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 以財務(wù)共享服務(wù)模式為抓手建設(shè)一流財務(wù)管理體系

案例單位：天津港（集團）有限公司

作者：陶力 李曉琳 賈江東

摘 要天津港集團財務(wù)系統(tǒng)啟動研究會計核算模式由傳統(tǒng)的各單位自行進行會計核算向財務(wù)共享模式（即由財務(wù)共享服務(wù)中心集中進行核算處理）的轉(zhuǎn)變。在此過程中，同步成立財務(wù)共享服務(wù)中心，以浪潮GS系統(tǒng)共享模塊為載體，以財務(wù)共享服務(wù)中心為核心，實現(xiàn)財務(wù)核算模式的轉(zhuǎn)變。通過合并和整合財務(wù)的日常事務(wù)性工作，實現(xiàn)規(guī)?；幚砗鸵?guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理以及流程優(yōu)化的目標(biāo)。

本文根據(jù)天津港集團財務(wù)共享服務(wù)模式建設(shè)的實際，闡述了財務(wù)共享服務(wù)模式建設(shè)的背景及建設(shè)規(guī)劃，分析了財務(wù)共享服務(wù)模式建設(shè)需開展的主要工作，總結(jié)了財務(wù)共享服務(wù)模式建設(shè)取得的主要成效并在此基礎(chǔ)上明確下一步重點工作。

關(guān)鍵字：財務(wù)共享 財務(wù)管理 業(yè)財融合

一、天津港集團建立財務(wù)共享服務(wù)模式的背景

天津港集團以打造世界一流港口營運集團為企業(yè)愿景，以建設(shè)成為世界一流綠色、智慧、樞紐港口為目標(biāo)，通過先進的管理手段和工具來支撐戰(zhàn)略目標(biāo)落地，努力構(gòu)建業(yè)財融合、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則、流程相統(tǒng)一的財務(wù)共享服務(wù)模式。

（一）重構(gòu)財務(wù)職能布局，推動財務(wù)管理變革與轉(zhuǎn)型

通過財務(wù)團隊專業(yè)分工，使財務(wù)職能由會計核算向決策支持轉(zhuǎn)型。釋放各級單位基礎(chǔ)會計壓力，降低各公司基礎(chǔ)會計核算重復(fù)工作量，解放現(xiàn)有財務(wù)人員勞動力，降低集團快速發(fā)展對基層核算財務(wù)人員的需求量，逐步降低財務(wù)整體運作成本，將更多的時間與精力投入到業(yè)務(wù)支持與戰(zhàn)略決策上。

（二）建立業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程，加強內(nèi)部管控提高工作效率

通過統(tǒng)一的會計政策、會計科目、核算流程、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，流程化、制度化的貫穿全核算流程。實現(xiàn)全集團各分子公司的財務(wù)業(yè)務(wù)集中處理，提高集團財務(wù)執(zhí)行過程的規(guī)范化水平，提高財務(wù)管理效能，增進制度的標(biāo)準(zhǔn)化，防范風(fēng)險，系統(tǒng)化提高內(nèi)控管理水平，最終提升集團整體的風(fēng)險管控和合規(guī)性。

（三）形成財務(wù)大數(shù)據(jù)，促進業(yè)財融合數(shù)據(jù)共享

發(fā)揮財務(wù)匯集數(shù)據(jù)的天然優(yōu)勢，在集團內(nèi)部形成財務(wù)大數(shù)據(jù)，減少數(shù)據(jù)加工中的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換與數(shù)據(jù)假設(shè)，使報告和決策支持在時效性、質(zhì)量上得以提升。實現(xiàn)端到端全流程數(shù)字化，促進業(yè)財管融合，挖掘數(shù)據(jù)價值，建立天津港集團企業(yè)大腦，為經(jīng)營決策提供有力支持。

二、建立財務(wù)共享服務(wù)模式的總體規(guī)劃

（一）整體建設(shè)模式

結(jié)合財務(wù)工作實際情況，采用“1+2”模式搭建集團公司財務(wù)共享中心，即：設(shè)計1個集團財務(wù)共享中心和2個二級財務(wù)共享中心，分別為股份財務(wù)共享中心和港航財務(wù)共享中心。

（二）系統(tǒng)功能定位

集團財務(wù)共享中心：為全集團財務(wù)共享模式提供統(tǒng)一運營支撐，負(fù)責(zé)集團“1+2”財務(wù)共享中心的標(biāo)準(zhǔn)化管理工作，包括業(yè)務(wù)流程、處理規(guī)范、管理制度等；負(fù)責(zé)集團財務(wù)共享中心的系統(tǒng)運維和優(yōu)化工作；負(fù)責(zé)集團共享中心的人員管理，對共享財務(wù)、戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)人員進行調(diào)配，并面向集團公司及下屬公司提供財務(wù)共享服務(wù)。

二級財務(wù)共享中心：負(fù)責(zé)配合集團財務(wù)共享中心完成標(biāo)準(zhǔn)化管理工作和系統(tǒng)運維及優(yōu)化工作；負(fù)責(zé)二級財務(wù)共享中心的人員管理，對共享財務(wù)、戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)人員進行調(diào)配，并面向其下屬公司提供財務(wù)共享服務(wù)。

（三）系統(tǒng)建設(shè)目標(biāo)

按照“四個一”的標(biāo)準(zhǔn)，打造天津港 “業(yè)財資稅”一體化財務(wù)共享服務(wù)中心。

1.一套標(biāo)準(zhǔn)讓數(shù)據(jù)看得清

通過統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、流程標(biāo)準(zhǔn)、系統(tǒng)集成標(biāo)準(zhǔn)，讓集團各類業(yè)務(wù)用同一語言說話，促進集團的運營管控及決策分析水平提升。

2.一條主線讓業(yè)務(wù)管得住

通過財務(wù)共享向前拉通各類收支業(yè)務(wù)，讓財務(wù)對業(yè)務(wù)的監(jiān)督和指導(dǎo)能力充分發(fā)揮，加強業(yè)務(wù)的規(guī)范化、精細化管理。通過構(gòu)成“全方位、無死角”的資金管控模式，實現(xiàn)資金計劃必須來源于業(yè)務(wù)，確保無計劃不付款，讓共享做好資金的“守門員”。

3.一個中心讓財務(wù)能發(fā)言

通過實現(xiàn)全核算業(yè)務(wù)進共享，在集約資源的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮財務(wù)對數(shù)據(jù)的敏銳度，對內(nèi)提供管理報告，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供支持。

4.一個平臺讓流程快起來

通過利用新一代云平臺技術(shù)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)處理全程數(shù)字化、無紙化、自動化，讓每一位員工都能感受到優(yōu)質(zhì)的用戶體驗和效率提升。

三、財務(wù)共享服務(wù)模式建設(shè)的主要做法

（一）財務(wù)管理情況整體分析

1.核算體系基本統(tǒng)一，有部分個性化設(shè)置

目前集團公司所屬各單位，都使用金蝶EAS系統(tǒng)的核算管理系統(tǒng)，由集團統(tǒng)一管理會計科目體系，集團統(tǒng)一科目2000多條，各單位私有化科目約為1000條左右，其中部分單位因自身所處行業(yè)特點，私有化科目較多。

2.核算管理制度基本統(tǒng)一，制度顆粒度較粗

集團公司建立了統(tǒng)一的核算管理制度，未形成配套的核算規(guī)則指導(dǎo)，不同分子公司處理相同業(yè)務(wù)時財務(wù)處理的規(guī)則有差異。

3.財務(wù)崗位不統(tǒng)一，財務(wù)人員忙于基礎(chǔ)核算工作

財務(wù)人員崗位并未統(tǒng)一，部分單位崗位設(shè)置中未體現(xiàn)資金、預(yù)算、稅務(wù)等管理會計崗位工作，大部分人員為混合崗位，沒有進行專業(yè)的崗位職責(zé)劃分，財務(wù)人員大部分都忙于基礎(chǔ)核算工作與統(tǒng)計工作，對公司整體從業(yè)務(wù)源頭到財務(wù)核算的整體流程了解不足，財務(wù)對公司業(yè)務(wù)的支持及運營分析方面的支撐不足。

4.業(yè)財融合不足，存在管理風(fēng)險

資金、預(yù)算、合同、核算線下管理或單獨系統(tǒng)管理，沒有進行拉通，資金預(yù)算的控制、預(yù)算執(zhí)行的控制，基本依賴于人工線下核對，存在管理風(fēng)險；核算記賬、發(fā)票查驗基本依賴于手工錄入查驗，影響工作效率。

5.業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，業(yè)財分析不到位

不同單位的資產(chǎn)分類、物資分類等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)口徑不統(tǒng)一，分析時各自為戰(zhàn)，業(yè)務(wù)分析無法推導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營效益，財務(wù)分析缺乏業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的支撐，分析精細度不足。

6.審批流程復(fù)雜，數(shù)據(jù)缺乏共享

資金支付申請流程審批較為復(fù)雜、審批節(jié)點多，很多業(yè)務(wù)流程需要多部門會簽，線下流轉(zhuǎn)效率較低。同時數(shù)據(jù)缺乏共享，導(dǎo)致財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間、集團公司與分子公司之間多頭要數(shù)，頻繁報數(shù)，財務(wù)部門作為報數(shù)的主要部門，承擔(dān)大量重復(fù)工作，信息系統(tǒng)的統(tǒng)一建設(shè)與推廣有利于控制風(fēng)險與信息數(shù)據(jù)共享。

（二）開發(fā)財務(wù)共享平臺，試點單位上線

在前期全面梳理分析的基礎(chǔ)上，2020年5月財務(wù)共享中心項目正式啟動， 2020年7月形成天津港集團綜合管控項目實施方案-財務(wù)共享，明確了共享平臺的組織人力設(shè)計與業(yè)務(wù)流程設(shè)計，并開始實施。2020年9月，推動協(xié)調(diào)綜合管控系統(tǒng)建設(shè)，完成資金、預(yù)算、合同、人力等相關(guān)功能模塊的試點上線工作，并以綜合管控系統(tǒng)建設(shè)為契機，緊抓財務(wù)管控這一建設(shè)主線，打造“業(yè)財融合、數(shù)據(jù)共享”的智慧財務(wù)管控平臺，賦予財務(wù)管理全新內(nèi)涵。根據(jù)項目實施計劃，完成了50余個業(yè)務(wù)場景、費用詳細核算事項、3000余個會計科目2000余個輔助核算項目的梳理，完成9大類業(yè)務(wù)流程手冊、7個運營管理辦法、1本業(yè)務(wù)核算手冊的編寫工作。并于當(dāng)年9月30日完成了10家試點單位部分業(yè)務(wù)上線試運行工作，10月9日集團公司財務(wù)共享服務(wù)中心順利揭牌。

（三）優(yōu)化平臺應(yīng)用功能，全面推廣上線

緊抓財務(wù)管控這一建設(shè)主線，優(yōu)化智慧財務(wù)管控平臺功能，推動全業(yè)務(wù)、全功能、全范圍上線工作。一是在試點“四費”業(yè)務(wù)等個人費用報銷上線的基礎(chǔ)上，推動集裝箱及散雜貨計費業(yè)務(wù)、對公報銷、應(yīng)付薪酬、預(yù)估收入、合同收入、貸款融資、稅務(wù)、投資等業(yè)務(wù)成功上線運行，制定批量收入導(dǎo)入、外幣等業(yè)務(wù)方案，努力推動上線單位全量業(yè)務(wù)上線；二是按照財務(wù)共享系統(tǒng)“應(yīng)上盡上、能上快上”的原則，實現(xiàn)合并范圍內(nèi)單位財務(wù)共享系統(tǒng)100%上線，至2021年底上線單位突破100家；三是業(yè)務(wù)量持續(xù)攀升，自2021年6月單月業(yè)務(wù)量首次破萬，12月份突破6萬筆后月均業(yè)務(wù)量保持在6萬筆左右。截至2023年5月，累計辦結(jié)業(yè)務(wù)量達到120萬筆。

（四）成立財務(wù)共享中心，提供財務(wù)共享服務(wù)

為全面做好財務(wù)共享平臺應(yīng)用，天津港集團規(guī)劃成立財務(wù)共享服務(wù)中心，經(jīng)過集團公司黨委會、董事會審議通過《財務(wù)共享服務(wù)中心機構(gòu)設(shè)置與運行管理方案》，由投資發(fā)展部下發(fā)了《關(guān)于設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心及調(diào)整集團公司部室職能的通知》，組織人力部下發(fā)了《關(guān)于印發(fā)財務(wù)共享中心崗位編制及崗位說明書的通知》，并于2021年9月完成首批工作人員的招聘工作。

為做好財務(wù)共享中心各項工作，持續(xù)構(gòu)建1+2+N的財務(wù)共享中心制度管理體系。一是下發(fā)一個辦法，為加強財務(wù)共享中心組織建設(shè)，規(guī)范共享中心運行管理，制定下發(fā)《集團公司財務(wù)共享服務(wù)中心管理辦法》，形成共享中心管理工作的制度依據(jù)；二是修訂兩本手冊，為規(guī)范優(yōu)化共享平臺各流程節(jié)點的具體操作內(nèi)容，完善形成《會計核算業(yè)務(wù)指導(dǎo)手冊（財務(wù)共享系統(tǒng)）2023版》，梳理會計處理要件規(guī)范，形成《會計核算科目使用手冊（財務(wù)共享系統(tǒng)）2023版》；三是建立財務(wù)共享中心內(nèi)部人員管理、費用審批、日常管理等具體要求，全面建立財務(wù)共享中心運行的工作要求。

為做好財務(wù)共享中心的可持續(xù)發(fā)展，探索有償服務(wù)的運轉(zhuǎn)模式，按照“收支平衡、略有結(jié)余”的原則，完成《財務(wù)共享服務(wù)中心2022年至2024年收費標(biāo)準(zhǔn)方案》、《天津港財務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)協(xié)議》，自2022年起共享中心將實行有償為各單位提供財務(wù)共享服務(wù)，實現(xiàn)中心的良性運轉(zhuǎn)。

四、取得的主要成效

（一）業(yè)務(wù)財務(wù)系統(tǒng)融合拉通

財務(wù)共享平臺對接合同管理、預(yù)算管理、資金管理、金蝶核算系統(tǒng)、集裝箱計費系統(tǒng)、散雜貨計費系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、稅務(wù)管理系統(tǒng)、金稅系統(tǒng)10個管理及應(yīng)用系統(tǒng)。

通過與前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)的對接，實現(xiàn)計費信息、薪酬信息、資產(chǎn)信息的系統(tǒng)間傳遞；通過與各財務(wù)管控系統(tǒng)的對接，加強預(yù)算控制、合同控制、計劃控制，實現(xiàn)事前控制和執(zhí)行分析相結(jié)合；通過與會計核算系統(tǒng)的對接，實現(xiàn)會計憑證自動生成，有效地解放了財務(wù)人員。在集團層面實現(xiàn)業(yè)財系統(tǒng)初步拉通，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)來源于前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)和管理系統(tǒng)，確保數(shù)據(jù)不落地傳輸、數(shù)出一門，規(guī)避人為干預(yù)風(fēng)險。

用財務(wù)手段牽引業(yè)務(wù)主線讓業(yè)務(wù)高效、高質(zhì)量。以收入為主線向前拉通集裝箱計費、散雜貨計費等多個收入業(yè)務(wù)系統(tǒng)，實現(xiàn)收入數(shù)據(jù)自動推送到財務(wù)共享平臺，并按照審核規(guī)則自動審核，以及按照入賬規(guī)則自動入賬。

用財務(wù)手段牽引業(yè)務(wù)主線讓業(yè)務(wù)規(guī)范、可控。以資金支出為主線，所有支付業(yè)務(wù)由前端報賬、物資采購、合同管理等業(yè)務(wù)系統(tǒng)推送支付數(shù)據(jù)到資金管理平臺，形成統(tǒng)一的資金支付入口，并內(nèi)置預(yù)算、資金計劃、合同過程管控，實現(xiàn)支付的精細化管控。

（二）資金風(fēng)險管控多方聯(lián)動

各單位業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)對業(yè)務(wù)信息的真實性進行審核，保證提交資料的及時性、準(zhǔn)確性、完整性。財務(wù)部門負(fù)責(zé)對會計核算信息、付款信息進行初審，保證與業(yè)務(wù)信息的一致性、合理性。財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)組負(fù)責(zé)對基層單位提交的單據(jù)和影像資料進行審核，保證兩者之間的一致性、合理性，保證會計核算信息的規(guī)范性、準(zhǔn)確性。審核過程中，如發(fā)現(xiàn)問題，將與基層單位及時進行溝通，并退回單據(jù)，由基層單位進行修改。財務(wù)公司負(fù)責(zé)根據(jù)各單位上報的資金日計劃，對付款指令進行逐筆審核，并做好集團資金集中度和頭寸管理。與商業(yè)銀行對接，辦理資金結(jié)算，保證資金支付通道通暢。付款成功后，將通過綜合管控APP手機端為基層單位相關(guān)人員推送付款成功信息，并及時生成會計憑證。

（三）財務(wù)基礎(chǔ)工作不斷夯實

財務(wù)共享中心在單據(jù)審核過程中發(fā)現(xiàn)各單位存在的基礎(chǔ)工作不規(guī)范問題，有的放矢的制定各項管理規(guī)定，從管理層和操作層方面，不斷優(yōu)化全集團公司的財務(wù)基礎(chǔ)工作。2022年以來先后制定下發(fā)了《關(guān)于進一步加強差旅費、招待費、會議費和培訓(xùn)費四項費用事前申請工作的有關(guān)規(guī)定》、《關(guān)于嚴(yán)格控制線下付款操作的有關(guān)規(guī)定》、《關(guān)于財務(wù)共享中心對預(yù)付款項審核要求》、《財務(wù)共享中心對暫估收入和暫估成本的審核要求》，并將上述管理要求納入共享中心日常業(yè)務(wù)審核標(biāo)準(zhǔn)。

（四）中心內(nèi)部管控逐漸完善

制定《財務(wù)共享中心單據(jù)稽核工作規(guī)范》，建立財務(wù)共享中心內(nèi)部對于各類單據(jù)的審核標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范共享中心工作人員的審核原則、審核標(biāo)準(zhǔn)、審核行為，提升共享中心對基層單位的服務(wù)效率和效果。制定《財務(wù)共享服務(wù)中心單據(jù)審核質(zhì)量稽查工作管理辦法》，建立財務(wù)共享中心內(nèi)部單據(jù)質(zhì)量稽查機制，安排專人定期對各業(yè)務(wù)組處理的各類單據(jù)，按照一定比例和規(guī)則進行隨機抽取和檢查，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，不斷完善操作規(guī)范和審核標(biāo)準(zhǔn)。

（五）探索財務(wù)管控新突破

探索單箱成本管理的優(yōu)化?；谪攧?wù)共享模式的嘗試，通過推動天津港核算規(guī)則及口徑的標(biāo)準(zhǔn)化，確保同類場景下同一業(yè)務(wù)處理的口徑完全一致，并且將人工成本、設(shè)備成本、物料消耗等，通過業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成直接取數(shù)，優(yōu)化單箱成本模型，降低成本分?jǐn)偮?，為基于客戶的全業(yè)務(wù)收益分析決策打下堅實基礎(chǔ)。

探索基于實時預(yù)測的資金管控。天津港集團通過財務(wù)共享平臺與外部系統(tǒng)的集成應(yīng)用，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流、信息流、資金流的統(tǒng)一，尤其選擇在資金流上加強從“計劃編制-執(zhí)行跟蹤-數(shù)據(jù)分析-應(yīng)用改進”的閉環(huán)管理，將“事后分析”升級為“事先引導(dǎo)”，對下屬公司財務(wù)業(yè)務(wù)的運營情況進行實時的監(jiān)控以支持科學(xué)的資金預(yù)測及籌劃能力。

探索數(shù)字化運營中心的建設(shè)。天津港集團的財務(wù)共享當(dāng)期解決的是對內(nèi)管控服務(wù)，但在建設(shè)目標(biāo)上是對標(biāo)世界一流的共享服務(wù)運營中心，未來向獨立運營中心轉(zhuǎn)型，因此在共享服務(wù)中心中對運營能力、數(shù)據(jù)能力有專職團隊進行管理，將作為財務(wù)體系改革創(chuàng)新的重要試點。

五、經(jīng)驗總結(jié)

財務(wù)共享服務(wù)模式的建立，并不是將基層單位的會計核算業(yè)務(wù)和財務(wù)人員進行簡單的集中，而是要通過共享的方式，實現(xiàn)對各單位核算業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化管理，對資金支付的流程化管理，進一步提升集團公司的財務(wù)管控能力和財務(wù)信息質(zhì)量，加大對經(jīng)營決策的支持作用，同時通過對各單位同類業(yè)務(wù)的整合，并且借助信息化手段，進一步提升財務(wù)人員的工作效率，有效規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。

財務(wù)共享服務(wù)模式的建立雖取得一些成效，但仍存在優(yōu)化空間：

一是系統(tǒng)功能流程還需優(yōu)化。在實際運行中，系統(tǒng)存在操作流程冗余、運行速度慢、自動識別、判斷和處理功能不完善、對部分業(yè)務(wù)和需求不支持等問題。

二是前端系統(tǒng)管控還需增強。共享平臺與物資、檔案等系統(tǒng)，以及各單位自建系統(tǒng)尚未完全打通，前端數(shù)據(jù)來源為人工錄入，僅按照標(biāo)準(zhǔn)化表單錄入相關(guān)信息，系統(tǒng)間管控還需增強。

三是數(shù)據(jù)鉆取分析還需研發(fā)。目前財務(wù)共享平臺中已采集的各種數(shù)據(jù)除生成標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)報表外，尚未被有效利用，系統(tǒng)可支持的查詢功能十分有限，數(shù)據(jù)應(yīng)用方面還需加大研發(fā)力度。

天津港將更好肩負(fù)起國家賦予的戰(zhàn)略定位，奮進新階段，踐行新理念，服務(wù)新格局，開啟新征程。天津港集團未來的財務(wù)在共享模式基礎(chǔ)上，會更加注重數(shù)字化、生態(tài)連接、場景建設(shè)，以及財務(wù)組織的敏捷和創(chuàng)新，真正從客戶需求出發(fā)，以客戶為中心，構(gòu)建開放式的生態(tài)服務(wù)平臺，提供精準(zhǔn)、定制化的服務(wù)，成為財務(wù)領(lǐng)域的“世界一流”。