李云
資源配置是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的核心，工資費用作為商業(yè)銀行重要的財務(wù)資源，如何提高配置效率，建立與經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的科學(xué)分配機制，充分發(fā)揮有限工資費用資源的保障和激勵杠桿功能，持續(xù)擴大企業(yè)核心價值，是我們認真思考、努力探索，并積極實踐的重要內(nèi)容。
一、配置基本思路
（一）分塊管理
根據(jù)性質(zhì)、功能不同，工資費用可分為基本工資費用和績效工資費用等?；竟べY費用用于保障員工正常性收入，主要根據(jù)以前年度工資費用水平等因素核定；績效工資費用與各分支機構(gòu)經(jīng)營業(yè)績掛鉤，用于激勵先進、鞭策落后。
（二）價值掛鉤
根據(jù)股東價值最大化的財務(wù)管理目標要求和效率優(yōu)先的商業(yè)銀行內(nèi)部經(jīng)營管理要求，績效工資費用分配應(yīng)與各分支機構(gòu)創(chuàng)造的EVA（經(jīng)濟增加值）增量掛鉤，突出以不斷增加經(jīng)營業(yè)績價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的工資費用配置機制，體現(xiàn)“共創(chuàng)共享”企業(yè)文化。
（三）多元平衡
在工資費用配置模型中，除需要考慮各分支機構(gòu)以前年度工資費用水平等因素外，還應(yīng)考慮各分支機構(gòu)的人均工資費用邊際貢獻、工資費用貢獻度、薪酬市場競爭力、綜合經(jīng)營考評得分以及所在地區(qū)金融總量等，以確保有效落實區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略，不斷增強戰(zhàn)略核心區(qū)域的市場競爭力。
二、配置模型及方法
（一）基本工資費用
在確保不下降、適當增長原則下，根據(jù)經(jīng)濟發(fā)展、物價波動等因素對上年度基本工資費用進行統(tǒng)一調(diào)整，以調(diào)整后數(shù)據(jù)為基數(shù)，采用“薪酬地區(qū)綜合貢獻系數(shù)”、“薪酬外部市場競爭力系數(shù)”修正后確定各分支機構(gòu)本年度基本工資費用計劃，確保工資費用的保障性功能。
某分支機構(gòu)本年度基本工資費用計劃=該分支機構(gòu)上年度基本工資費用（1+a％）×（1+薪酬地區(qū)綜合貢獻系數(shù)調(diào)節(jié)值+薪酬外部市場競爭力系數(shù)調(diào)節(jié)值）
其中，a％為根據(jù)經(jīng)濟發(fā)展、物價波動等因素所確定的統(tǒng)一調(diào)整數(shù)，例如將各分支機構(gòu)上年基本工資費用等量增長5％，即a％=5％。
薪酬地區(qū)綜合貢獻系數(shù)調(diào)節(jié)值、薪酬外部市場競爭力系數(shù)調(diào)節(jié)值根據(jù)各分支機構(gòu)系數(shù)大小排名情況在一定區(qū)間內(nèi)分檔確定，例如可以根據(jù)各分支機構(gòu)系數(shù)高低排序情況，在[0，0.3]區(qū)間內(nèi)分別取0.3、0.2、0.1和0四個數(shù)值。
1.薪酬地區(qū)綜合貢獻系數(shù)計算模型
我們借鑒高考評分中使用的“Z分數(shù)”計算模型設(shè)計了“薪酬地區(qū)綜合貢獻系數(shù)”計算模型。
薪酬地區(qū)綜合貢獻系數(shù)=人均工資費用邊際貢獻系數(shù)Z1×P1％+工資費用貢獻度系數(shù)Z2×P2％+地區(qū)金融總量系數(shù)Z3×P3％
其中，Z1為人均工資費用邊際貢獻系數(shù)：
Z2為工資費用貢獻度系數(shù)；
Z3為地區(qū)金融總量系數(shù)；
Xi為某分支機構(gòu)相關(guān)指標實際值（人均工資費用邊際貢獻、工資費用貢獻度、地區(qū)金融總量）；
X為相對應(yīng)指標平均值（人均工資費用邊際貢獻、工資費用貢獻度、地區(qū)金融總量）;
S為相對應(yīng)指標標準差（人均工資費用邊際貢獻、工資費用貢獻度、地區(qū)金融總量）：
N為分支機構(gòu)個數(shù)；
P1、P2、P3為三項系數(shù)各自納入“薪酬地區(qū)綜合貢獻系數(shù)”計算時所占的比例。
根據(jù)以前年度數(shù)據(jù)計算出的“薪酬地區(qū)綜合貢獻系數(shù)”，綜合考慮了各分支機構(gòu)人均工資費用邊際貢獻、工資費用貢獻度、地區(qū)金融總量三項因素，每項因素系數(shù)都是以“0”為參照點，以“標準差”為標度的標準正態(tài)分布數(shù)據(jù)，實現(xiàn)三方面因素在統(tǒng)一方式下描述某分支機構(gòu)在全部分支機構(gòu)中的相對情況，在加權(quán)平均后可以有效綜合反映工資費用在各分支機構(gòu)所能產(chǎn)生的貢獻大小及潛力狀況。
2.薪酬外部競爭力系數(shù)計算模型
為有效反映各分支機構(gòu)的薪酬市場競爭力相對狀況，我們借鑒資源配置“帕累托有效”（Pareto efficiency）分析方法，設(shè)計了“薪酬外部競爭力系數(shù)”計算模型。
薪酬外部競爭力系數(shù)根據(jù)各分支機構(gòu)員工平均工資與全部分支機構(gòu)員工平均工資的對比結(jié)果和當?shù)卦趰徛毠ど鐣骄べY、國有單位在崗職工社會平均工資、商品房價格等與全國平均水平的對比結(jié)果進行二次對比確定，可以有效綜合反映各分支機構(gòu)薪酬市場競爭力高低的相對情況。
（二）績效工資費用
對于績效工資費用配置，我們建議實施“收益分享式”（即按EVA增量一定比例提成）配置方法。
某分支機構(gòu)本年度績效工資費用=EVA增量×基準收益分享比例×（1+“綜合考評”系數(shù)調(diào)節(jié)值）
1.EVA增量=本年度經(jīng)濟增加值-上年度經(jīng)濟增加值，各分支機構(gòu)兩個年度的經(jīng)濟增加值需按統(tǒng)一口徑計算確定。若某分支機構(gòu)EVA增量為負數(shù)，則不參與績效工資費用的分配。
2.為強化價值創(chuàng)造導(dǎo)向，落實區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化激勵工資費用資源配置，績效工資費用分配向EVA貢獻大的地區(qū)傾斜，根據(jù)各分支機構(gòu)以前年度EVA貢獻大小，采用“分檔累進”模式核定各自的基準收益分享比例。
3.“綜合考評”系數(shù)調(diào)節(jié)值，根據(jù)各分支機構(gòu)經(jīng)營管理綜合考評得分排名情況在一定區(qū)間內(nèi)分檔確定。
目前，我國多數(shù)商業(yè)銀行設(shè)有專門負責(zé)分支機構(gòu)經(jīng)營管理綜合考評工作的部門，定期對分支機構(gòu)綜合經(jīng)營目標完成情況、資產(chǎn)資本效益回報水平、業(yè)務(wù)發(fā)展狀況以及風(fēng)險管理能力等進行綜合評價與計分。
在績效工資費用配置模型中，引入“綜合考評”系數(shù)調(diào)節(jié)值，可以更好、更全面地引導(dǎo)各分支機構(gòu)主動采取可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營管理策略。
三、配置管理
（一）在年初及時核定、下達各分支機構(gòu)基本工資費用計劃，并通知EVA考核基數(shù)值、基準收益分享比例等；各分支機構(gòu)根據(jù)自身經(jīng)營發(fā)展預(yù)計實現(xiàn)情況等合理安排全年工資費用使用。
（二）在年末根據(jù)EVA全年預(yù)測完成數(shù)據(jù)等，核定各分支機構(gòu)績效工資費用與工資費用總量計劃。如果年終決算數(shù)據(jù)與預(yù)測數(shù)據(jù)有較大出入，導(dǎo)致工資費用總量與根據(jù)年終決算數(shù)據(jù)測算的工資費用總量不一致時，差額部分在確定下一年度基本工資費用計劃時進行等額調(diào)整。
（三）在確保績效工資費用考核掛鉤的前提下，可以使用專項工資費用計劃形式進一步加大對戰(zhàn)略核心區(qū)域分支機構(gòu)的薪酬激勵力度，提高員工薪酬水平在戰(zhàn)略核心區(qū)域的市場競爭力。
【參考文獻】
1.蔣莉、胡江倩、鄒濤，“學(xué)習(xí)動機和家庭環(huán)境與高考成績的相關(guān)研究[J]”，《中國行為醫(yī)學(xué)科學(xué)》，2006（01）。
2.高凌飚，“07年高考方案計分問題大討論”，http://eblog.cersp.com/userlog。
3.蕭鳴政，《現(xiàn)代績效考評技術(shù)及其應(yīng)用》[M]，北京：北京大學(xué)出版社，2007，6。
（作者單位：中國工商銀行廣東分行人力資源部）
