制造企業(yè)，從2024年開始，為了提升企 業(yè)管理水平、管理質(zhì)量和企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力，實施以績效評價為核心的績效管理工 作。2025年初，針對實施中的問題，專門召集一些專家座談，研究如何進一步深化 績效管理工作。會議記錄中的有關(guān)內(nèi)容如下。
(1)綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化，識別企業(yè)價值創(chuàng)造和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵因 素設(shè)計指標體系。為保障績效評價的客觀性，企業(yè)不同發(fā)展階段的評價指標及其權(quán)重 應(yīng)該保持穩(wěn)定。
(2)為充分發(fā)揮業(yè)績考核的導(dǎo)向作用，甲公司對原來單純的財務(wù)指標考核體系進 行了改進，使新的指標體系體現(xiàn)財務(wù)指標和非財務(wù)指標的平衡。新業(yè)績指標體系中用 經(jīng)濟增加值回報率替代了凈資產(chǎn)收益率，并調(diào)整了相關(guān)指標權(quán)重。為了實現(xiàn)績效評價 與預(yù)算管理有效銜接，確保預(yù)算目標的實現(xiàn)，采用預(yù)算標準確定新指標的績效目標 值。各項指標權(quán)重的設(shè)置是根據(jù)專家意見反復(fù)多次溝通一致后形成的結(jié)果。新指標調(diào) 整及權(quán)重變化情況如下表所示。

原財務(wù)指標體系 新 指 標 體 系
指標名稱 權(quán)重 指標名稱 權(quán)重
凈資產(chǎn)收益率 50% 經(jīng)濟增加值回報率 50%
存 貨 周 轉(zhuǎn) 天 數(shù) 15% 存貨周轉(zhuǎn)天數(shù) 20%

 

 

……

 

35% 資 產(chǎn) 負 債 率 5%
客 戶 滿 意 度 10%
員 工 生 產(chǎn) 率 5%
…… 10%

假定不考慮其他因素。 要 求 ：
(1)根據(jù)資料(1),判斷甲公司評價指標設(shè)計及權(quán)重安排是否存在不妥之處，若 存在不妥之處，請說明理由。
(2)根據(jù)資料(2),指出財務(wù)指標評價企業(yè)績效的缺陷。
(3)根據(jù)資料(2),指出企業(yè)績效評價引入非財務(wù)指標的積極作用。

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(4)根據(jù)資料(2),簡要說明核心財務(wù)指標調(diào)整及權(quán)重變化所體現(xiàn)的考核導(dǎo)向。
(5)根據(jù)資料(2),如果分別按照正向指標、反向指標與適度指標，定性指標與 定量指標來劃分，指出新指標體系中的各指標屬于哪種類型。
(6)根據(jù)資料(2),指出甲公司新指標體系權(quán)重的設(shè)置方法。
【參考答案】
(1)存在不妥之處。
理由：企業(yè)不同發(fā)展階段，指標設(shè)置和權(quán)重設(shè)計是不同的。
(2)①財務(wù)指標面向過去而不反映未來，不利于評價企業(yè)在創(chuàng)造未來價值上的業(yè) 績；②財務(wù)指標容易被操縱；③財務(wù)指標容易導(dǎo)致短視行為；④財務(wù)指標不利于揭示 出經(jīng)營問題的動因。
(3)非財務(wù)指標可以反映未來績效，是先行指標，良好的非財務(wù)指標有利于促進 企業(yè)實現(xiàn)未來的財務(wù)成功。非財務(wù)指標可以指導(dǎo)和評價信息時代下公司如何通過投資 于客戶、供應(yīng)商、員工、生產(chǎn)程序、技術(shù)和創(chuàng)新等來創(chuàng)造未來的價值。
(4)用經(jīng)濟增加值回報率代替凈資產(chǎn)收益率，目的是引導(dǎo)企業(yè)提高經(jīng)濟增加值回 報率。提高存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)指標權(quán)重，目的是引導(dǎo)企業(yè)加強存貨管理，提高周轉(zhuǎn)速度。
(5)按照正向指標、反向指標與適度指標劃分，經(jīng)濟增加值回報率、客戶滿意 度、員工生產(chǎn)率屬于正向指標；存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)屬于反向指標；資產(chǎn)負債率屬于適度 指 標 。
按照定性指標與定量指標來劃分，客戶滿意度屬于定性指標，經(jīng)濟增加值回報 率、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、資產(chǎn)負債率、員工生產(chǎn)率屬于定量指標。
(6)德爾菲法(或?qū)＜艺{(diào)查法)。