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財務管理視角下大型集團企業(yè)內控效能建設淺析

     湖南華菱漣源鋼鐵有限公司財務部 彭莉冰

 
    財政部等五部委頒布的企業(yè)內部控制規(guī)范體系,要求上市公司、中央企業(yè)和國有大中型企業(yè)必須強制執(zhí)行。實施高質量的內部控制規(guī)范體系有助于企業(yè)提升可持續(xù)發(fā)展能力和長久價值。面對不斷變化的商業(yè)環(huán)境、不斷涌現(xiàn)的新的生產(chǎn)技術、愈加嚴格的監(jiān)管,企業(yè)在滿足運營合規(guī)、財務報告內控目標等的基礎上,需要越來越關注企業(yè)內部控制和風險管理。近年來,由于內控不到位甚至失效而產(chǎn)生的不良影響,更是警示企業(yè)要加強和完善內控建設。筆者站在管理會計視角,針對新形勢下大型集團企業(yè)內控建設的現(xiàn)狀及存在的主要問題,結合財務轉型和業(yè)財融合趨勢,提出了一些持續(xù)優(yōu)化的思考和淺見。
 
    一、大型集團公司內部控制效能建設存在的主要問題
 
    2008年企業(yè)內部控制基本指引及內部控制配套指引頒布之后,幾乎所有的大型集團公司都陸續(xù)建立了內部控制機制。從目前的情況來看,大型集團公司內控機制的建立和優(yōu)化發(fā)揮了重要作用。一是保證財務報告的可靠性。管理者通過對業(yè)務流程的分解控制,把控經(jīng)營管理活動的整個過程,使財務報告的結果真實準確可依賴,讓投資人、外部監(jiān)管方能看到真實準確的財務報告。二是保證風險預警的可控性。內控的目的在于保證企業(yè)遵守相關法律法規(guī),在法律法規(guī)范圍內進行運營。作為內控,企業(yè)如有重大法律風險,通過設置多個控制點,通過多級審核交叉檢查系統(tǒng)進行預防,即使上述措施都沒有把風險控制在可承受范圍內,也可事后補救,從而保證企業(yè)運行在法律法規(guī)允許的區(qū)間內。三是保證運營目標的效益性。內控的目標就是合理保證組織目標的實現(xiàn),追求效果的同時要追求效率。大型企業(yè)集團內控體系還賦予內控更多的目標,比如,績效考核、資產(chǎn)安全、企業(yè)內部控制基本規(guī)范等。但是,大型集團公司內控建設和實施也存在一些問題,主要體現(xiàn)在:
 
    一是制度流程不科學。很多企業(yè)的內控制度都是在發(fā)展中逐步建立起來的,經(jīng)常是企業(yè)管理中出現(xiàn)某種問題,發(fā)生危機,就針對性地制定整改的措施,并相應出臺一些制度來規(guī)范;有些制度流程設計不合理或過于理想化,或面對新的情況,原有的制度流程已不能適應卻沒有及時修改,可操作性不強。同時對制度和流程缺乏執(zhí)行的剛性。
 
    二是業(yè)財部門不融合。大型集團公司都有完整的績效考評體系。每個部門一般會基于本部門甚至個人的利益考慮問題,而財務部門是站在公司總體利益的角度,二者站位不同。實踐中業(yè)務部門與財務部門矛盾較多,業(yè)務部門提供的數(shù)據(jù)等信息常常不符合內部控制的要求。
 
    三是層級協(xié)同不順暢。部門與部門之間、上下級之間、子公司與子公司之間、子公司與集團公司之間協(xié)同性較差,甚至相互推諉扯皮;層級關系僵化,逐級匯報,有些問題上報到最高決策層時,已事后多天。
 
    四是權責激勵不分明。責任不明,邊界不清,尤其責任的差異不明確。如多做事的人犯錯率高,對錯誤考核時不用相對數(shù)、用絕對數(shù),多做多錯,能干的人績效反而更差,缺失公平。內部控制制度和風險管理雖強調了各方責任,最后考核時考核偏弱甚至不了了之,考核結果與績效、晉升關聯(lián)度不大。追責過程缺失常態(tài)化。
 
    五是管理信息化水平落后。很多企業(yè)尤其是大型集團公司的管理信息系統(tǒng)缺乏規(guī)劃前瞻性或規(guī)劃不合理,系統(tǒng)之間相互獨立,沒有共享,造成信息孤島或重復建設,導致經(jīng)營管理效率低下。
 
    究其原因,一方面跟我國內控發(fā)展所處的階段有關,大部分出于監(jiān)管部門需要,另一方面缺乏操作經(jīng)驗,欠缺歷史沉淀,內控還沒有形成體系。有的企業(yè)單獨設立內控部門,有的企業(yè)把內審內控功能合并,合二為一。且內控部門相對弱勢,職能分工賦予內控部門話語權不夠,內控部門自身也沒有在過去的工作中證明它的價值所在,還有些部門更強勢導致內控部門相對弱勢。
 
    二、優(yōu)化機制、制度和流程,提升內部控制效能
 
    (一)優(yōu)化責任導向機制
 
    內部控制體系建設是關系企業(yè)戰(zhàn)略目標和長遠發(fā)展的重要制度安排,涉及企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面,必須由一把手親自領導,各部門廣泛參與,才能確保內部控制體系建設和實施的效能。大型集團公司各部門和人員之間的相互協(xié)同一定是一把手工程,董事長或總經(jīng)理親自出面協(xié)調規(guī)范各層級關系。內控自上而下權力是來自最高管理層的授權,只有得到最高決策者的授權內控工作才好推進,職能部門和分支機構也會配合。同時,內控部門與企業(yè)最高管理層保持有效溝通,定期提交風險分析報告,對內控過程發(fā)現(xiàn)的問題提出控制建議。
 
    在一把手親自抓的同時,相關部門必須強化責任導向機制,做到責任邊界清晰、責任到人到崗。各部門在安排重要工作、制定工作方案、分解工作任務時,制定精細化責任清單并持續(xù)動態(tài)更新,對權責進行明確劃分,尤其重大決策要分清每個部門、人員的責任和邊界地方,決策失誤導致嚴重后果時能分清責任主體,不越界考核。突出問責結果的運用,切實提高問責結果運用的規(guī)范性和實效性,彰顯問責的嚴肅性和權威性,努力做到追責一貫性、標準一致性。有些錯誤不允許犯實行一票否決,有些錯誤可以用對企業(yè)的貢獻損失比率核定。體現(xiàn)效率優(yōu)先,兼顧公平。
 
    同時,制定獎懲措施,將績效考評結果作為確定員工薪酬以及職務晉升、評優(yōu)、降級、調崗和辭退等的依據(jù)。
 
    (二)建立風險預警處置機制
 
    面對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理風險,必須建立重大風險預警機制。內控工作中,把風險進行描述,列示風險清單,標示風險屬性、等級、應對措施、責任部門,把所有的風險在這一個流程當中列示出來。運用風險評估方法,評價風險等級,形成相應的風險清單,然后測算采取控制之后所有減少的損失。減少損失之后殘存的風險就是必須承受的風險,從成本效益的角度來考慮建立控制措施。從風險評估發(fā)現(xiàn)重大風險點,找出日??刂泣c,建立管理制度和業(yè)務操作流程,用系統(tǒng)的方法管理風險,提高效益和效率。通過將表單管控、授權管控、歸口管控、安全控制、會計控制、信息化控制、預算控制、采購控制、公開控制等植入到現(xiàn)有的流程中,避免可能發(fā)生的重大風險。
 
    同時建立重大風險和突發(fā)事件應急處理機制,對可能發(fā)生的重大風險或突發(fā)事件,制定應急預案,明確責任人員,規(guī)范處理程序,確保突發(fā)事件得到高效妥善處理。特別是要針對層級僵化形式建立綠色通道,通過高層授權來打破僵化形式,解決特殊問題,從而提升內控效能。
 
    (三)優(yōu)化業(yè)財融合機制
 
    根據(jù)內控建立的業(yè)財融合實際是共享建設。財務要熟悉業(yè)務,與業(yè)務部門加強交流,向業(yè)務的前端進行轉移,讓財務的控制規(guī)則嵌入業(yè)務的前端,規(guī)則通過系統(tǒng)固化,減少人為干預,實現(xiàn)業(yè)務端過渡到財務端,進行數(shù)據(jù)融合采集,通過數(shù)據(jù)共享與集中效率提升服務,提升會計核算效率,以服務于業(yè)務,從而推動業(yè)財融合。要深度參與經(jīng)營分析,參與價值鏈各個環(huán)節(jié),透過財務數(shù)據(jù)挖掘背后的業(yè)務原因,將業(yè)務的控制點和財務的控制點融合到一個點上。在這一過程中,財務人員也逐步實現(xiàn)向業(yè)財融合型管理會計轉型。
 
    (四)優(yōu)化內控自評和審計機制
 
    傳統(tǒng)的內部控制,通過強制性的措施來約束大家的行為并與標準相互比對,但這種控制是消極行為,自我控制才是積極行為。自我評價就是為了鼓勵自我控制,鼓勵員工參與到發(fā)現(xiàn)控制問題并提出建議的過程中。利用內控自評梳理業(yè)務操作中的風險點,并自主采取行動改善目前的操作狀況,引導員工從內部控制的角度去看業(yè)務流程的設計與執(zhí)行,定期督促員工做系統(tǒng)回顧。組織內控主體對內控進行自我評估,由獨立的第三方開展內控審計,評價控制風險,評價內部控制的強弱,確定在內部控制薄弱的領域擴展審計程序,制定實際性審計方案,找出需要控制的環(huán)節(jié)或領域進行修訂或增減制度流程,讓內控越發(fā)完善,也讓內控體系逐漸擁有自我修正的能力。
 
    (五)優(yōu)化制度流程設計
 
    內部控制最大的問題是執(zhí)行,執(zhí)行中的關鍵問題就是制度流程化。要針對制度和流程中的短板,通過對流程構成要素的重新組合,進行流程優(yōu)化或流程再造。縱向,根據(jù)統(tǒng)一的模板編制業(yè)務流程圖。在流程梳理的過程中,及時發(fā)現(xiàn)有沒有遺漏、有沒有雜亂、有沒有不符合相關法律法規(guī)的規(guī)定、有沒有不相容職務的相互分離、有沒有權限設置的不合理等。在縱向的流程的基礎之上增加一個橫向的崗位,崗位對應職責,職責通過表單體現(xiàn),制度、流程、崗位、職責、表單,構成整個內部控制的系統(tǒng)方法,并植入內控體系。并且針對自評結果和審計所提出的建議,內控相關方要充分調查,仔細研究思考在現(xiàn)有的制度流程的基礎上,進行必要的增減、調整與修改。
 
    實踐中,筆者深刻體會到,管理制度和業(yè)務流程最好是由負責的相關職能部門或分支機構編寫匯制,內控部門只是予以審核確認,這樣相對能夠保證系統(tǒng)的整體性和系統(tǒng)性。
 
    (六)數(shù)字科技賦能內控
 
    數(shù)字時代,內部控制必須運用數(shù)字化技術和手段來提高效能。構建智能化流程,實現(xiàn)數(shù)字化技術和業(yè)務流程的深度融合。數(shù)字科技賦能內控,以進一步提升效能,核心就是要著力建立完善的會計信息系統(tǒng)。實踐中,信息系統(tǒng)的建立或重塑需咨詢公司和軟件公司的配合。在深度熟悉業(yè)務的前提下,將自己的思維和要求與軟件開發(fā)師溝通交流。結合業(yè)務實際,將原有的企業(yè)各信息系統(tǒng)的冗余功能去除掉,整合優(yōu)化重復的功能,開發(fā)增加適應企業(yè)發(fā)展增值的功能。
    建立基于企業(yè)歷史和行業(yè)的數(shù)據(jù)庫,包括對銷售、采購、庫存等一系列數(shù)據(jù)的歸集、分析應用,是數(shù)字科技賦能內控的著力點。信息化基礎建設的加強,會進一步打通企業(yè)部門之間的壁壘,并進一步提升數(shù)字化內部控制價值。
 
    三、結語
 
    面對當前整個經(jīng)濟發(fā)展的形勢,既要穩(wěn)增長又要防風險。內部控制建設要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結合,充分利用大數(shù)據(jù)賦能業(yè)務,推動財務管理模式的調整改進。特別是疫情防控常態(tài)化給企業(yè)經(jīng)營帶來更多的不確定性,財務應在不確定性中加強有效的風險管控,提升內控效能。
 

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