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中國(guó)電建集團(tuán)中南勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院有限公司 張貴財(cái) 中國(guó)能源建設(shè)集團(tuán)湖南火電建設(shè)有限公司 毛 鄧

湖南省園藝研究所 肖曉英 湖南大學(xué)工商管理學(xué)院 全國(guó)會(huì)計(jì)領(lǐng)軍人才 曹 越

1　研究背景和意義

2016年6月，財(cái)政部發(fā)布《管理會(huì)計(jì)基本指引》指出“單位從業(yè)務(wù)流程出發(fā)，利用管理會(huì)計(jì)工具有機(jī)融合業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)”，為我國(guó)業(yè)財(cái)融合實(shí)務(wù)操作提供了政策指引。目前建筑工程企業(yè)依然存在工程項(xiàng)目責(zé)權(quán)利界限不清，管理意識(shí)淡薄，成本管理精細(xì)化水平不高等問(wèn)題。同時(shí)，工程項(xiàng)目成本預(yù)算不準(zhǔn)確，降低工程項(xiàng)目成本辦法不多。沒(méi)有有效融合業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和流程，全面預(yù)算管理不理想，激勵(lì)評(píng)價(jià)員工效果不明顯。以上問(wèn)題直接影響建筑工程企業(yè)收入增速收窄，現(xiàn)金流趨緊和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度減慢等，致使無(wú)法有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

基于以上背景，本文針對(duì)現(xiàn)階段我國(guó)建筑工程企業(yè)預(yù)算管理過(guò)程中存在的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，選擇H公司為研究對(duì)象，結(jié)合課題成員所在公司推進(jìn)業(yè)財(cái)融合的全面預(yù)算管理信息化實(shí)際案例，針對(duì)性地設(shè)計(jì)適合業(yè)財(cái)融合下涉及各個(gè)流程和環(huán)節(jié)的全面預(yù)算管理體系，研究成果經(jīng)實(shí)踐運(yùn)行效果良好，可為同類建筑工程企業(yè)開(kāi)展和實(shí)施基于業(yè)財(cái)融合的預(yù)算管理提供參考。

2　理論基礎(chǔ)

業(yè)財(cái)融合是企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)下業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的協(xié)調(diào)配合。業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)關(guān)注重點(diǎn)不同，業(yè)務(wù)更關(guān)注銷售數(shù)量的完成，而財(cái)務(wù)更關(guān)注成本效益的達(dá)成。行業(yè)內(nèi)將“業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的數(shù)據(jù)及流程有機(jī)融合”簡(jiǎn)稱為“業(yè)財(cái)融合”。業(yè)財(cái)融合視角下預(yù)算管理的特征如下：

1.戰(zhàn)略導(dǎo)向：基于業(yè)財(cái)融合的預(yù)算管理要求在企業(yè)戰(zhàn)略指引下，企業(yè)結(jié)合當(dāng)前的具體市場(chǎng)形勢(shì)做出預(yù)算，針對(duì)性地制定長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)，可幫助企業(yè)更加謹(jǐn)慎性地逐步落實(shí)長(zhǎng)期目標(biāo)與和短期目標(biāo)。

2.有效利用資源：基于業(yè)財(cái)融合的預(yù)算管理是一種將業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)精密結(jié)合的管理模式，它能夠有效辨認(rèn)和量化價(jià)值活動(dòng)中的所有元素，從而找到價(jià)值活動(dòng)中利于增值的部分。這種模式可幫助企業(yè)節(jié)省資源，減少不必要的資源浪費(fèi)。

3.業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的預(yù)算更具競(jìng)爭(zhēng)力：企業(yè)的價(jià)值鏈決定了企業(yè)是否具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。價(jià)值鏈體現(xiàn)組織中各種活動(dòng)之間存在的業(yè)務(wù)關(guān)系，以業(yè)務(wù)流程為主線的預(yù)算就是業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的預(yù)算，使得預(yù)算管理系統(tǒng)成為一個(gè)業(yè)財(cái)融合的管理閉環(huán)。

4.以動(dòng)態(tài)管理手段完成業(yè)財(cái)融合：預(yù)算管理過(guò)程中，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，預(yù)算管理也要隨之一起發(fā)生改變?；跇I(yè)財(cái)融合的預(yù)算管理，可以保證業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)互相配合，根據(jù)具體情況實(shí)時(shí)調(diào)整預(yù)算管理模式，使之適應(yīng)外部環(huán)境。

3　H公司預(yù)算管理現(xiàn)狀問(wèn)題及原因分析

3.1　預(yù)算管理體系現(xiàn)狀

H公司始建于1952年，是一家在湘建筑央企全資子公司，擁有電力施工總承包一級(jí)資質(zhì)。H公司業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)不斷加大、盈利能力不穩(wěn)定，資源配置難度進(jìn)一步加大，H公司出現(xiàn)利潤(rùn)率不高，流動(dòng)資金緊張及“兩金”余額過(guò)高的局面，實(shí)施有效的全面預(yù)算管理是保障公司整體戰(zhàn)略得到有效實(shí)施的重要抓手。為了做好公司的全面預(yù)算管理，H公司依據(jù)財(cái)政部和上級(jí)單位的要求，制定了《全面預(yù)算管理辦法》。

在預(yù)算管理手段方面：H公司預(yù)算管理分為項(xiàng)目預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，在業(yè)務(wù)信息化方面主要是推行以項(xiàng)目綜合管理信息系統(tǒng)為主，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不統(tǒng)一、業(yè)財(cái)融合不深，預(yù)算管理水平處在探索階段，項(xiàng)目生命周期預(yù)算管理和全面預(yù)算管理的結(jié)合不夠，實(shí)施效果不理想。迫切需要以建設(shè)全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)為抓手，建立業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)深度融合的全面預(yù)算管理平臺(tái)，保障戰(zhàn)略落地。

3.2　預(yù)算管理存在的問(wèn)題

1.沒(méi)有全員參與使預(yù)算編制不系統(tǒng)。由于H公司長(zhǎng)期以來(lái)項(xiàng)目分散，預(yù)算編制體系比較偏財(cái)務(wù)，業(yè)務(wù)人員理解難度大，業(yè)務(wù)預(yù)算由于參與度不高，一直未進(jìn)行迭代和更新；另外，業(yè)務(wù)預(yù)算體系不夠健全，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)邏輯性不強(qiáng)，關(guān)聯(lián)度不高，使財(cái)務(wù)預(yù)算的編制基礎(chǔ)支撐性不強(qiáng)，數(shù)據(jù)整體也不夠系統(tǒng)。

2.基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不統(tǒng)一預(yù)算結(jié)果不準(zhǔn)確。H公司此前預(yù)算管理手段主要是傳統(tǒng)的excel表，編制工作量大、編制信息傳遞數(shù)據(jù)后、匯總和修改的工作量大，數(shù)據(jù)修訂不及時(shí)，不能及時(shí)的查看匯總數(shù)據(jù)的信息。預(yù)算信息不能共享、無(wú)法及時(shí)對(duì)預(yù)算事項(xiàng)進(jìn)行跟蹤和控制。預(yù)算編制結(jié)果無(wú)法在業(yè)務(wù)前端或者業(yè)務(wù)發(fā)生過(guò)程中進(jìn)行控制，只能事后分析。

3.缺乏管理手段使預(yù)算控制不到位。H公司此前主要針對(duì)部門費(fèi)用和項(xiàng)目管理費(fèi)進(jìn)行了預(yù)算分析和控制，但建筑工程企業(yè)主要業(yè)務(wù)是圍繞項(xiàng)目為核心，項(xiàng)目收支中占比較大的合同性收支在項(xiàng)目生命周期過(guò)程中的現(xiàn)金流控制未能充分體現(xiàn)。H公司此前的預(yù)算管理缺乏一套可行的、全面的、科學(xué)合理的覆蓋公司整體和各級(jí)項(xiàng)目的資金管理體系。

4.缺乏剛性約束使預(yù)算考核不嚴(yán)肅。H公司項(xiàng)目多、項(xiàng)目復(fù)雜，且項(xiàng)目管理比較粗放，預(yù)算考核往往在公司層和二級(jí)部門層面，未建立以項(xiàng)目為中心的項(xiàng)目預(yù)算考核體系；預(yù)算考核與項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效考核掛鉤不強(qiáng)，項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)隊(duì)對(duì)預(yù)算不夠重視，預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行配合度不強(qiáng)，超預(yù)算或者預(yù)算完成度低的情況非常普遍，預(yù)算考核執(zhí)行不夠嚴(yán)肅。
3.3　問(wèn)題原因分析
1.經(jīng)營(yíng)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算結(jié)合不夠。H公司預(yù)算管理起步較早，分為項(xiàng)目預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，兩類預(yù)算關(guān)聯(lián)度不高。預(yù)算管理停留在財(cái)務(wù)預(yù)算層面，存在短期行為，未能與公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略相適應(yīng)，年度預(yù)算與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、戰(zhàn)略規(guī)劃關(guān)聯(lián)不強(qiáng)，預(yù)算編制與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)活動(dòng)脫節(jié)，業(yè)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行、考核缺少剛性原則，最終體現(xiàn)為財(cái)務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算兩張皮的現(xiàn)象。

2.預(yù)算信息化落后業(yè)財(cái)融合不足。H公司采用的預(yù)算管理手段主要以手工為主，部門間數(shù)據(jù)缺乏共享、交換的平臺(tái)，無(wú)法連接一個(gè)個(gè)的“信息孤島”，難以對(duì)資金實(shí)施全過(guò)程管理和實(shí)時(shí)監(jiān)督。業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)進(jìn)度不一致，業(yè)務(wù)規(guī)則變更頻繁，共享對(duì)接困難；業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)的之間缺乏統(tǒng)一的、整體的管理一體化邏輯。

3.缺少業(yè)財(cái)融合復(fù)合型專業(yè)人才。H公司信息化起步晚，信息化建設(shè)基礎(chǔ)不夠，未形成全面有效的信息化系統(tǒng)。雖然各個(gè)職能管理?xiàng)l線針對(duì)個(gè)別業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)和引進(jìn)了許多業(yè)務(wù)系統(tǒng)，但體系化不夠，未充分形成完備的信息化運(yùn)維和開(kāi)發(fā)人才隊(duì)伍。財(cái)務(wù)人員不懂IT，IT人員不懂財(cái)務(wù)，系統(tǒng)建設(shè)團(tuán)隊(duì)技術(shù)能力不足；分析人才缺乏，數(shù)據(jù)利用不高。

4　H公司業(yè)財(cái)融合導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)

設(shè)計(jì)H公司業(yè)財(cái)融合導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系，要遵循全面性原則、戰(zhàn)略性原則、效益優(yōu)先原則、重要性原則。需要深度融合建筑工程企業(yè)的特點(diǎn)，立足H公司項(xiàng)目預(yù)算管理的核心，建立業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的預(yù)算管理體系，實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制、執(zhí)行、分析和考核的體系化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化管理，滿足不同預(yù)算責(zé)任主體對(duì)預(yù)算管理的要求，有效配置企業(yè)資源。

4.1　H公司業(yè)財(cái)融合導(dǎo)向的全面預(yù)算組織體系設(shè)計(jì)

要建立由預(yù)算決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算工作機(jī)構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)組成的“上下結(jié)合、分級(jí)管理、層層負(fù)責(zé)、全員參與”的全面預(yù)算管理組織體系，構(gòu)建職責(zé)分明、縱橫交織的矩陣型管理組織架構(gòu)。集團(tuán)層面建立包含全面預(yù)算管理委員會(huì)、全面預(yù)算管理委員會(huì)辦公室、全面預(yù)算執(zhí)行單位的三級(jí)預(yù)算管理組織體系，辦公室設(shè)在財(cái)務(wù)部門。

各級(jí)單位的預(yù)算責(zé)任部門，是預(yù)算管理的參與和執(zhí)行機(jī)構(gòu)。H公司范圍內(nèi)的公司總部、項(xiàng)目公司（項(xiàng)目部）及所屬各單位均為預(yù)算責(zé)任部門，在公司全面預(yù)算管理委員會(huì)的指導(dǎo)下，開(kāi)展全面預(yù)算PDCA管理工作。最重要的預(yù)算執(zhí)行部門機(jī)構(gòu)為H公司項(xiàng)目部。

業(yè)財(cái)融合全面預(yù)算管理制度在H公司整個(gè)制度體系系統(tǒng)中應(yīng)處于起點(diǎn)，一方面需要制定全面預(yù)算管理的頂層制度，對(duì)全面預(yù)算管理的職責(zé)與分工、管理的原則與內(nèi)容、管理的范圍與深度等進(jìn)行明確；另一方面在業(yè)務(wù)制度建立的過(guò)程中，需要讓全面預(yù)算的管理理念覆蓋和滲透到其中，從制度上保證預(yù)算管理融入了業(yè)務(wù)并覆蓋了公司的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程受預(yù)算的控制和監(jiān)督。

4.2　H公司業(yè)財(cái)融合導(dǎo)向的全面預(yù)算目標(biāo)體系設(shè)計(jì)

H公司戰(zhàn)略目標(biāo)是全面預(yù)算管理的導(dǎo)向。預(yù)算管理目標(biāo)是公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的預(yù)先安排，在充分整合和安排資源的同時(shí)，也能調(diào)動(dòng)預(yù)算執(zhí)行主體的積極性、責(zé)任心，整體提高公司的經(jīng)營(yíng)效益，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。公司總部結(jié)合下級(jí)機(jī)構(gòu)的反饋以及自身的發(fā)展規(guī)劃，確定出H公司全年的預(yù)算目標(biāo)，并層層分解到二級(jí)機(jī)構(gòu)、三級(jí)機(jī)構(gòu)。H公司全面預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)設(shè)計(jì)如表1所示。

在H公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的指引下，通過(guò)年度預(yù)算目標(biāo)的分解保證各層級(jí)單位的協(xié)同發(fā)展和對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)支持。核心預(yù)算目標(biāo)要層層分解，貫穿到底。

在年度預(yù)算編制正式啟動(dòng)前，要求各層級(jí)單位自下而上預(yù)報(bào)下一年度能完成的預(yù)算目標(biāo)，主要根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)要求、資源配置需求等，結(jié)合長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和對(duì)標(biāo)分析，確定H公司的年度預(yù)算目標(biāo)，上報(bào)上級(jí)單位進(jìn)行審批。在此基礎(chǔ)上，將審批確定后的年度預(yù)算目標(biāo)下達(dá)給二級(jí)機(jī)構(gòu)，各二級(jí)機(jī)構(gòu)根據(jù)確定的預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合公司要求、市場(chǎng)情況、自身特點(diǎn)、業(yè)務(wù)特性制定相應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)向三級(jí)機(jī)構(gòu)分解。公司預(yù)算目標(biāo)的重點(diǎn)是項(xiàng)目預(yù)算目標(biāo)確定，H公司下達(dá)項(xiàng)目部年度指標(biāo)與項(xiàng)目全周期預(yù)算的關(guān)系。

3.各層級(jí)預(yù)算主要目標(biāo)

所屬單位年度預(yù)算整體目標(biāo)包括市場(chǎng)簽約、營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、利潤(rùn)總額、兩金、資金回收、科技支出等。

4.3　H公司業(yè)財(cái)融合導(dǎo)向的全面預(yù)算流程體系設(shè)計(jì)

1.全面預(yù)算管理流程體系。包括預(yù)算編制及分解、預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算分析和預(yù)算考核，各項(xiàng)流程既獨(dú)立又呈遞進(jìn)關(guān)系，相互協(xié)同形成閉環(huán)管理。全面預(yù)算管理流程體系如圖6所示。

2.預(yù)算編制流程設(shè)計(jì)。

H公司全面預(yù)算編制整體流程如圖7所示。

3.預(yù)算編制指標(biāo)體系（1）總體設(shè)計(jì)原則

H公司預(yù)算編制指標(biāo)為一套，統(tǒng)一管理，由總部進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)，一套體系中體現(xiàn)公司各個(gè)業(yè)態(tài)的預(yù)算需求，在總部可匯總和查詢不同預(yù)算責(zé)任主體的預(yù)算管理情況。H公司全面預(yù)算編制表樣遵循企業(yè)價(jià)值鏈原理設(shè)計(jì)，具體包括業(yè)務(wù)預(yù)算、專業(yè)預(yù)算、綜合預(yù)算等。（2）項(xiàng)目預(yù)算與年度預(yù)算、資金預(yù)算的關(guān)系
項(xiàng)目預(yù)算編制表根據(jù)項(xiàng)目施工周期編制，工程進(jìn)度規(guī)則分解到年度及月度，以便年度及月度預(yù)算取值。

4.4　H公司業(yè)財(cái)融合導(dǎo)向的全面預(yù)算控制體系設(shè)計(jì)

預(yù)算控制的方式主要包括事前控制、事中控制、事后控制三種。在預(yù)算控制實(shí)務(wù)中，應(yīng)當(dāng)改變“所有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)或事項(xiàng)，只是進(jìn)行事后反映、監(jiān)督、分析”的現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)“事前控制、事中控制為主，事后控制為輔”的模式。在預(yù)算控制時(shí)，由業(yè)務(wù)經(jīng)辦人填寫相應(yīng)的單據(jù)，由相關(guān)負(fù)責(zé)人、歸口管理部門及公司分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)所發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)或事項(xiàng)進(jìn)行審核、審批；

1.預(yù)算控制主要原則

H公司的預(yù)算控制要?jiǎng)傂院腿嵝钥刂葡嘟Y(jié)合，實(shí)現(xiàn)單項(xiàng)與總額結(jié)合、年度與月度結(jié)合。H公司控制以預(yù)算為依據(jù)，強(qiáng)調(diào)分級(jí)控制，控制重點(diǎn)突出，H公司預(yù)算執(zhí)行控制強(qiáng)調(diào)在合同簽訂、采購(gòu)、付款等方面進(jìn)行事前和事中控制。

2.預(yù)算控制內(nèi)容

H公司的預(yù)算執(zhí)行控制重點(diǎn)是對(duì)下屬項(xiàng)目部項(xiàng)目進(jìn)度及項(xiàng)目成本的控制，對(duì)主要控制對(duì)象從控制依據(jù)、控制周期、控制流程、主要責(zé)任人等要點(diǎn)進(jìn)行預(yù)算的執(zhí)行控制。

3.預(yù)算控制流程

當(dāng)項(xiàng)目發(fā)生收、支或者成本類業(yè)務(wù)時(shí)，系統(tǒng)根據(jù)會(huì)計(jì)平臺(tái)設(shè)定的規(guī)則，自動(dòng)將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)傳遞到財(cái)務(wù)賬務(wù)體系中，通過(guò)打通業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)賬務(wù)體系就能及時(shí)反映項(xiàng)目的收支、利潤(rùn)和盈虧情況。

4.5　H公司業(yè)財(cái)融合導(dǎo)向的全面預(yù)算調(diào)整體系設(shè)計(jì)

H公司的預(yù)算調(diào)整采用自下而上、年中調(diào)整的調(diào)整方式。預(yù)算方案一經(jīng)批準(zhǔn)，一般情況下不得隨意調(diào)整。在發(fā)生以下事項(xiàng)的條件下，各預(yù)算責(zé)任單位可以提出調(diào)整申請(qǐng):公司發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生重大調(diào)整導(dǎo)致公司戰(zhàn)略目標(biāo)及公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃發(fā)生重大調(diào)整；公司內(nèi)、外部環(huán)境發(fā)生重大變化；發(fā)生不可抗力的事件，如重大自然災(zāi)害等；導(dǎo)致預(yù)算編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的情況發(fā)生時(shí)。

預(yù)算調(diào)整分為定期調(diào)整和非定期調(diào)整，預(yù)算調(diào)整由預(yù)算責(zé)任主體在中期提出，經(jīng)審批與批準(zhǔn)后執(zhí)行。

定期調(diào)整：定期調(diào)整周期為半年，除預(yù)算基礎(chǔ)和預(yù)算假設(shè)發(fā)生重大變化時(shí)，原則上不做預(yù)算調(diào)整。預(yù)算調(diào)整內(nèi)容涉及:新簽合同額、營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額、歸母公司凈利潤(rùn)、EVA、收入利潤(rùn)率、毛利率、凈資產(chǎn)收益率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率等各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)。

非定期調(diào)整：預(yù)算定期調(diào)整之外的，各預(yù)算單位突發(fā)的、重大的、個(gè)性化的預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)。需按照嚴(yán)格的調(diào)整流程逐級(jí)申請(qǐng)，強(qiáng)調(diào)預(yù)算控制剛性。

4.6　H公司業(yè)財(cái)融合導(dǎo)向的全面預(yù)算分析體系設(shè)計(jì)

H公司建立預(yù)算分析標(biāo)準(zhǔn)流程，運(yùn)用月度通報(bào)、季度經(jīng)營(yíng)分析、年末目標(biāo)管控、年中過(guò)程管控、事后考核、事前預(yù)警、績(jī)效看板、短板提示、信息化等手段，建立多維立體監(jiān)控體系。利用“季度預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)”，采用科學(xué)分析方法，對(duì)預(yù)算執(zhí)行完成情況與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行差異分析，找到預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中存在的問(wèn)題和出血點(diǎn)，及時(shí)采取糾正措施。

1.預(yù)算分析方法。H公司可采用差異分析法、對(duì)比分析法、對(duì)標(biāo)分析法、結(jié)構(gòu)分析法、趨勢(shì)分析法、因素分析法、排名分析法、多維分析法等方法從“多元多維”角度開(kāi)展全面預(yù)算分析。

2.預(yù)算分析主體。預(yù)算分析由預(yù)算管理委員會(huì)組織，分析的主體是各本部各部門、二級(jí)機(jī)構(gòu)，而不僅是財(cái)務(wù)部門。各部門、項(xiàng)目部進(jìn)行基礎(chǔ)分析，預(yù)算管理辦公室進(jìn)行綜合分析。

3.預(yù)算分析內(nèi)容。H公司分析的內(nèi)容主要包括關(guān)鍵指標(biāo)分析，經(jīng)營(yíng)預(yù)算分析，投融資預(yù)算分析、財(cái)務(wù)預(yù)算分析及排名分析。

4.7　H公司業(yè)財(cái)融合導(dǎo)向的全面預(yù)算考核體系設(shè)計(jì)

1.預(yù)算管理與績(jī)效管理關(guān)聯(lián)

不納入績(jī)效管理的預(yù)算目標(biāo)，就無(wú)法真正發(fā)揮全面預(yù)算的管理功能。預(yù)算管理目標(biāo)是重要的績(jī)效管理內(nèi)容，預(yù)算管理目標(biāo)在制定過(guò)程中體現(xiàn)了一定的科學(xué)性、在各個(gè)主體內(nèi)部達(dá)成預(yù)算目標(biāo)的一致、預(yù)算目標(biāo)具有可執(zhí)行、可量化、可調(diào)整等特點(diǎn)，因此通過(guò)對(duì)預(yù)算管理目標(biāo)完成情況進(jìn)行分析，可以為績(jī)效管理提供考核與評(píng)價(jià)依據(jù)，并且有利于激發(fā)各個(gè)責(zé)任主體完成目標(biāo)的積極型，達(dá)到績(jī)效管理促進(jìn)經(jīng)營(yíng)效益提升的目的。H公司在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)，采納“平衡計(jì)分卡”，在績(jī)效考核過(guò)程中更多的關(guān)注平衡關(guān)系，從持久、均衡、多維的角度完成績(jī)效管理。

2.預(yù)算績(jī)效考核的主要內(nèi)容

全面預(yù)算考核分為定量考核和定性考核。

預(yù)算考核指標(biāo)內(nèi)容上按照“統(tǒng)一指標(biāo)名稱、統(tǒng)一指標(biāo)定義、統(tǒng)一計(jì)算邏輯、統(tǒng)一數(shù)據(jù)來(lái)源、統(tǒng)一考核方式、統(tǒng)一數(shù)據(jù)維護(hù)”六統(tǒng)原則，進(jìn)行統(tǒng)一管理。對(duì)上業(yè)績(jī)考核指標(biāo)是國(guó)資委下達(dá)的年度考核指標(biāo)和專項(xiàng)任務(wù)指標(biāo)；對(duì)內(nèi)預(yù)算管理指標(biāo)分為通用指標(biāo)和個(gè)性指標(biāo)，通用指標(biāo)以公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)為主，設(shè)置基本指標(biāo)、分類指標(biāo)等；個(gè)性指標(biāo)突出行業(yè)特點(diǎn)、關(guān)注重點(diǎn)、預(yù)算分析等個(gè)性化要求。

3.績(jī)效考核實(shí)施。

5　業(yè)財(cái)融合導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系實(shí)施保障

5.1　領(lǐng)導(dǎo)支持認(rèn)可給力

業(yè)財(cái)融合全面預(yù)算管理體系的建設(shè)本質(zhì)上是一個(gè)管理變革的過(guò)程，建設(shè)過(guò)程中勢(shì)必會(huì)對(duì)現(xiàn)有的管理制度和流程造成沖擊，也必將面臨各種阻力。要想在最短的時(shí)間內(nèi)消除阻力，達(dá)成共識(shí)，領(lǐng)導(dǎo)大力支持是關(guān)鍵。在建設(shè)過(guò)程中，項(xiàng)目取得了公司董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的大力支持，公司領(lǐng)導(dǎo)親自督辦、成立專門項(xiàng)目組負(fù)責(zé)具體實(shí)施、跟蹤和協(xié)調(diào)。在對(duì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的改造，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)制定和數(shù)據(jù)處理上，取得了較好的配合。

5.2　人員素質(zhì)執(zhí)行加力

全面預(yù)算管理實(shí)施核心是人的因素。在系統(tǒng)實(shí)施上，H　公司在項(xiàng)目開(kāi)始就制定了每一個(gè)階段的詳細(xì)工作計(jì)劃，嚴(yán)格按照預(yù)計(jì)工期節(jié)點(diǎn)開(kāi)展項(xiàng)目工作。過(guò)程中問(wèn)題積極溝通協(xié)調(diào)，具體分析問(wèn)題及風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)采取應(yīng)對(duì)措施，改進(jìn)工作方法。在系統(tǒng)的推廣上，H公司大力宣貫全面預(yù)算管理及數(shù)字化轉(zhuǎn)型理念，深入推進(jìn)各項(xiàng)工作實(shí)施。在系統(tǒng)應(yīng)用上，H公司定期對(duì)全面預(yù)算管理系統(tǒng)執(zhí)行情況進(jìn)行通報(bào)，制定規(guī)范規(guī)則18條，對(duì)各單位應(yīng)用進(jìn)行考核，真正讓信息系統(tǒng)應(yīng)用起來(lái)。

5.3　信息技術(shù)支撐有力

大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、智能制造、數(shù)字孿生等技術(shù)革命興起，賦予了企業(yè)傳統(tǒng)IT系統(tǒng)許多新特性，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進(jìn)程中，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理、市場(chǎng)銷售、研究開(kāi)發(fā)、運(yùn)服務(wù)模式都將發(fā)生顛覆性的改變。特別是在“創(chuàng)建智慧型企業(yè)、進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型”的大浪潮下，H公司堅(jiān)持戰(zhàn)略規(guī)劃引領(lǐng)，抓好信息化戰(zhàn)略實(shí)施落地，公司實(shí)行轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略以來(lái)，強(qiáng)化新時(shí)代信息化戰(zhàn)略實(shí)施對(duì)于提升公司生產(chǎn)能力和促進(jìn)跨越式發(fā)展具有重大的意義。

5.4　流程再造提高合力

H公司全面預(yù)算管理流程再造的中心思想是要打破現(xiàn)在的以職能管理為主的多頭管理方式，以業(yè)務(wù)流程為核心，重新規(guī)劃管理流程，全面規(guī)劃企業(yè)的工作運(yùn)行步驟，追求整體最優(yōu)，而不是單個(gè)流程或者環(huán)節(jié)最優(yōu)。H公司積極探索進(jìn)一步完善全面預(yù)算管理制度，重新進(jìn)行了修編，進(jìn)一步優(yōu)化了全面預(yù)算科目與報(bào)表體系，建立年度預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算與資金預(yù)算的勾稽管理，利用預(yù)算科目進(jìn)行關(guān)聯(lián)。公司制定了3-5年的信息化建設(shè)藍(lán)圖，從主數(shù)據(jù)建設(shè)與規(guī)范為起點(diǎn)，規(guī)劃業(yè)財(cái)融合的全面預(yù)算管理實(shí)施步驟。

6　結(jié)論及建議

成功實(shí)施業(yè)財(cái)融合導(dǎo)向的全面預(yù)算管理前提條件。全面預(yù)算管理信息化的實(shí)施需要多部門聯(lián)動(dòng)，特別是業(yè)財(cái)融合方面（包含管理融合及系統(tǒng)融合），需要各部門建立有效的工作協(xié)同機(jī)制，需要具備一定的信息化水平。實(shí)施過(guò)程中需要實(shí)施主體“一把手”親自領(lǐng)導(dǎo)并參與，需要各業(yè)務(wù)部門及各單位切實(shí)參與進(jìn)來(lái)，該項(xiàng)目單靠財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)及財(cái)務(wù)部門時(shí)無(wú)法徹底深入推進(jìn)。

建筑工程企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理必須要牢牢抓住項(xiàng)目預(yù)算的核心。項(xiàng)目管理是公司管理及信息化管理的核心，以項(xiàng)目成本管理為主線進(jìn)行項(xiàng)目施工（或總承包）全過(guò)程信息化管理，是業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)的核心；以業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)資金一體化為核心的企業(yè)全業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)一體化系統(tǒng)，是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)信息互聯(lián)互通、數(shù)據(jù)流動(dòng)共享、公司監(jiān)控層信息化建設(shè)的核心。

高度重視業(yè)財(cái)主數(shù)據(jù)管理，公司各主數(shù)據(jù)按照業(yè)務(wù)分工由各業(yè)務(wù)部門從源頭進(jìn)行管理，管理職責(zé)明確。主數(shù)據(jù)是整個(gè)信息化建設(shè)的基礎(chǔ)，主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)是所有信息化系統(tǒng)的基礎(chǔ)，同時(shí)也是最難梳理、完善期間最漫長(zhǎng)的系統(tǒng)，需要長(zhǎng)期投入精力；更需要一盤棋的進(jìn)行維護(hù)，否則地基不穩(wěn)，各個(gè)系統(tǒng)也無(wú)法做到真正的互聯(lián)互通。